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在组织中学习：核心概念 |
里克·罗斯，布莱恩·史密斯，夏洛特·罗伯茨，阿特·克雷纳
任何组织本质上都是其成员思考和互动方式的产物
因此，任何组织的主要学习方法都不在于政策、预算或组织图表，而在于我们自己。甚至连创造出期待的成果也不算是学习的表现。如果你中彩票发了大财，那确实很不寻常，但是你并没有提升自己的能力，不能保证将来还能中奖。
组织学习强调思考和互动，这使得大多数主流组织的成员感到迷惑，因为这意味着他们不得不把重心从外部转向内部。
要把注意力投向内部，首先就要认识并研究我们想当然的一些“真理”，以及决定我们生命中作出什么样选择的期望和抱负。自我超越、心智模式和系统思考这三项修炼都有助于我们有效地审视并改变我们的思维方式。
改变我们的互动方式是指不仅重新规划正式的组织结构，而且重新调整隐藏在人与人之间、过程与过程之间的互动方式。共同愿景、系统思考和团队学习这三项修炼专门针对如何改变互动模式。
最后，组织是我们思考和互动方式的产物，这个观念强而有力，能使人们的思想得到解放。它表明个人和团队都有能力消除组织内最令人畏惧的障碍。这些障碍不是山川河流这样的自然景观，它们产生于人们的希望、期待、信念和习惯。由于这些障碍不断被加固，从来没有受到人们的挑战，因此一直存在，直到最后人们都视而不见，认为是理所当然的了。
一旦我们认识到自己的思考和互动方式，并开始以不同的方式思考和互动，那么我们就已经开始改善组织了。这些变化将在我们周围不断出现，进一步提高我们的能力和信心。
在组织中学习是指不断地检验经验，并将其转化为整个组织都能获得的、与组织核心志向目标休戚相关的知识。
你怎样看待这条定义呢？管理者们已经在利用这条定义评价自己的学习过程。标准如下：
■是否在不断地检验经验？ 不管是在危机重重还是形势大好的时候，是不是都愿意审视并质疑组织的信条？采用什么样的结构来进行检验？当别人提出可能是负面的消息时，会不会“枪毙信使”？
■是否在创造知识？ 在这里，知识是指采取有效行动的能力。组织是不是表现出以前所没有的能力？管理者是不是觉得他所获得的知识在质量上有别于他所获得的数据资料——即获得“增值”了。
■知识有没有得到大家的共享？ 组织的所有成员都能获得知识吗？人们是不是私下里说：“真的，我敢发誓，两年前我们作过有关这个主题的报告。”
参见第358页的“命运因素”。
■学习是不是和组织目标休戚相关？ 不要把新思想当成“不相关”的东西排除在外，而是应该扪心自问：学习是不是针对组织的核心志向目标？成员是否能够学有所用？顺便提一下：这也是评价培训课程的重要标准。
学习
这两个汉字代表“学习”。第一个字“学”是指研究，由两部分组成：上面的符号代表“积累知识”，下面的符号代表一个小孩站在门口。
第二个字“习”是指不断的练习，看起来像一只鸟在努力展翅飞离鸟巢。上面的符号代表飞翔，下面的符号代表小鸟。在东方人眼里，学习是个持续不断的过程。“研究”和“不断练习”放在一起，表明了学习的含义就是“掌握自我提高的方法”。
英文单词“learning”（学习）的词根也表达了同样的含义。这个单词源自印欧语系的名词“leis”，意思是“路径”或“犁沟”。因而动词“learn”的意思就是终身循路而行，从中获取经验。
《高效的工作场所》
（Productive Workplaces）
（马文·维斯伯德著，San Francisco：Jossey-Bass,1987）
这部著作的作者马文·维斯伯德（Marvin Weisbord）经营过一家由父亲创办的印刷厂，后来成为一名企业发展顾问。本书第一部分深入地介绍了弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）、库尔特·卢因（Kurt Lewin,他的“行动研究”是五项修炼的重要基础）、道格拉斯·麦格雷戈（X理论和Y理论），以及设计“开放系统”社会技术的弗雷德·埃默里（Fred Emery）和埃里克·特里斯特（Eric Trist）。第二部分描写了维斯伯德自己是如何运用以上各家的技能和方法的。学习型组织这个概念受益于百年来为了改善组织而产生的种种思想，这本书为读者揭开了这一百年的历史。
夏洛特·罗伯茨，里克·罗斯，阿特·克莱纳
目标：
当你遇到一个组织时，怎么判断它就是学习型组织呢？你怎样测量进展？如果让别人来定义你想建立的学习型组织，对你可能没有什么帮助。这个练习旨在帮助你给出自己的定义。
