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自我超越修炼中你可以预期…… |
夏洛特·罗伯茨
设想有这样一个组织：它充满了热情的员工，每个人都知道自己能充分成长发展，并且愿意实现组织的愿景与目标。他们完成工作时轻松自在、优雅从容，而且毫不费力。工作流程在团队之间和部门之间都顺畅通达。员工对公司的各个方面感到愉快和骄傲。
比如，他们为公司中公开探讨问题的气氛感到自豪，也为能够考虑彼此的意见并对自己周围系统的运作结构能有实实在在的影响力，而感到骄傲。公司每天都充满活力，完成的工作量不断增长，大家都兴致勃勃。
这种景象令你振奋，还是让你恐惧？如果你不希望员工把这样的热情、关怀和专注带到工作中去，那么你最好不要进入这项高强度练习，因为这项修炼会给每个人——尤其是高级经理带来前所未有的要求和压力。有些学习型组织以自我超越起步，而且发展良好；有些组织则应该从其他方面入手，以渐进的方式，逐步让人们发现应该如何实践这项修炼。
自我超越的修炼意味着带你进入心灵的领域。发展个人愿景，意味着你将挖掘内心深处的希望和期待，包括为超越自我的目标服务的期望，以及享受快乐人生的追求。
作出抉择和看清现实也会触动藏于心灵深处的情感。一开始，这会令很多人沮丧不已：“我并不想看到我是如此不喜欢现在的生活，我也不想面对改善生活的重压。”但这或许也能令人振奋：“我以前一直认为都是环境注定的，现在我终于明白，我可以做自己的主人。”这些情绪本身并没有什么不对，但是它们一旦出现，你就应该作好应对的准备。
为了提供条件，让个人发展创造能力去追求自己真正的关怀，组织必须投入远远超过大多数经理认为恰当的时间、精力和金钱。只有不到13%的美国工人曾经接受过改进工作的全面训练（不是例行的“在职培训”），难怪只有极少数人觉得公司主管关心员工的发展。自我超越修炼意味着公司愿意作出必要的投入，去创造适当的环境，以帮助员工，使他们成为高质量的贡献者。
如果你想更多地了解这种投资的机制，参见第120页。
经理们往往由于已经厌倦了传统的激励方式，转而求助于自我超越。有些人过去依赖“胡萝卜加大棒”的奖惩措施，另一些经理多年来则以恐吓手段（“危机谈话”）来激励员工。他们经常散布一些坏消息，例如不景气的环境、狼来了等。员工在一小段时间内会对这种激励作出反应，只要他们认为这种困难是真实的，他们甚至会团结一致，真心投入额外的努力去渡过难关。但是他们一旦认识到这些激励是想有意操纵他们，他们就会立即停止一切努力。
不幸的是，管理层在这时候早已陷入“转移负担”的模式中，丧失了以真诚的方式激励员工的基本能力。因此，他们更会依赖“胡萝卜加大棒”和“危机谈话”等手段，久而久之，持续引进新激励方式的努力将在组织内部产生一种无法消除的冷嘲热讽和玩世不恭的态度。
参见本书486页的“转移负担”。
在这个阶段，一些经理决定推行自我超越来感召员工，建立“热望”和“灵感”。他们安慰自己，用蜂蜜能比用醋逮到更多的苍蝇（当我第一次听我祖母说这个谚语时，我问她：要那么多苍蝇干吗）。但游戏规则的改变并不起作用，员工的嘲讽心态会继续深化，他们怀疑追求自我超越仅仅是公司的另一种把戏而已。
为什么不管用呢？因为自我超越的努力有赖大家放弃原本的假设，即认为人主要是为了金钱和被认可，因为恐惧而工作。相反，必须假定由于人们想要学习，想要为自己把事情做好，想要被当做人来看待。因此，他们在适当的工作氛围中，会献身工作和作出有效的承诺投入。这种态度转变是很困难的。一个办法是在自我超越修炼的同时，还要致力于深入建立共同愿景。在这个过程中，你的员工可以告诉你，自我超越的努力究竟对整体进步会有什么贡献。
