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忠于事实

夏洛特·罗伯茨

在阿巴拉契亚的两座山脉中，有一个玻璃瓶制造小厂。前些年，我参观过这个工厂，并为工厂的高级管理团队提供有效合作方面的服务。在第一次会议上，我们试图定下一些基本规则。质量控制经理建议：“我们要诚实。”

我立刻注意到生产主管在偷笑。他是一个严厉冷酷、爱捉弄人的人。“我只能达到有弹性的诚实。”他说，“例如，如果我能让我的瓶子蒙混过关，逃避质检以换取我的生产奖金，我会这样做。”

这时候，质检经理从椅子上跳起来，像一头被激怒的大灰熊，朝生产经理冲了过去。要不是两位经理中间有四个人将他们分开，一场拳脚相加的打斗是不可避免的。我们花了半个小时才将局面平息下来。然后，我问了几个问题。质检经理说，生产经理可以每天根据生产的瓶子数获得相应的报偿，可以不顾及质量情况。而质检经理却常常因为瓶子质量低劣而受到惩罚。

看到两个人被他人手臂挡着，互相怒吼，我深切体会到当某人在组织里疾呼“讲真话”时会引起什么样的情绪沸腾。

认清事实和讲真话是自我超越和相关的共同愿景修炼的基本要素。（在这里，事实并非指“绝对的真理”，而是你看到的那种事实。）由于创造性张力取决于对现状的清晰理解，当人们自欺欺人或互相欺骗时，它就会消失殆尽。那么，要组织里的员工讲真话为什么这么难呢？为什么当事实能有所帮助，使我们能采取修正行动，或根据自己的真心希望作出选择时，讲真话反而特别困难呢？

答案来自于诚实与忠诚之间的冲突。在我们生活和工作的大多数关系结构里，讲真话的需要往往和在系统中业已建立的忠诚关系相抵触。这些对老板、对报酬和奖励，或对判断轻重标准的长期传统心态的忠诚，都是如此根深蒂固，以致凡事都以这个考虑为优先。如果自我超越要在组织中推行，强调要忠于事实，那么就会出现两种忠诚相互冲突的痛苦阶段。

处在不诚实的夹板中

例如，前面的生产主管被夹在两种相互抵触的选择中间。他可以讲真话，停止生产以确保瓶子质量，坚持对工厂整体业绩的效忠，并放弃自己的奖金（同时也背弃了最高主管真正的奖励动机）。或者他能继续蒙混过关，逃避质检而顺从于组织中的奖励制度，尽其所能制造没有冲突的假象。既然同一结构中的不同员工会产生同样的问题，我们中的大多数人面临这种处境时，可能也会采取同样的解决方案，也就是他所说的“有弹性的诚实”。

相同情况也会经常出现在“枪毙信使（即发布坏消息的人）”的组织里。公布事实，同时又效忠于组织的长期改进目标，几乎不可能。这是因为没有人会支持你。掩盖事实意味着否认自己的看法。最后大多数人不得不采取中间立场，尽力通过避免冲突的方式来平衡各种忠诚需求：把问题和责任的重担一肩扛起，希望自己能偷偷地把问题解决。这是一种十分令人沮丧的妥协，因为忠于事实、忠于岗位和忠于和平三者不可能同时兼顾。

唯一永恒的忠诚是对事实的忠诚，所有鼓励我们逃避现状的忠诚，包括大多数“有弹性的诚实”，迟早都会在组织环境中碰壁。的确，“有弹性的诚实”政策，以及它所造成的质量问题，最终让这家阿帕拉契山中的玻璃瓶厂濒临破产的边缘。

扫除说真话的障碍

那么，你将如何在忠于事实和忠于其他事情之间取得平衡呢？

■寻找阻碍人们坦率直言的系统障碍。 检查所有惩罚说真话的正式及非正式制度，如冷嘲热讽的玩笑和诋毁之言。在那家玻璃瓶厂，当财务总管提醒总裁他对“有弹性的忠诚”也抱支持态度时，总裁在接下来的20分钟内，有7次“半开玩笑”地严厉批评了财务总管。

对说真话的惩罚很可能发展为不必要的苦差、降职或开除等处分。在另一个公司的主管会议上，销售经理对提出坏消息的下属大声怒吼：“你小子最好给我小心一点，咱们走着瞧。”此后，这名下属每天早上和下午都必须打电话进来，报告业绩。这是一种极不寻常的带有侮辱性的惩罚措施。最后，在受尽各种折磨后，他还是被解雇了。此后事情的发展证明，他以前在主管会议上所说的话是正确的。

■提供有关事实的背景和训练。 组织成员必须能接触到足以了解事实的各种信息。一个小公司总裁对全体员工发表了重要演说，讲述了公司面临的危险财务状况，公司股票行情所受到的影响，以及大大降低成本的必要性。他想唤起解决问题的合作精神。但是由于许多听讲的员工事先毫无心理准备，繁杂的细节搞得他们头昏脑涨，他们只好试图从老板的声调以及他郑重其事地召开这次特别会议上揣测演讲的意义。演讲结束后，员工边走边说：“假如我们不能推出更多的产品，就要人头落地了。”如果在这样的演说后有针对性地安排培训，将能帮助员工更清楚地了解事实。