第—步：“假如我有一个学习型组织，那么……”
假设你想在自己希望要建立的学习型组织里工作（或叫“质量型”组织、“理想型”组织、“伟大型”组织）。请回答以下问题，并记录你的答案：
a.什么政策、事件或行为特征使得这个新组织欣欣向荣？
b.组织成员在内部如何行事？他们如何与外界发生互动？
c.这个理想中的组织和你现在的组织有何不同？
答案要言简意赅，描述当前状态，感觉像是你在这个组织中工作一样。（如说“大家渴望来上班”，而不说“大家将会更渴望去上班”。）答案要具体，列举你能想到的任何事例、图像、可能性和细节。
第二步：深化定义
你可能想知道别人如何设想学习型组织。从下列选项中挑出符合你想象的定义，并加在一起（可作适当修改）：
在学习型组织里……
a.人们觉得他们所做的事情对他们个人和更广阔的世界都很有意义。
b.组织中的每个人都在扩展、增强或提高自己的创造能力。
c.集体的智慧大于个人的智慧。如果希望有所创新，就让团队来做，而不是派一个人单独行事。
d.组织越来越意识到自己的知识基础，尤其是员工中尚未外化的隐性知识。
e.企业中各个级别的人都参与建设企业的发展愿景。高层管理要负责把新出现的愿景变成大家分享的共同愿景这个转化过程。
f.员工可以了解发生在组织内各个部门、各个层次的事情，这样他们会明白自己的行动对别人的影响。
g.大家可以自由地彼此探询各自（包括自己）的观点和偏见，几乎没有什么不能谈论的话题。
h.大家把彼此当成同事，不管地位如何，在谈话、工作中都能互相尊重，互相信任。
i.人们觉得能自由地进行试验和冒险，公开评价成果。没有人会因为犯错误而被置于死地。
总之，从这些选项和你自己的定义中，最后可能会得出一长串的组织特性。最少要保证5条。给每一条编上序号，这样在下一步中提到这些特性时更为方便。
第三步：“学习型组织能给我带来什么……”（15分钟或更长）
一条一条地考虑第二步中你所挑出的选项：如果组织具有这些新特征，结果会怎样？能给组织带来什么？能给个人带来什么？
在回答这些问题时，有些特性可能需要多加注意。把它们记下来，多花一点时间来考虑。
第四步：挑选最重要的5条定义，并加以改进
在第三步的基础上，选出5条对你和组织尤为重要的特性。不用担心那些特性是否合理，或是否容易做到（以后会提到这些）。最好有一两条特性能促使你思考这个问题：“感觉好像应该这样，但在这里我们永远也不可能做到。”
为什么是5条呢？因为这个数目足以描绘一个多样性的组织，而且再多可能不容易被记住。
再看看每条特征的措辞。必要的话再写一遍，确保你的措辞符合你想象中的组织。
第五步：“我们会遇到什么障碍？”
要想实现这些目标，你该怎么做呢？要克服什么困难和障碍？
例如，如果你写的是：“人们把彼此当成同事。”你可能会觉得需要重新制定组织的晋升制度。要做到这一点需要什么样的技能和概念呢？
你可能会被克服这些障碍所面临的困难吓倒。不管怎么样，都要写下初步的想法，你所面临的障碍是什么？清楚说明每一点。
第六步：“如果……就知道我们有进展了”
现在看看你描述的这5个主要目标，以及每个障碍。给每一组制定一个或多个“指标”，即一种符号或标记，它的出现就代表大家在取得进展。
如果让一个团队来做这项练习，就会发展到“技巧型商讨”（见第177页）和“设计学习型组织”的练习（见第55页），或者共同创造愿景的第一阶段（见第336页）。第354页“我们想创造什么？”的练习包含一些问题，可能对这个练习也有所帮助。
设计学习型组织：初始六步骤
——里克·罗斯，夏洛特·罗伯茨，布莱恩·史密斯
第52页的“定义你的学习型组织”练习可作为一个热身练习。
目标：
要回答“我们如何着手”这个问题，可以要求团队根据自己的优先事项设计自己的路径。
综述：
一半参与者建立理想中的学习型组织的共同愿景，另一半描述现实中学习的障碍。
参与者：
10～200人，不需要在同一部门工作，但他们的工作有一定联系，因而他们关心的问题也息息相关。
第一步：建立团队
建议由两种人组成一个团队：（1）表现出改善组织的最坚定信念的人；（2）其地位决定了必须首先参与组织学习的人。
在一般情况下，每个人已经认识了其余一半的成员，剩下的多数也知道名字。如果这个练习使得组织内从上至下所有层次的人——从高级主管、部门经理到普通员工和钟点工，都参与讨论如何优化组织，它将尤为有效。某与会者说：“它让我们至少有一次随着同样的音乐起舞。”与会者还可能包括一些半局外人：工会领袖、零售商、供应商或顾客。