有些人想要改变组织，但是由于自己职位卑微，难以成就大事。自我超越的修炼为他们提供了一个选择。作为个人，你永远可以不断进步，不断发展你的自我超越。
描绘个人愿景：四步练习
夏洛特·罗伯茨，布莱恩·史密斯，里克·罗斯
这个练习以非正式形式开始。你先坐下来为你的目标“编造”几点想法，把它们写在纸上、笔记本上或输入计算机。你无须让任何人知道这些想法，也没有“合适”的答案，更不会涉及输赢。你最好像做游戏一样发挥想象力，焕发活力，就好像你又回到童年时代，那时你也问过自己类似的问题。
选一个安静、可以放松的地方，最好是有舒适的家具，没有刺眼的灯光或其他会让你分心的干扰。你可以坐着或斜躺着，自由自在地写。放一首你心爱的曲子（如果你更喜欢安静也无妨）。最重要的是，给自己空出一段时间来做这个练习——要在你不忙的日子里，至少空出一个小时。在这段时间里，要谢绝所有的电话和访客。
目标：
这个练习帮助你描绘你的个人愿景：你想把你自己和周围的世界塑造成什么样子。
综述：
由于个人愿景需要承诺投入——毕竟，它会影响你的大部分决定，因此不可等闲视之。练习中的自我检测形式对一些读者来说可能很陌生。但是，只要坚持完成四个步骤，你就会意识到“我真正想要的是什么”这个问题的重要性。
步骤一：设想实现愿望后的情景
一开始，先把自己带入一种思考的状态。作几下深呼吸，呼气时，把所有的紧张情绪都释放出去。这样，你会感到放松、舒适和精力集中。
接着，你可以直接开始做练习了；或者你也可以选择轻松进入主题，先回想某些对你而言意义重大的景象或记忆，它可以是你最喜欢的自然景色（真实的或想象的）、与某位贵客的不期而遇、某种动物的样子，或是一次重要事件的非凡记忆：任何时候发生的、对你来说具有特别意义的事情。然后，睁开眼睛，开始回答下列问题：
想象你获得了一生中最渴望得到的成果。例如，想象你住在你最想住的地方，或者拥有了你最渴望拥有的邻里朋友关系，不要去管这个愿景是“可能”还是“不可能”实现的，想象你自己已经完全接受了生命中出现这样的结果，用笔描绘出（或勾画出）你所想象的体验，语气要好像这件事正在发生一样。
这到底是什么情景？
你的感受如何？
你会用什么样的语言来描绘它？
步骤二：反思愿景中出现的第一要素
现在停下来，想想你对第一个问题的回答。你是不是已经描绘出很接近你真正愿望的愿景？可能有许多原因让你难以做好这个练习：
■“我得不到我想要的东西”。 假装你能够拥有任何想要的东西，并不是一件容易的事。很多人发现这违背了从小就养成的习惯：“不要过多地在意你想要的东西，因为你很可能根本得不到它。”为了避免日后失望，你看轻了内心深处的愿望，“反正这个愿望实现不了。”或者，你可能觉得要实现愿望，必须以其他东西为代价：你若要拥有成功的事业，就得放弃美满的家庭，两者不可能兼得。
在这个练习中，你要努力发现的是你的愿景。至于愿景能否实现，还与此不相干（那是现状的一部分）。暂时把你对未来的疑虑、担心、恐惧和局限，都放在一边。假装现实人生真能实现你最深切的愿望，那之后又会发生什么事情？
■“我想要别人想要的东西”。 有些人根据心目中（父母、老师、老板或配偶）对他们的期望来选择愿景。但做这个练习时，要集中精力思考你想要的东西。你可能发现你会选择你同你爱人具有良好的关系，你希望有时间和你爱人共处、相互体谅、彼此忠实。但是，只有当你确实如此希望时，你才会选择它，而不仅仅因为你爱人会这样选择。
