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重塑人际关系——化解合作中的障碍

夏洛特·罗伯茨

不管人们如何渴望团队学习和集体智慧，人与人之间的隔膜总会暗中破坏。1992年，我受某大型私人医院的总裁之邀，参加领导班子一天的活动。在电话里，这位总裁说他的团队在学习和沟通方面存在根本问题。然而，当团队成员聚集在一起时，他的态度来了个一百八十度转弯。他说：“夏洛特，我们已经是一个学习型组织了，我们要做的就是稍微调整一下行动计划。”在这里，唯一不同的就是说话时在场的人和他之间是上司和下属的关系。因此，在整个会议中，我一直注意观察团队成员的关系是否还存在其他问题。

在总裁的要求下，我们仔细探讨了学习的定义。会间休息时，两位高管对我说，这样的讨论无聊之至，就像是在争论针尖上有多少天使在跳舞。他们当着老板的面唯唯诺诺，背着他却冷嘲热讽，这又是一条线索。开会的时候，后面有人大胆地指出，他们既不是学习型组织，也不是质量型组织。这位总裁很快就提醒他，由他任命的评判委员会曾经给予这家医院很高的评价，其余两位高管也随之附和。这位大胆发言的人就像受了惊吓的小狗一样，立刻打了退堂鼓。显然，人们不能自由地提出反对意见。在类似的情况又出现几次后，我问他们，医院其他的人是否也“不愿意实话实说，或者只说中听的话”。人们沉默不语，要么假装摆弄文件，要么左顾右盼。我想，这又是一条线索，他们明显感到不安。

第一天的活动终于结束以后，一位副总裁（他在会议中一直积极乐观地鼓励同事）把我拉到一边，悄悄地说：“我们不是学习型组织。”他甚至无权雇用自己所需的人手，所有的新人招聘都需经总裁的同意。最后两条线索就是：他对我说的话，以及他跟我说话的时机。

据说这个团队如今在学习和沟通方面还是存在问题。问题的原因就出在团队成员如何看待人性，如何看待管理者共聚一堂时的互动方式。这样的团队要想取得进展，必须重新建立人际关系。这也许需要人们深刻反思有关自我、工作和权力的根本信念，改变一直被小心保护的组织结构，包括晋升和工资制度。这项任务漫长而艰巨，尤其在有些组织中，领导者拒绝正视自己的概念假设，那么更是如此。但实际上是可以从以下两点着手的：亲密关系，权威共享。

亲密关系

英文“intimacy”（亲密）一词源自拉丁文“intimatus”，意思是使某人知道某事。（另外一种说法是来自动词“intimate”，本意是指“通知”。）换句话说，亲密原意不是指感情上的密切，而是指愿意传递真实的信息。

不久前，我在一家高科技制造公司看到了亲密关系的力量。之前，任何有关顾客需求的问题必须经过销售部门。但现在，一个工作小组定期会面讨论替一个重要客户设计建造并装备工厂的项目。这个客户提出一项特殊而又复杂的要求：开发一批互动机器人，当产品快速经过生产线时，这些机器人能够“读懂”彼此的工作。由于小组成员彼此已经非常了解，因此他们知道什么时候该听从对方的意见。他们不说团队无法实现的诺言。他们分开和客户谈话时，意见统一。如果出现误会或反对意见，他们可以调查清楚，而不会感到手足无措。他们是一个服务客户的整体，而不是一群争权夺势、自诩专家的人。

当组织成员开始致力于了解别人在职位、角色和职能背后的真实面貌时，就产生了亲密关系。亲密团队中的成员了解彼此的喜好，公开谈论自己的信念、感受、思想和抱负。他们善于在询问别人的同时提出自己的主张。如果建立一定的亲密关系，这种技巧就更加容易学习和练习。亲密团队的领导者会发现，别人对自己的忠诚将超过仅仅靠地位获得的权威。他也许还会发现人员流动减少了，因为员工们如果觉得受到了重视，就更有可能和组织风雨同舟。

要想建立亲密关系，就要开始用相应的方式交谈。这不是说打探秘密、贸然失礼或侵犯隐私。亲密绝对不能让任何人有压力，好像非得说出自己的私人生活和内心渴望不可。其实更重要的（通常也是最困难的）是谈论对某种思想的真正看法、心中的疑虑、自己（或别人）的失败以及组织的金科玉律。如果有人表示出对某事的厌恶或兴趣，那么就弄清楚为什么。如果有人对你提出问题，那么就据实回答。共同愿景练习有助于建立亲密关系：如果我们目标一致，那么就会认识到每个人对组织都会作出一定的贡献。

虽然亲密可以让人充分体会到参与组织的感受，但也意味着容易暴露自己和受到伤害。如果学习伙伴探讨你的心智模式、个人愿景或个人价值，你的思想情感就会“暴露无遗”。你也不能随心所欲地暗中行事、隐瞒信息、不懂装懂或损公肥私。在人际关系亲密的组织中，你必须值得信赖，因为从长远来看，共同的目标将个人和团队紧密联系在一起了。目前大多数组织中缺乏信任，这不是缺乏亲密关系的原因，而是缺乏亲密的表现。

