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领导力场

夏洛特·罗伯茨，里克·罗斯，布莱恩·史密斯

当你开始在一个新的组织中工作时，通常可以感觉到是否有领导力存在。尽管有时每个人都说很“正确得体”的话，但你就是觉得有点不对劲儿。你也明白，他们自己也知道不对劲儿。有时你意识到一种学习力和担当力场的存在，它能强化和提升大家的努力。在这里，“场”是一种结构形态，虽然看不见，但却可以真实地影响人们的行为。就像重力场、电磁场和量子场一样，我们认识这些“场”，不是因为有直接的体验，而是因为我们看到了其影响力的结果。

领导者的主要任务就是发展能够鼓励学习实践的“场”，这也许是领导者能真正影响或激励他人的唯一方法。要建立“场”，不需要一开始就刻意安排人手，你只要处理好你分内工作的每个细节，最后大家会不请自来。

关于结构元素，见“如何推进”，尤其是“学习型组织的结构”一节，第22页。

在我们主持的一些讨论会上，我们看到了形成“场”的价值。在第一天，我们学会了把注意力放在演讲的种种细节上。会议室就像是一座寺庙，既看不到装有文件的纸箱，也看不到后面有人在噼里啪啦地敲打键盘，甚至连椅子的摆放也是经过精心布置的：会不会太死板？会不会太分散？这些细节也许在当时显得微不足道，但是房间里的每样东西都会对我们创造的精神产生正面或负面的作用。

如果我们作为领导者成功地度过了第一天，那么到了第二天，这个场就不再需要我们了。因为其余的人通过交谈彼此建立了关系，从而会对这个场补充自己的细节，最后产生的结果可能我们连想都没想过，更不用说曾经历过了。每个成功上过课的老师，都会有这种体会。教室里所有的人都情绪高涨，他们各自的热情就像星星之火，并有结合和燎原之势。只要能够保证这个场完好无损，那么你就没有必要控制场面，可以转而关注如何进一步挑战这个团队。

许多领导者靠直觉意识到他们所创造的“场”颇有影响力，而他们对细节问题的关注是众人皆知的。例如，许多领导者亲自参与办公楼的设计，但不是每个领导者都能意识到，其实对如何设计“领导力场”的情感气氛和如何培养对其限度的感知力，也需要他们同样的甚至更大的关注。这个场越强，就越有可能波及顾客、股东、所有竞争对手、供应商和全球的生意伙伴。

高层管理者的角色

小到运输码头的职员，大到董事会主席，所有人都会或多或少地影响到组织文化。但高层管理者的责任更为特殊。他们非常有影响力，他们所做的一切都会对组织的场产生很大的影响。他们言行的每个方面都会说明，他们认为什么样的价值观对组织尤为重要。这也是为什么只有高层管理者兢兢业业、领导有方，才会出现学习型组织。

高层管理者已经不再普遍认为，学习只是人力资源部的职能。他们意识到，他们的工作在很大程度上可以促进学习实践。但很多时候，他们仍然不清楚如何着手。有些人认为树立榜样足矣，他们认为只要成就显著、个人能力明显提高，就能激励他人。但实际上，这似乎还不够。管理者必须表明他们对企业及其成员的信心。

各项学习修炼都是增强这种领导能力的工具。我们建议，不要一开始就同时展开十几种行动，而应该专注于其中三四种，并时刻牢记你所要传达的价值观。永远都从自己最关心的部分着手，这也是为什么自我超越修炼对高层管理者来说很有价值。高层管理者还必须阐明自己认为重要的指导思想，同时乐于接受别人的参与和意见；这也是为什么共同愿景的交流技巧至关重要。要想真正理解别人的观点，还需要锻炼反思和探询的技巧（心智模式修炼）。如果能把这种理解转变成基础设施创新，那么你所创造的场就将得到加强；这也是为什么管理者需要具备系统思考的设计技能。最后，团队学习修炼，往往就是体现你的领导力的地方。

个人魅力与“影响力场”

场的建立和个人魅力无关。实际上，如果依靠个人魅力和个人权力来达到影响他人的目的，那么这种个人的力量根本无法转化为组织的力量。当你去世或者离开组织的时候，影响力场也将随之消失。与此相反，我记得曾有人给我介绍过某个特许会计事务所的合伙人，据说他是多伦多商界数一数二的领袖。当我第一次见到他的时候，我心里想：“这个人太不起眼了。”他说话几乎像是在说悄悄话，就像是电影里常见的那种神经兮兮、不讨人喜欢的会计师。

但一个小时后，我几乎想辞掉现在的研究工作，而去当会计师了。我一生中很少对一件事情如此兴奋过。他把会计说得像是教练和导师：“我们像是组织的牧师，哪里人们需要生意上的建议，哪里就有我们。我们可以帮助他们深刻地看透问题，告诉他们该如何达到目标。”正是这个看起来毫不起眼的人却聚集了北美最杰出的一批年轻会计师。大家喜欢为他工作，愿意将会计工作当成是有益他人的职业，并为此奉献一生。他的魅力不在于个性，而在于见解独到，并能在影响数千人的商业场中清楚地表达自己的理念。

《受托责任》

Stewardship

（彼得·布洛克著,San Francisco：Berrett-Koehler，1993）

彼得·布洛克以雄辩的语言指出，学习型组织中的领导方式大大有别于目前盛行的那种依靠个人魅力、重权在握、由上至下的领导模式。在布洛克看来，受托责任是指“愿意通过服务他人，而不是控制他人，来负责组织的健康发展。这是一种不存在控制或服从的责任。”他提出了一系列的政策改革建议，包括重新制定规章制度和奖励制度。这本书描绘了一个由受托责任感而引导的组织的形象，其本身就是一个生动的愿景。

《把握自己的命运：GE的成功奥秘》

Control Your Destiny or Someone Else Will

（诺尔·蒂吉、斯特拉特福德·舍曼著，New York：Currency Doubleday，1993）

尽管通用电气的CEO杰克·韦尔奇也许从未听说过“学习型组织”，但他在通用这样等级制度严密的公司里所采取的领导措施，却反映了本书中描述的许多学习实践要素。例如，韦尔奇领导的公司执行委员会由12位子公司总裁和一些重要的公司行政人员组成。这正是团队学习的原型样板，更是“有技巧的商讨”的典范。委员会成员将所有能想到的业务问题摆到桌面上自由谈论，没有觉得非要作出决定不可。

正如作者们在这本企业传记中所说，给人印象最深的是韦尔奇能够学有所悟。他不再坚持自上而下的愿景（通用电气的座右铭就是所有生意必须排在市场的前两名），转而主张更具学习特点的运营方式（从实践中汲取经验）。 psklc90Zmjtx4wd+xD33S95K2Xb3LbX7lC2BTHPOmr3ImTYFXoaasGKdxHQKvfEI