这里有价值的技巧是深度汇谈，参见本书第151页GS科技公司的故事，也可以参考第590页中我们对《伟大的商业游戏》一书的评论。

■即使无法做到百分之百的诚实，你仍然应该保持诚实的精神 。例如，当员工被辞退的时候，管理层通常很难说明真相。在一个管理层会议上，公司总裁向到会员工解释了为什么一个深受欢迎的高级经理没有被提拔到执行董事的职位。“一些人很关心为什么凯瑟琳没有坐上这个位子，”他说，“她和我谈论过这件事了，我们觉得她还没有作好充分的准备。然而，我还是承诺要好好培养她。”他没有解释“没有准备好”是什么意思。尽管如此，员工对他的坦诚和尊重还是给予了积极的评价。同时，凯瑟琳说她感到十分轻松，她感到总裁已经作了公开的承诺要培养她，她背后的闲言碎语也会就此平息。

■制定正式的赦免政策。 “当你开始一个品质提升计划时，”著名的品质管理顾问比尔·康威（Bill Conway）说：“最重的是对那些讲真话的人给予赦免政策，否则员工必然虚报他们所收集的信息。员工需要知道如果他们因为讲真话而受到惩罚时，他们可以不受威胁地向上申诉。”在每个学习型组织里，一些正式政策应该表明这种理念：因为系统有关的问题而去责备个人毫无意义。

赦免政策是一条双向渠道。当上层经理并非有意犯了一个错误，并且把这个事实讲述出来的时候，他也需要知道员工、同事和董事都会原谅他。

觉悟时刻

里克·罗斯

目标：

有些读者的习惯大概和我一样，先说话，再问问题。我们的问题之一是：“我刚才为什么会这样说，我为什么不先想想看？”“觉悟时刻”就是实时反思的练习，它让你及时停下来，很快了解现状。如果你经常练习，则在事情发生的时候，你的实时反思就会更有建设性。而且，经过深思熟虑，这要比信口胡言有效多了。你可以随时做这项练习。关键是在你最需要它的时候，比如在痛苦的时刻进行练习。你可以用“记住‘觉悟时刻’”这种习惯提醒自己，然后做下面的练习。

停下来问自己：

1.现在到底在发生什么？

再进一步问自己三个附带问题：

我现在在做什么？

我现在感觉如何？

我现在在想什么？

然后再问第二个主要问题：

2.我现在想要什么？

也就是说，问问你自己想从这段谈话中获得些什么。往往只问这个问题就会带来一些变化，而用不着你作出深思熟虑的决定。

这能引导你进入第三个问题：

3.我现在正在做的事情中有哪些阻碍了我获得我想要的东西？

这时候，你要作个选择，你要做的就是对你说“我选择……”

最后——

4.深吸一口气，完成练习。

现在你已经知道你想要的东西，可以朝这个目标前进了。有时这表示朝你明确的目标直接进发。有时候，正如罗伯特·弗里茨建议的那样，仅仅改变你的注意力就行了。改变话题、换花样、做任何你想做的事情，不要一直卡在困境中出不来。

行动中的觉悟时刻

我在一场激烈的争辩中做了这个练习；虽然那是很难记起“觉悟时刻”的时候。例如，最近在一次研讨会上，总有人站起来要求我总结我两天来所讲的每一件事情。我怒火中烧，难道他不是一直在听吗？我大声地顶回去：“你简直在胡说八道。”然后我记起了“觉悟时刻”的练习并且自问：

发生了什么事？“我和别人发生冲突了。”

你在做什么？“我正在争论，事实上，我狠狠地把这个家伙顶回去了。”

你感觉如何？“我很难过，我很厌烦。”

你在思考什么？“我断定，要么这是一个令人讨厌的家伙，要么就是他在故意刁难我。”

你的呼吸状况如何？“我在大口喘气——怎么样？是不是想从中争个水落石出？”现在，为了自己，我想要什么？

通常，针对最后这个问题我会立刻回答：“我不想要的是……”并由此逐渐感悟到一些东西。

“我不希望这个家伙把我在众人面前弄得像个傻子一样。实际上，当我考虑这件事时，我不想再和他谈下去了。我想要什么？我想要他立刻闭嘴。不，我想要他的理解。我没有必要期望去更理解他，但我非常希望他对我所说的有个更好的体会。要讲清楚这些内容的确不易，我心情难过是因为我不知道怎样回答他的问题，因此怒气骤发。”

当然，现在我逐渐认识到这个家伙已经触动了我从未发现的敏感之处。所以我自问：

我正在做的事情中有哪些阻碍了我想要的结果？

“哦，可能是我拼命争辩，不肯让步吧。如果我能道歉，事情会比较容易解决。”

好吧，深呼吸一次，继续行动！

在我短暂地考虑完这些问题之后，我的态度和行为开始转变。我从未打算让这样的时刻到来（刚好相反），但现在，我却选择这么做。我向我对之怒吼过的人道歉并向大家描述了我的思想过程。有些学员后来告诉我，这是研讨会中最具震撼力的部分，只因为它向他们展示了反思是如何帮助化解这种突如其来的焦虑、怒火和沮丧，这是一个活生生的例子。

“觉悟时刻”是一种非常容易掌握的技巧，但是在我需要的时刻实际运用这个技巧又是另一回事，但我做得越来越好了。“关注”这种技巧的实际应用，对于那些容易陷入焦虑、愤怒、绝望、迷惑或迷恋自我形象的人，有着不可估量的价值。 WZPfHiF50cHmaZ6VnWhFTOYd+vdd1fBimwNBd8shtg1QO6/mtWiYBZa75v0CiYyf