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学习之轮——掌握学习型组织的节奏 |
里克·罗斯，布莱恩·史密斯，夏洛特·罗伯茨
你如果曾经观察过野外的食肉动物，也许会注意到它们的活动常常具有周期性。大部分时间里，它们蛰居不动，静观其变，似乎等待特殊时刻的来临。时机一到，它们缩紧肌肉，悄悄逼近猎物，然后出击。当这一切都结束时，又恢复到原有的平静，这个循环回到了起点。
人们的学习也同样是循环进行的，经历反复的行动与反思、活动与休息阶段。管理者们要想进行有效的变革，就需要找到符合这种节奏的方法——不仅有时间思考，还有时间进行不同模式的思考和集体研讨。为此，我们经常采用的方法是“学习之轮”（wheel of learning）。
如何使用这个转轮呢？对于任何计划和行动，无论个人或者小组，都要对每个阶段给予特别的关注，之后才能进入下一个阶段。
反思阶段： 观察自己的思想和行动。这个阶段开始时，需要人们反思上一个行动：它的效果如何？在行动过程中我们的感觉如何？是什么样的基本信念（或者“实行的理论”）在影响我们的行为方式？现在还像以前那样看待我们的目标吗？受各种组织文化的影响，我们通常会遗漏这个程序，部分原因是我们对大家利用时间有一种错误的假设。如果有人在沉思，我们通常认为打扰他是天经地义的，因为“他在那儿没做什么事儿。”
关于反思技巧，见第382页的“左手栏”和第405页的“为谁效忠”？。
联结阶段： 形成观点，找出行动的可能性，并将它们组合成新的形式。在这一阶段，你需要将可能的行动与你周围系统中的其他行为模式联结在一起。科学家们把这一阶段看做形成世界运作方式假说的阶段。我们上一次行动表明哪条路是值得遵循的？对于世界我们产生了什么新的理解？我们下一步该干什么？
系统思考和这一阶段关系密切，见第453页。
决策阶段： 选定一种行动方法。从联结阶段所产生的选择中挑选一种方法并加以改进。“决策”有一种选择的含义：“这就是我们的选择，这就是为什么我们要作这个选择。”
行动阶段： 尽可能带着试验的想法来执行任务。你也许要加快行动速度，但之前的3个反思性阶段对你的行动大有帮助。当你完成行动时，立刻又回到第一个反思阶段，也许此时有所领悟。它的效果如何？
如果遵循学习之轮，团队成员可以抽出时间来思考和创造，而不像以前那样总是手忙脚乱。经常运用学习之轮，它将成为大家的一种生活方式，就像科学方法已经成为实验研究人员的生活方式一样。按照学习之轮完成的工作肯定是周期性的。因为你花了时间来思考，因此不管形势如何混乱，你对自己的行动都会有清楚的认识。而一旦时机成熟，你就能立刻行动。
如果要仓促完成行动，并受到莫名的阻碍，学习之轮建议你不要硬来。你很可能需要在轮子的其他某个阶段花上更多的时间。使用过学习之轮的人都有体会，如果他们放慢脚步，多加思考，不是仅仅临时作出反应，而是设法深入了解当时所发生的情况，他们反而会学得更快。如果只花几分钟时间反思，那么行动可能要花好多天的时间，不见得都是花在改正错误上，更多的时候可能要在半途中从头计划。中途有人会问：“为什么没让我参与呢？”还有人可能中途要求更改，而这是本来早就应该预料到的。即使努力想追赶进度，也将力不从心，因为这样的改变需要深思熟虑，正如你在起身扑向猎物之前，也应该作出周密的思考。
团队学习之轮与个人学习之轮的各个阶段是相互对应的：“反思”是在团队会议桌上进行的，因此是“公开”的。大家谈论各自的心智模式和信念，并以温和而又不留情面的方式互相提出挑战。
见第177页的“技巧型商讨”。
团队一旦建立了共同的基础，就会互相理解。这将引出意义共享阶段：“我们究竟都知道什么？”史蒂芬妮·斯皮尔（Stephanie Spear）把这一阶段称为“共同洞悉”（shared insight），它非常有助于改进和深化共同愿景和价值。
接下来是联合计划阶段；在不很正式的场合，这就是共同设计一个行动步骤。“我们现在来做一个原型试点，可能会是这样子的。”这一阶段可能还包括设计结构上的改进，这是系统思考中关键的一步。
有关这一步的详细内容，见第518页的“丰富基本模式”。