■“我想要什么并不重要”。 一些人认为他们想要什么并不重要。他们胡乱写下最先映入脑海的愿望，这样仅仅写一些“听起来还不错的旧愿景”。后来，他们需要有个清晰连贯的个人愿景作为进一步学习的基础，于是他们的草率就会被证明是起反作用的。不要小看自己，像许多人一样，你可能会怀疑你是否应得到回报。你应当大胆想象，如果你真得到了回报，它会是什么样的。
■“我已经知道我要什么”。 在这个练习里，你可能会对自己的愿望有新的感受，尤其是你有一段时间不曾考虑这个问题时。个人愿景不是已经完成的交易，好像只是隐藏在某处，等着你去挖掘和破译；相反，它需要你的创造力，并且需要你在一生中不断再创造。
■“我害怕自己想得到的东西”。 有时一些人说：“假如我就是不想再继续做目前的工作了呢？”另一些人担心，如果让自己开始思索，他们会控制不了自己，或者被迫改变自己的生活。
既然这是你的愿景，你就没有办法逃避，你只能越来越清楚地意识到它的存在。然而，我们建议你在做练习的时候，为自己设一个限度。假如某个主题让你吓坏了，你就忽略它。不过，你对某个问题感到很不自在，却可能是潜在的学习机会的信号。或许一两年后，你自己会选择重新思考这个问题。
■“我不知道我想要什么”。 在《有授权的经理人》（ The Empowered Manager ）中，彼得·布洛克（Peter Block）为声称没有愿景的人提供了一个有效的方法。事实上，他的说法是，别听信他们的话：
对这点我的反应是：“假设你有一个宏伟的愿景，那会是什么样子？”愿景存在于我们每个人的内心之中，即使我们还不明确，或者还尚未用语言表达出来。我们不愿说明自己的愿景，这恰恰是我们的绝望程度的表现，是我们不愿为自己的人生、工作单位和组织机构承担责任的表现。愿景声明表达我们的希望，而如果我们没有希望，就很难创造出愿景。
■“我知道我想要什么，但在职场上没有办法实现个人愿景。” 一些人担心自己的个人愿景会与组织的态度不相容。甚至考虑或提出这些愿望，都可能危及他们的工作和职位。这种态度阻止了许多人表述自己的愿景，或深入进行这项练习。
这个问题的确涉及现状，应该实际测试一下你这种感觉对不对。在我们认识的人中，有些真的做过这种试验。他们问单位的同事是否觉得这是个“危险”的愿景。回答往往是“没什么大不了的”。当我们直接询问的时候，组织往往比我们想象的更能够接受我们的目标与兴趣。
参见第122页的“检验个人愿景和公司文化的差异”。
尽管如此，你的愿景不能被公司接受的情况也是可能发生的。假如你在这里工作无法实现你的愿望，那你的愿景就可能包含寻找另一个能允许你成长和发展的工作单位。
步骤三：描绘你的个人愿景
现在开始回答这些问题。同样用当前的语气来描述，就好像事情正在发生。假如下面列出的各项不符合你的需要，你可以修改调整，直到把愿景的完整图像全部写下来。
设想在你的生命中你获取了深切渴望的成果。这些是什么样的成果呢？对你来说感觉如何呢？你会用什么语言来描绘它们呢？
自我形象： 假如你已成为你梦想里的那种人，你应该具备哪些品格？
有形资产： 你希望拥有什么样的物质财富？
家： 你理想的生活环境是什么样子？
健康： 你对健康、身材、运动以及与身体相关的方面有什么期望？
人际关系： 你愿意与朋友、家庭和其他人保持哪种类型的关系？
工作： 你理想的职业或工作环境是什么？你希望你的努力会产生什么样的影响？
个人追求： 在个人学习、旅行、阅读或其他活动领域中，你想创造什么局面？
社区： 你对生活社区或社会有什么样的愿景？
其他： 在你生命中的其他方面你还想创造些什么？
人生目标： 想象你的人生拥有一个独特的目标，通过你的行动、人际关系和生活方式你实现了这个目标。描绘这个人生目标，把这当做另一个反映你愿望的方式。