许多高层管理者非常怀疑亲密关系的价值，也怀疑是否能够处理好这个问题。他们问道：“如果我没有时间和团队里每个人都谈话，我怎样才能和他们保持亲密？”也许一开始需要花较多的时间和精力，但很快就会节省大量的时间。人们彼此了解之后，浪费的精力也将减少。他们用不着改正因胡乱猜测而犯的错误，也用不着写“小心一点”的备忘来防备彼此的攻击。由于大家实话实说，为着同一个目标努力，因此大家作的决策更加有效。如果只有较少的人来完成较多的工作量，那么只有达到最低程度的亲密程度，项目计划才不会流产。

有些管理者担心，如果他们显得很软弱，可能会使别人有暧昧的想法。还有些管理者担心种族歧视，或者在意见发生冲突时感到不安。但是亲密不是指工作场合的男女关系，也不是指情感的一时冲动。体会过亲密关系的大多数人都明白，感情的表达也是一种技能。俗话说，熟能生巧。在工作的时候人们可以表达很多感情：从朋友之间的真诚关心，到同事之间的彼此尊重。不知为何，50岁以下的人似乎能更加自如地表达感情。很多时候，他们需要表达感情。组织要想吸引这些人中的优秀分子，就必须允许他们在工作场合表达情感，必须尊重并充分认识到个人生活的完整性，而不仅仅是他在工作中扮演的角色。

权威共享

英语“authority”（权威）和“author”（作者）这个词一样，可以追溯到希腊文“authentikós”，是指“行动者、大师或创造者”。在英语中，“权威”一词的意思是“拥有命令权”，本意是指“创造艺术作品或手工制品的人有权作出决定”。

从传统意义上来说，权威就是老板发号施令、制定决策的能力。由于管理者可以告诉人们该干什么，因此他们就像仁慈的独裁者一样，被认为是有义务“制定”所有重要决策的人。

但是在新型的工作关系中，权威是共享的。这是指人们不管有没有共同制定决策，对同一结果要互相负责。就像英语词根所指的，如果没有权威共享，大家也就无法共同创造。如果你我一起工作，我们把彼此看成是共同创造者。也许我们还是个人作决定，但会充分意识到我们共同的志向目标，以及彼此的思想和感受。

当我在一家公司描绘这种权威模式时，一位经理问我：“但棘手的决定由谁来作呢？”他的问题隐含了人们看待棘手决定时普遍持有的一种心智模式：由于这些棘手的决定可能带来痛苦的结果（通常包括下岗、减薪或降职），因此团队无法理解这些决定，更无法作出决定。我则坚持另外一种心智模式：由于这些决定非常重要，会影响到这么多人，所以需要那些将受到决策的影响或将要对之负责的人，来参与决策。怎样才能使制定决策的人诚实可靠呢？那就要保证每个人都意识到决策的长期影响、任何人的个人利益都不能超越集体的利益，每个人所获得的信息都要尽可能地准确无误。

据我所知，有一家银行通过共享权威而受益匪浅。一个星期五的晚上，在一家偏僻的分行里，出纳员用光了所有的零钱，此时离银行关门还有35分钟，在她面前还排着一长队的人等着兑换工资支票。于是她开始采用化零为整的方法将零钱升至为整钱。1元面值的用完以后，升至5元面值的。最后关门的时候，有些甚至升到了10元。后来当上司清点钱数的时候，发现她多支付了320元。然而，一传十，十传百，这家银行当晚多争取了100位新客户。这位出纳员根本不用担心会受到惩罚，实际上，银行把她当成英雄，提出了表扬。

当团队成员开始共享权威时，亲密关系也多了一种价值：它创造的氛围有助于在困难时刻作出困难决定。

鼓励新的人际关系模式

那么，高管团队该如何鼓励新的人际关系模式呢？

■ 共享相关信息，可能还包括指导人们理解信息。 由于许多人认为他们的权威来自隐蔽的信息，因此高层管理者必须首开先河。他们选择共享的信息必须至关重要，最好对团队的工作举足轻重——也许包括之前不能讨论、内部保密的信息。

有关信息共享模式，见第590页《伟大的商业游戏》。

■功劳共享 。如果把业绩功劳归功到一个人身上，尤其是“老板”的身上，那么就不可能有合作、权威共享和亲密关系。

■ 奖励并肯定坦诚与开放精神 。高层管理者应当在会议和其他的互动形式中树立坦诚的榜样。

■ 促进并奖励组织中各个部门、各个层次之间的合作。

见第78页的“寻找伙伴”。

■ 就人们如何看待彼此的关系开展深度汇谈或有技巧的商讨 。最好在团队开始了一定的团队学习，并暴露了心智模式之后再进行。例如，一家公司不久前被接收后，原公司的领导班子非常担心自己会受到新公司的“排挤”，他们就此开展了讨论。

每个人最后都说道：“假如……我会立刻离开这家公司。”

“假如要我等着让新公司的人对我指手画脚，……”

“假如我没有权力作出自己的变革和贡献，……”

“总裁以前和我惺惺相惜，给了我很大的帮助。要是他离开公司的话，……”

他们可以说出自己忍受的最大限度以及自己可能承担的损失，这是加入新公司的重要一环。他们可以自由地谈论自己的担忧，这表示了他们已经建立了新的关系，同时使他们互相之间有勇气坦然地面对新公司。 dXB9JPwrXpzhwFAiuE5+qb8Fe3+knr7FsnomvMY49ZNltscfVikbG7sdCav4Ro3g