将团队分成人数相等的两组。A组扮演维护愿景的人——他们介绍学习型组织可能会是一个什么样的形象。B组扮演保持现状的人——理解目前的组织及其所有的优点和困难。这两方面只留一种是不够的，因为人们是在这两种观念不断的冲突中进行学习的。
你会发现B组的人列出的是“来自地狱的政策”，他们比A组的人轻松一些。但另一方面，A组的人要更乐观一些，很少有冷嘲热讽。两组人都很重要，任何一组都不能懈怠。
将A、B两组分成更小的由五六个人组成的工作小组，小组成员最好来自组织的不同部门。
第二步：发散式思考（Divergent thinking）
每个小组用45分钟或更多的时间，仔细考虑下列问题，无须按照下列顺序。把答案写在海报纸上。
A组：1.如果我们是一个学习型组织，会带来哪些现在没有的好处？2.为了实现这些共同愿景，要采取什么样的行动？什么样的政策和措施是值得尝试的？
辅导员：
可以是组织内部的人，也可以是组织以外的人。
时限：
4小时～2天，团队规模越大、成员越不习惯在一起工作，所需要的时间也就越多。
工具：
海报纸、毡笔。
环境：
不受干扰的大会议室，至少可以容纳两组人同时进行讨论，墙上可以挂海报纸。
B组：1.要想成为学习型组织，目前的障碍和困难是什么？2.我们想要改变什么或消除什么？什么样的政策、措施和惯例应该废除？3.组织中已经存在哪些支持学习实践的因素？
开始你们只是描述情况，之后肯定要采取行动：“我们该怎么做？谁会支持这个行动？”在你们讨论这些问题的时候，可能会发现以前没有提到的愿景要素（A组）或障碍要素（B组）。把它们也加进列表。
第三步：清晰化（Clarity）
还是和原来的工作小组成员一起，将第二步中形成的思想合并成10～12个清晰连贯的要点，并进行编号。例如，可以按照下列形式书写：
学习型组织会带来什么好处（A组）：
1.更好地在公司上下传达财务资讯或顾客调查信息。
2.所有对自我超越感兴趣的固定员工均可接受此类培训。
学习型组织建设的障碍（B组）：
1.营销部门和生产部门之间沟通不及时。
2.引进一位新“大师”时没有说明他的观念和上一位“大师”的观念有何关联。
第四步：集合式思考（Convergent thinking）
还是在原来的工作小组里，筛选出3条要点。有些要点可以立即删除，还有一些可能会有人为之辩驳：“这就是为什么我认为这个行动至关重要的原因所在。”每个人都有机会解释自己的推理并质疑别人的推理。
要想收获更大，参见第177页的“技巧型商讨”。
如果在筛选的时候感到为难，请参照以下列表，用10分钟就可以看出哪些陈述是团队想实现的，哪些可有可无，哪些是不能接受的。
这里的表格最多可以处理10条选项，你可以用电子表格程序轻松设计更大的表格。
a.选出10条或10条以下的选项，填在“选项”栏上，每一条都标有编号。
b.将写有这些选项的表格复印，发给每个小组成员。
c.每人单独完成这个表格。在每一个灰色方格内，挑出更赞成的那项，在代表该选项的数字上画圈。例如，最上面的方格内让你在第一条和第二条选项中选择一项。
d.完成选择后，将每个选项所得的画圈“票数”填入A栏。
e.在B栏，按照各项票数的多少进行排列——1代表票数最多的选项（也就是A栏中得票数最大的一项），10代表票数最少的选项（即A栏中得票数最小的一项）。如果A栏中出现一样的票数，那么在B栏中也得排出先后。
f.当所有的小组成员完成以后，将A栏所有的票数加在一起可以得到小组总数，将总数填入C栏。
g.还是照样，按票数多少进行排列，但这次是整个团队的得票顺序排列。将结果填入D栏（1代表团队最赞成的选项，10代表最不赞成的选项）。
D栏可以告诉你整个团队的决定，但C栏可以告诉我们排在最前和最后的选项之间差距有多么大，这是很重要的信息。例如，它可以告诉你前3个选项是真正值得人们长久思考的。
第五步：汇报设计结果，排定优先顺序
A组中的每个小组汇报各自有关创造的3个建议。B组中的每个小组汇报3项最大的困难和障碍。
对于规模较大的团队，可能需要一个中间步骤，即所有小组先向各自所在的大组进行汇报。在这个中间步骤会议上，A、B两个大组分别挑出头3个选项，然后再互相汇报。
如果所有的成员不超过25人，那么就直接让A、B两组中的各个小组在全体会议上汇报结果。
每作完一次陈述，就开展一次有技巧的商讨。目的是在每次讨论会结束前，都能让大家有机会围绕建立学习型组织的3个重要起步项目计划进行沟通协调，包括追求什么目标和要克服什么障碍。