步骤四：阐述并澄清你的愿景
假如你和大多数人一样，你的选择会混合无私和以自我为中心的不同成分。人们有时会问：“假如我想要无数的钻石，或者一辆豪华跑车，行不行？”这个练习的部分目的在于暂时搁置你关于什么“值得”向往的判断。而要这样问：“这些愿景的哪个层面同你最热切的愿望最接近？”为了找到答案，你要充分地理清你愿景的每个维度。在这个步骤中，你要回头审查一下你写下的个人愿景的组成要素清单，包括自我形象、有形资产、家、健康、人际关系、工作、个人追求、社区、人生目标和其他的任何方面。
针对每个项目自问以下的问题：
如果我现在就可以实现这个愿望，我会接受它吗？
你愿景的某些部分会通不过这个问题的考验。另一些则有条件地通过：“是的，我想要它，但只有……”还有一些方面能通过考验，而且在此过程中会变得清晰起来。
人们有时候对自己的期望总是含混不清。例如，你记下了你想拥有一座城堡。但如果有人真的给你一座城堡，由于维护和重新装修的困难，你的生活很可能变得更糟。想象一下你要负责看好一座城堡，那你还会愿意接受它吗？或许你会这样修正你的期望：“我想要广大的生活空间，它既神秘又安全，同时还有全部现代生活的便利条件。”
假定我现在就实现了这个愿望，它能为我带来什么？
这个问题让你进入愿景中更丰富的图像，让你更清楚地看到愿景中潜在的内涵。例如，你可能写下你想要一辆跑车。但为什么你想要它呢？它会让你创造什么呢？“我要它，”你可能会说，“是为了自由的感觉。”但为什么你想要自由的感觉呢？
这不是要贬低你的愿望：想要一辆跑车无可厚非，但是你要好好地阐述它。如果自由的感觉对你确实重要，那么还有什么东西能产生这种感觉？
如果自由的感觉很重要是因为隐藏在其中的其他因素，你怎样才能更清楚地理解那种更深层次的动机呢？你可能发现你想拥有其他形式的自由，比如，拥有健康体格所带来的自由。那么，接下来的问题是：为什么想要一副好的体格呢？是可以每天晚上做爱几个小时吗？是为了把网球打得更好吗？或许只不过因为……你就是想要一副好体格？所有理由都是合情合理的，只要能代表你自己。
弄清愿景的所有层面是要花时间的。这有点像剥洋葱，只不过每层都很有价值。你可能永远不会放弃你想拥有一辆跑车的欲望，但你应该一直尝试深入体会你真正看重的是什么。每剥开一层，你都要不断地追问：如果我能够拥有它，我能接受它吗？如果拥有了它，它能为我带来什么呢？
以下对话是展示如何进行这部分练习的案例：
目前，我的目标是增加收入。
增加收入能给你带来什么？
我可以在北卡罗来纳州买一栋房子。
房子能为你带来什么？
至少，我离我的妹妹更近，她就住在那附近。
这又会为你带来什么呢？
一种有家和团聚的感觉。
你有没有在纸上写下：要有更多的家和团聚的感觉？
（笑声）不，没有，我刚刚才明白隐藏在我其他愿望背后的是什么东西。
那么一种有家和团聚的感觉能为你带来什么呢？
一种满足和完美感。
那又能带给你什么呢？
我想，没有其他东西了——我就想有这种感觉。（停顿）我还是很想与我的妹妹保持更紧密的联系。还有房子。为此，我想增加收入。但获得满足和完美感似乎是我不懈努力的原动力。
你可能发现，愿景中许多部分指向同样的三或四个主要目标。每个人都有他自己的主要目标。有时候，这些目标会深深埋藏在内心深处，以至于当自己明确意识到它们时，常常会激动得流出眼泪。“它能带给我什么？”这个问题会温和而坚定地促使你花时间来看清楚，你内心深处最期望的是什么。
假如你能和一位值得信赖的伙伴一起演练，这个练习会特别有效。你们应该轮流引导对方回答问题，温和地提醒彼此进一步深入：“假如我能够拥有它，我会接受它吗？它能给我带来什么？”
