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自我超越修炼的策略 |
很多企业界人士告诉我们，在各项学习修炼中他们最看重自我超越，他们不但希望提高自己的能力，而且希望提高周围人的能力。这种慷慨大方令人鼓舞，他们认识到组织是和组织的成员一同发展的。他们中的一些人已经意识到这项修炼的核心信念：没有人能提高别人的自我超越能力。我们只能创造适当的条件来鼓励和支持人们提高他们自我超越的能力。
我们为什么要给予这种鼓励与支持呢？因为很明显，如果没有强烈的兴趣与好奇心，不管用何种方式，人们的学习是不可能持久的。如果没有发自内心的火花，人们将只是被动接受培训，比如统计流程控制、管理能力开发以及流程改造规划。这种培训方式的效果只能维持一时，由于缺乏真正的承诺，受训者会停止应用新的技能。他们会逐渐故意地忘掉这些技能，而且忘得最快的就是那些原本看起来很有价值的训练原则和理论。
另一方面，如果学习实践同个人的愿景有关，那么学习者会尽其所能去努力。但是，许多组织不但不鼓励员工发挥戴明博士所说的“内在动机”（intrinsic motivation）的力量，反而有意去阻挠这种学习。例如，每次当某个员工想要受训的时候，总会碰到各种规章制度的重重关卡，或者存在着一些政策障碍和态度意见，阻止大家公开道出现状，或倾诉崇高的个人愿景。
事实上，人们对自我超越的热情的膨胀速度，超过了研究如何在组织中发挥个人愿景的速度。我们预期今后几年，当个人超越成为学习型组织研究中越来越重要的主题时，上述状况会有所改观。
在学习型组织的研究中，部分将会探讨自我超越修炼中隐含的指导思想。工作史学家菲利普·米尔维斯（Philip Mirvis）认为，对这个领域作详细的调查需要涵盖心理学家库尔特·卢因、卡尔·罗杰斯（Carl Rogers）、让·皮亚杰（Jean Piaget）、亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）和米尔顿·埃里克森（Milton Erikson），管理学家弗兰克·巴伦（Frank Barron）、杰伊·奥格尔维（Jay Ogilvy）、罗伯特·奎恩（Robert Quinn）、蒂姆·高尔维（Tim Gallwey）、简·洛文杰（Jane Loevinger）和威廉·托伯特（William Torbert）的研究成果，以及东西方在心灵修炼上的种种概念，但最有价值的关键概念是由音乐家兼教师的罗伯特·弗里茨（Robert Fritz）发展出来的。弗里茨为人生的“创造性”导向设计了三部曲过程：构思个人愿景、看清楚现状和作出选择（为创造你想要得到的结果作出承诺）。
见第96页罗伯特·弗里茨的作品评论。
精通
英语“mastery”（精通）源自梵文字根“mah”，意思是“更伟大”（印度大君“maharajah”这个词也来源于此）。经过数世纪，在拉丁和古英语中，“mastery”的意思都是“主宰”。但在中世纪的法文里，出现了另一个含义：“matre”——技艺精湛的人”。
我们今天用到的“mastery”指的是“技艺精湛。它的意思不仅仅指产生结果的能力，而且包含“精通”产生结果的基本原则的能力。如果某人只能通过不停的挣扎和努力才能创造出一件伟大的作品，我们就不能称他技艺精湛。在“mastery”（精通）中，隐含着毫不费力和快乐这层意思。它源自于你了解和运用周围各种作用和影响力的能力和意愿。
自我超越修炼的关键在于学会如何把个人愿景和清晰的现状图景这两者，都经常摆在自己面前。在这个过程中，我们内心会产生一种“创造性张力”。就其本质而言，“张力”就是寻求释放的解决方法。释放这种张力的最理想的办法，是让现实更接近我们的愿望，这就好像用一根橡皮筋绑住了愿景和现状的两端一样。
当人们非常看重愿景或结果时，他们会很清楚地看到，自己的生活必须改变才能产生自己想要的结果。这时会有一股力量驱使他们一心一意地致力于实现愿景。他们不知不觉地将愿景内化。他们的行为在这个过程中也随之改变。他们对自己和周围世界表现出从容不迫的耐性，并且对自己周围发生的事情更为关注。这一切将在他们身上激发出经久不衰的能量和热情，而这（一段时间后）就会产生实际的成果；而成果又会进一步增加他们的能量和热情。
我们可能没有办法迫使自己立刻跳入这种心态中。但是自我超越修炼是能让我们每个人都培养出引导自己达到这种境界的思考方式。我们运用这种思考方式越多，就越有信心和胜任感，也越能意识到，如果自己静下心培育和感受创造性张力，它就会推动我们不断前进。