没必要征得所有人的同意，但要确保每个团队成员觉得大家都听到并理解了自己的意见。
第六步：执行计划
每个入选的项目计划都要分派负责人并组成特别工作组，最好设置为试验项目。在每个试验项目中，特别工作组会采取某些行动，记录行动结果，从中学习，并在30天或60天后向整个团队汇报。
从现在开始，你可能要在建立共同愿景（见第336页）或反思心智模式（见第369页）方面进行更实质性的工作了。
“初始六步骤”案例：“教导型医院”转变为“学习型医院”
夏洛特·罗伯茨
最近，来自某各地区医院联合会的10个工作小组作了一次“设计学习型组织”的练习，形式稍微有点儿变化。他们都来自位于中等收入居民区的私人社区医院。在这些设计会议上，通常每个人都认识来自同家医院的与会人员，但以前很少有过深谈。某管理者说：“我们的谈话内容总是和危机有关，例如财务困难，或某家医院出现危机。我们从来没有谈论过将来。”因此，在这个为期两天的会议上，我们有意安排同一家医院的与会者在同一个小组。
时代的变迁使得所有的医院陷入了深深的冲突之中。随着西班牙裔和华裔社区的日渐扩大，医院周围的居民区也变得更加多元化。郊区的居民很关心健康问题，他们热衷于咨询有关营养、锻炼、非手术治疗和高质量的儿童看护问题。艾滋病的蔓延使得人们更加需要长期的家庭护理，日益增长的老年群体越来越需要医疗服务，市政府愈加关心焚烧和处理医疗废物所带来的环境问题，高层管理者也开始紧锣密鼓地筹备有关医疗保健成本和医疗保险的政治战。医院如果不能学会如何处理这些问题，将面临严重的困境。
一些医院的管理层曾经尝试过全面质量管理计划，结果却遭到医院内其他小组的嘲讽。医生们说他们已经提供了高质量的医疗服务；小时工们说他们的报酬太少，不愿意承担这个责任；护士们则说，既然其他的人都在反对，她们为什么要参与这项计划呢？
最初的探寻：教和学有何不同？
在会议开始时，先不考虑部门之间的竞争，而是要求每个人说出学习型医院的对立面应该是什么样子。通过讨论大家得出：所有的医院即使不培训医生护士，也是“教导型医院”。他们认为自己拥有宝贵的卫生健康知识，是把这些知识传授给“客户”的老师。但信息只是单向传递，医院没有正规的方法来增加对周围居民及其需求的了解。和教导相比，学习会给医院带来好处吗？参与者并不清楚。
小组成员各抒己见，列举什么是“教导型医院”（A组），什么是“学习型医院”（B组）。一位护士说，教导型医院“等到人们的健康出问题时才告诉他们原因”，这样做是为了保护它在医学上的专家地位。学习型组织提供的也许是同样的信息，但是它会不断地加以检验和改进：传达什么信息更有效？也许可以通过电视观众热线节目，包括围绕病人健康状况的采访实况转播。如果专家不知道如何回答，应该勇于承认。
一个小组认为，“学习型医院”会把健康界定为5个方面的要素：心理、生理、情感、社会和精神健康。管理一家烧伤医疗中心的一位资深医生补充说：“还有财务方面的健康。”他曾见过很多被烧伤的病人除了在其他方面饱受折磨之外，在出院的时候都已经倾家荡产。“学习型医院”不仅指导病人如何购买医疗保险，还指导他们如何能够偿还债务，这也是健康要素之一。
A组的各个工作小组提出了“院内市场”（market-in）方案，带动社区和其他顾客（付款人、医生等）都参与医院的计划工作。讨论会结束后要执行的第一个政策改革就是鼓励晚期病人将家里的物品搬入病房，包括小件家具，这样使得病房看起来更像自己的家。一位医生说：“当我们真正将全质量观念充分运用到医疗保健中时，它就像是一门艺术。对这种医疗服务方式中所体现的精神我们引以为荣，并且会不由得问自己：‘是否还需要引进其他医疗方式？’生命高于一切。”
《学习型公司》
（ The Learning Company ）
（麦克·佩德拉、约翰·伯格、汤姆·伯德尔著，London：McGraw-Hill,1991）
《迈向学习型组织指南》
（Towards the Learning Organization：A Guide）
（金尼·贝尔登、玛莎·希亚特、德比·阿克利著，St.Paul,Minn.：Belden Hyatt,and Ackley,1993）
两本很有帮助的书，其中介绍的工具、技巧和练习与本书相辅相成。由三位英国企业顾问所著的《学习型公司》大致介绍了十几种学习型组织的理论和措施。《迈向学习型组织指南》由作者自己出版，不仅介绍了许多改进组织的传统方法，旁征博引，还介绍了一些从多视角看问题的新方法。