要避免把别人引向你偏爱的愿景。不要这样说：“不，那个愿景对你不适合，挑另外一个。”你的任务是支持别人自己的选择，而不管你是否同意它。另外，也不要分析和剖解别人的愿景，仅仅帮助他们找到愿景就行了。
以简洁和当下的口吻提示对方，用“你的房子是什么样的？”而不用“将是什么样？”或“可能是什么样？”要鼓励对方像描述眼前正在发生的事情那样描述每一个情景。曾经在训练员工自我超越的组织中担任主管的苏珊·弗兰克（Susan Frank）说：“作为教练，你要帮助别人找出他们真正想要的东西，并且帮助他们区分最终结果与只是解决现有问题有什么不同，或什么是他们真正的愿望，而哪些只不过是他们自认为应该追求的东西。”
你会发现，即使你们互不相识，你们的共同话题也不少。能够清楚地看到到这一点就很好了，但不必看得太重。我们已经发现，这个练习会让人们体会到一种相互尊重，甚至如同亲人的感受。也许这是当我们听到别人最深切的期望后不可避免的副产品。
组织的愿景
夏洛特·罗伯茨，布莱恩·史密斯
严肃考虑建立共同愿景工作（见第324页）的人，或在组织再设计中（见第68页）担任领导角色的人，都应该花时间做这个练习。
目标：
这个练习能把个人愿景和组织的潜能联系起来，能协调个人和组织的目的，并为建立共同愿景作准备。
■ 为组织设想的话，你个人希望看到组织成为什么样子？应该有哪一类的顾客？应该采用哪些流程？
组织的声誉如何？
它能作出哪些贡献？
它能生产或提供什么类型的产品或服务？
它代表什么样的价值？
它有什么样的使命？
谁将是它的顾客和客户？
工作条件和环境是什么样子？
员工如何共事？
员工如何面对顺境和逆境？
■ 如果你拥有这种类型的组织，它能给你带来什么？它如何让你的个人愿景蓬勃发展？
《你的降落伞是什么颜色？
——求职者和跳槽者的实用行动手册》
What Color is your Parachute？
（理查德·鲍利斯著，Berkley,Calif.：Ten Speed Press）
我们这些一醒来就忙着维持生计的人基本上有两个选择。我们可以为自己的事业创建一个愿景，或者我们可以让别人来决定我们该做哪种工作，把我们生命的那部分交给他们，然后让自己在空虚无聊的状态中工作。
如果你选择建立一个愿景，理查德·鲍利斯这本备受推崇的书能给予你真正的帮助。它会引导你走过一个创造性过程。你愿和什么样的人共事？你想帮助创造哪种类型的产品或服务呢？你想在哪里工作？当你在工作时你想做些什么事情？作者证明了即使在经济不景气的时候，仍然可能有个人愿景，而且愿景能让你收获颇丰。（事实上，他是被解雇后才写出了这本书的初版。）然后，他猛然把你带入现实中，让你看清你现在必须做的事情，应该结识什么样的人，以及你需要哪些资源。
个人价值观一览表：三步优选和双人练习
夏洛特·罗伯茨
如果你思考愿景某部分时，你的内心有一个声音说：“这不是真正的我。”那么此时，你一直坚信不疑的个人价值观，可能会猛然受到冲击。
价值观是我们对于自己认为很有价值的事情深信不疑的观点。价值观的来源很多：父母、宗教、学校、同辈、我们崇拜的人和文化等等。许多价值观来自于童年时代，向成年人学习而来。和所有心智模式一样，我们“信仰”的价值观,即我们“声称”相信的价值，与实际“行动中的价值”（实际引导我们行为的价值观）之间还是存在差异的，后者深深植根于我们的脑海中，以致我们很难发现或质疑它。这是它让我们觉得极不协调的原因。