有些人认为：“由于自己有独特的成长方式，我将永远达不到自己的愿景；我知道我无法拥有自己想要的东西。”或者他们感到：“只有事情变得糟糕透了，我才能逼迫自己去实现愿景。”或者“只有靠自己顽强的意志力才能战胜面前的困难，不断前进。”正如弗里茨所指出的，这些恐惧正是“情感张力”的表现，它基本上确信我们不配或无能力去实现自己最深切的抱负。我们如何应对情感张力呢？不能否认它的存在，而应尽力去更清楚地了解它，直到我们看明白，情感张力也是我们自己现实的一部分。
自我超越修炼告诉我们，即使愿景似乎不切实际，我们也不能降低自己的愿景。有点儿自相矛盾的是，自我超越告诉我们，愿景的内容本身并不重要。“愿景是什么并不重要，”弗里茨说，“重要的是愿景做什么。”有许多故事描述拥有非凡愿景的人所取得的非凡成果，但这些成果都与他们当初的意想不同。
自我超越还告诉我们，即使现实令我们不安，我们也不能逃避现实。仔细清楚地看清现状是这项修炼中最艰巨的任务。它要求你无论在顺境还是逆境中，都能自问：“现在怎么了？为什么我会面对如此艰难的现状？”
可以参见第116页“觉悟时刻”的例子。
最后，自我超越修炼教导我们怎样作出选择。选择是一项需要勇气的行动：对行动和结果的选择将决定你的命运。
自我超越修炼很像自我谈心，我们的第一个声音流露出我们对未来的渴望，另一个声音则冷冷地（经常充满恶意地）扫视着自己周围的世界。第三个声音却经常隐藏在背后说：“我已经选择了我所要的，我将一手把它创造出来。”在这项修炼中，我们要尝试听清楚所有不同层面的声音，并且明白，推动我们迈向愿景的力量正来自于不同声音之间的相互关系。
公开地培养创造性张力（一方面通过建立共同愿景，另一方面通过帮助大家看清楚目前的系统和心智模式）能推动整个组织进步，这是因为组织同个人一样，能被创造性张力推动。学习创造更大规模的张力的第一步，是学习在你自己身上生成和管理创造性张力。
当然，对一些领导者而言，要在工作单位里鼓励自我超越，一眼看上去就困难重重。许多人潜意识里觉得个人愿景往往和组织目标相冲突。雇员在上班时间里，被认为应该全身心地投入公司事务中去，在他们踏进企业的大门后，个人的目标和需要都应该抛到脑后。
令许多人高兴的是，这种大家长作风被证明既无说服力又无效。那么，一个高级经理能做些什么来促进下级的自我超越呢？我们建议你充当教练的角色。如果运动员并无内心动机去取得什么成果，那么任何一个教练都不会起作用。但如果运动员具备这种内心渴求，教练就能激发个人努力，启发运动员的理解力，这是靠运动员一己之力很难做到的。
教练的首要任务就是用自己的行为表现提高自己的能力，实现创造性张力。在形成共同愿景的过程中，一定会有人问上级领导：“你觉得我们应该往哪儿走？”作为一个领导，如果你对自己的愿景模糊不清，你很难激发其他人去创造他们自己的愿景或严肃对待你的愿景。同样，如果你不能清楚地描述现状，你也很难让他们和你一起去看清现状。
“领导有责任去追求个人自我超越，”我们的同事阿兰·戈瑟尔（Alain Gauthier）说，“这不只是为了他们自己，而是为了组织内的每个人。除非领导对自己有所了解，否则他可能会利用组织来表达自己的病态心理，这对他人会产生巨大的冲击。”
典型的自我超越教练工作包含帮助别人看清自己真正的愿景。“这真是你要的吗？假如你真的实现了这个愿望，你会接受它吗？”或者包含帮助人们更好地看清楚现实中发生的情况，“现在正在发生什么？”当人们学会如何更有效地辅导别人时，这种技巧会很快在组织中扩散开来，这是因为像自我超越中的大部分方法一样，教练工作也是通过榜样的示范才最为有效。
想要进一步学习教练的技巧，请参见本书第78页的“寻找伙伴”和第99页的“描绘个人愿景”以及第68页的“领导力场”。
《阻力最小之路》
The Path of Least Resistance
（罗伯特·弗里茨著，New York：Fawcett-Columbine,1989）
《创造》
Creating
（罗伯特·弗里茨著，New York：Fawcett-Columbine,1991）
弗里茨最初是一名音乐家和作曲家，后来对创造过程发生了浓厚的兴趣。是什么态度使创造变得容易或困难？20年来，他通过自己设计的研讨会来检验自己的结论。这两本书，都是针对个人的，提供了发展自我超越及创造性张力的练习和理念。
《第五项修炼》和本书从《阻力最小之路》中汲取了大量的营养。这本书包含了产生创造性张力（弗里茨称之为“结构性张力”）、借势发力和避免可能使你偏离愿景目标的情绪起伏。
《创造》描述了如何树立有效的心态来创造新作品。作为从事过很多创造性工程工作的“老兵”，我可以证明他的建议很有价值，即：先形成一个简单的行动计划，然后进行试验。每个阶段的工作都必须以上一个阶段为基础。无论你在创造工作中因为为什么而灰心丧气，只要从这里开始，你就可以扭转局势。
弗里茨的著作言简意赅，但这些书并不容易读懂。每章都会对一些旧的思维方式提出挑战；至少对我是这样的，对你或许也一样。