最后是协调行动阶段，这里不一定需要联合行动，团队的成员可以在不同的地方独立发挥不同的职能，并分散完成行动。在反思、意义共享和联合计划这3个阶段上所下的工夫，可使行动顺利进行。
许多人认为他们可以忽略公开反思和意义共享阶段，但这恰恰是最关键的阶段。如果花足够的时间共同思考、从而建立共同愿景，那么最后协调行动的时候往往可能不需要计划。
团队学习之轮除了有助于协调相距甚远的各项团队活动，还能够不断地提醒团队看到自身的弱点，从而促使团队自然地加以改正。与大多数人对待个人学习之轮一样，大多数团队往往想“抄小路”，跳过一两个步骤。一些组织的团队总是急于作出新的决策，采取新的行动，既不反思他们做过的试验，也不全面考虑（“意义共享”阶段中的）各种可选方案。这样就像是接二连三地进行实验，但从不停下来去检验实验结果一样。
还有一些组织的管理者说：“在行动之前我必须彻底搞清楚。”他们总是停留在“联结”和“决策”阶段，没有通过实验（行动）和评估实验结果来学习。还有一些人喜欢集思广益并进行实验，但从不专注于定下一个方案。他们的行动将散乱无章。
查尔斯·汉迪（Charles Handy）指出领导者的主要作用就是保持“学习之轮”一直转动。这并不是件轻松的事，它需要领导者有充沛的精力、机智的头脑和坚定的目标，并且在遇到有别于自己学习风格的人时，愿意去了解他们的心智模式。
里克·罗斯
戴维·科尔布（David Kolb）认为,大多数人会自然而然地偏好学习之轮的某一两个阶段。
实际上，科尔布根据自己所修改的学习之轮，对学习风格进行了分类。他把个人参与大量活动的人称为“分散式思考者”（divergent thinkers），像B点的这位先生，他们善于分析问题。我把他们称为“集思广益者”（brainstormer），因为他们擅长于从不同的视角看待问题。在开始解决问题时，如果想对形势作出分析，那么这些人大有帮助。但每次如果有人想结束讨论、决定方案时，他们就会说：“等等，还有一种方法。”
有关“发现学习风格的工具”，见第218页。
但到了一定的时候就必须封住他们的嘴，并让C点的人来主导讨论。C点的人是联结者。他们提出假设，解释事情发生的原因，他们是团队中最理所当然的系统思考者。你不能让他们噤声，而应当让他们开口说话。
我们慢慢来到了D点，解决方案发现者（科尔布把他们称为“集合式思考者”）。他们和联结者一样善于抽象思维，但也喜欢做实验。他们靠直觉意识到事情该如何发展，他们善于分析解决方案。团队在他们的指引下开展行动。
最后，科尔布将位于A点的人称为“适应转化者”（accommodater），意思不是说这些人在面临挑战的时候轻易让步，事实恰恰相反。他们负责调和团队理论，适应实际情况，并着手实施解决方案，用事实来检验实验假设。一旦理论和实际不相符，他们是最愿意抛弃该理论的人，因此他们在团队中至关重要。
正如科尔布所说，最强大的团队应该拥有这4种类型的人。在这样的团队里，人们确实有点晕头转向。因为当A试图作出总结时，B会有17种不同的意见。如果D想动手做点事了——“不管什么事，天哪，不能再等了！”——而此时C却又注意到一组新的关联。这里的挑战就是学会如何珍视这种多样性，如何帮助团队适应学习之轮的节奏：团队的领导者需要知道何时该让B点的人开口说话，何时该让他们噤声，并转向联结者。然后，当所有的人对基本的解决方案达成一致后，应该询问A点的人：“你看，我们先做什么？谁和谁谈？”
《非理性的时代》
The Age of Unreason
（查尔斯·汉迪著，Boston：Harvard Business School Press，1989，1990）
汉迪认为，如果采用现行的标准，那么未来15年的许多组织将面目全非。他令人信服地描写了改变目前商业结构的时代乱局，以及由此可能（应该）产生的新型组织。例如，他描写了对培养核心管理者、兼职人员、临时自由职业者倾注同样精力的“三叶草型”组织，和遵循“辅助”原则的同盟式组织——权力应当尽可能从最低层向上移动。汉迪还介绍了一种使用学习之轮的方法。我们建议那些重新设计组织的基础设施、参与团队工作和计划建立学习型组织的人，不妨读一读这本书。