文学和精神导师一再警告我们，个人在逆境中一定要十分注意动摇价值观的诱惑。如果你的组织一向重视诚信，这就意味着组织应该让员工清楚财务报表，即使在公司财务发生困难时也应如此。假如你的组织信奉“员工是我们最重要的资产”，这就表示当公司处于艰难境地时，你的首要策略不是裁员。可能最后你不得不裁减员工，但在这点上你应该慎之又慎，因为在实际行动中，这会与组织的价值观相冲突。
目标：
这个练习是为了帮助你更好地了解你最重要的价值观。
综述：
逐个删除那些你认为不重要的项目。
步骤一：“我最重视的是……”
从下页的价值清单（包括个人和工作）中，选择你心目中10个最重要的行为准则或生活要素。你可以在这个清单上随意增添你重视的价值观。
步骤二：消除法
既然你已经选定了10项，想象你现在只能保留5项，那么你会放弃哪5项？把它们划掉。
现在设想你只允许保留4项。你会放弃哪一项？把它划掉。
现在再划掉1个，把你清单上的项目减少到3个。
再划掉1个，把你清单上的项目减少到两个。
最后，把两个价值中的1个再去掉。清单上你最在乎的那个价值是什么呢？
步骤三：详细说明
看看单子上你最重视的前3项价值。
a.这些价值确切地代表了什么意义？即使在逆境中，你对自己有什么期望？
b.假如这些价值都能付诸实践而且发扬光大，你的生活会有什么转变？
c.鼓励员工实现这些价值的组织将会是什么样子？
d.你描绘的个人愿景（见第103页）反映了这些价值吗？如果没有，是否还要对你的个人愿景进行深入修正？或者你是否要准备重新考虑你的价值？
e.你愿意选择处处以这些价值观为优先的人生和组织吗？
双人练习
以两人一组的形式来做这个练习特别有效。每个人轮流做价值观发言人和当教练。通常我们让发言人从5个最重要的价值选项开始。教练者要求发言人逐个删去相对次要的选项，直至最后只剩1项。
然后教练问：“当我引导你放弃一项核心价值时，你有什么感觉？”再问：“在以前的家庭生活或工作中有过这种感觉吗？”最后问：“假如以后发生这种情况，你将如何处理？”
布莱恩·史密斯
我们建议你每年做一次这种练习，也许是当你过生日或邻近生日的时候。做练习的态度应该是庆祝，并且领会到你已走过了多远的人生路途。不要掩饰问题与失败，但也不要夸大问题的严重性。不要这样说：“看看我今年的失败。”或“看看我有多么成功。”而应该简单地这样说：“让我看看自己现在想要的东西，也就是我的愿景是什么，然后再看看我的现状如何。”
当你每年都重温这个练习时，它将能激发你人生的创造性张力。
目标：
你的第一个愿景通常不是你最终的愿景。当你朝着愿景迈进时，你越来越能领会自己的真正想法。你接触到愿景的某些部分，或达到某个里程碑时，你改变了自己的关切和想法。这是不可避免的。这个练习能帮助你从现状的角度，重新审视你的人生目标。
针对愿景的以下每个层面，回答两个问题：
a.自我形象： 我目前的自我形象是什么？如果我想变成另一个样子，我的愿景有什么改变？
b.有形资产： 同我的愿景相比，我所拥有的资产的真实状况如何？我对于资产的愿景改变了吗？
c.家： 我现在身居何处？我对于居住环境的愿景改变了吗？
d.健康： 我的健康、身材以及与身体相关的其他方面的境况如何？我对于健康的愿景改变了吗？
e.人际关系： 我的婚姻、浪漫关系和友谊的状况如何？我对于各种关系的愿景有哪些改变？
f.工作： 我的职业或工作境况如何？我对于工作和有关职业的愿景改变了吗？
g.爱好追求： 我的个人学习、旅游、阅读和其他活动的现状是什么？我的愿景有哪些改变？
h.社区： 我居住的地方属于哪种类型的社区？我对社区的愿景有哪些改变？
i.其他： 我的目前状况还有其他哪些重要方面？我的愿景有哪些变化？
j.人生目标： 就我的人生目标和内心深处的期望而言，我的现状如何？我的这些层面的愿景发生了哪些变化？