明确方向

一、描绘组织变革的作战图

让我们向前瞻望20～30年。会不会有人觉得未来的20年不会像过去的20年那样动荡不安？考虑到在技术、生物、医学、社会价值观、人口、环境和国际关系领域将产生预期的种种变化，人类面临的又将是怎样一个世界？这一点谁也说不准，但有一点却是确定无疑的：不断的挑战将给我们共同应对挑战的能力带来沉重的负担。若不对我们的企业进行重新思考，我们便无法从目前的窘境中摆脱出来。目前的窘境是：越来越严重的动荡造成了越来越大的压力；日益增长的分化和内部的竞争；人们更辛苦地工作，却不去学着如何更巧妙地工作；任何个人和组织都无法解决的日益增多的难题。假如你是一个组织的领导者，或可能处在任何层次的、对这些挑战极为关注的人，那么你就面临着一项艰巨的任务。实际上，你正在进行着一项伟大的探索、冒险、发现和改革的事业，但却没有任何全方位的地图作为参考和指引。

其实，在人类历史的大部分进程中，勇敢的探险家们在踏上发现世界的征途时，也是没有完整地图的。例如欧洲文艺复兴时期使用的“海图”只是手绘的地图，基本上是在从前旅行家匆匆记下来的笔记的基础上制作出来的。这些手绘地图描绘着小径和海岸线一带具体的道路，除了能提供大致的方向外，谁也不指望从中还能获得更多的东西。当时的海洋和陆地一样充满着险情，环境也不断变化。暗涌和风向变化多端，8月还历历在目的植被，到第二年的3月可能就荡然无存了。暴风雨改变着沙洲和浅滩的轮廓。

然而，无论这些地图和向导图多么不完整，它们却一直被人类视为最宝贵的物品，人们用嫉妒的心态守住它们，常常觉得它们比金子还要贵重。16世纪的探险家斐迪南德·马甘兰（Ferdinand Magellan）成功地镇压了一次船上的暴动，而暴动的原因就是他一直把地图藏着不让人看到。这样，别人离开他便寸步难行，船开往何方只有他才知晓。即便在今天卫星定位和手机普及的时代，水手和捕鱼船队仍旧把从家人和朋友那里流传下来的手制的海图，视为最珍贵的财物。

毋庸讳言，早期的地图制造者把那些海图和笔记搜集整理成书本和文档，从而改变了历史。他们当中有些人，如16世纪西班牙皇家宫廷任命的“引航少校”（pilot major）阿美利哥·韦斯普奇（Amerigo Vespucci）本身就是探险家。在塞维尔（Seville，西班牙西南部海港城市——译注），韦斯普奇挂出了一幅巨大的地图，驶入港口的海员都把他们发现的路途情况标画在这张图上（不太受人们喜欢的地图出版商不得不贿赂海员和廷臣，要么就不断地给他们提供酒水）。韦斯普奇的努力没有白费：有一段时间，人们把发现“美洲”的荣誉归功于他；直到今天，西半球仍是以他的名字命名的。

然而后来，韦斯普奇那个时代又出现了一个重要的地图绘制者。他所作出的贡献就不仅仅只是给历史增加了一个名字而已了。这个叫格拉德斯·墨卡托（Gerardus Mercator）的佛兰芒数学家，以系统的方式将不同的数据组织起来，把地球绘制成完整的形象。墨卡托制出了第一张世界地图，他把相同的南北、东西平行线置放在一个网络之中。不仅是欧洲和“西印度群岛”，而且凡是有人居住的大陆都能放进地图里。毫无疑问，墨卡托地图的比例是扭曲的：格陵兰岛看上去几乎和非洲一样大（原因是在一个平面地图上投影上了一个立体的图面），而且他把地球2/3的地盘都放在了赤道之上，这是不加掩饰的欧洲中心论的观点。但墨卡托的构架使地图绘制员渐渐把许多探险旅行家的描述，融入一个地球的图画里。这个网络框架开启了科学绘制地图的新时代。

我们作为这本书的作者，也同样希望建立一个简单和系统的方法，把组织变革探索者们所讲述的各种不同的故事系统地组织起来，融进一个连贯的整体。

初看起来，寻求在组织中进行变革的人，脑海里似乎都有不同的目标。有些人希望建立的组织是“加速型的”、“具有远见的”，或者是“智能型的”；另一些人希望建立“创新型的”、“有生命活力的”、“适应型的”，或者“有转化力的”公司。他们尝试着进行全面质量管理、企业再造程序、“无边界”、战略联盟或者情景规划。许多人希望利用这本书的前身（《第五项修炼》和《第五项修炼·实践篇》），建立“学习型组织”。尽管这些叫法不同，但他们的大部分努力却是由共同的热望和追求所驱使的。他们都想对外部世界的变化迅速作出反应，并且以创造性的思维思考未来。他们想建立更好的人事关系，少一些钩心斗角，建立更深的信任和公开度。他们希望释放出雇员固有的才华和热情，希望更真诚地接近客户。通过所有这些，他们在努力塑造自己的命运，从而取得长远的财务上的成功。

当前的管理书籍充满了实际的建议和忠告，但它们缺少一种将各种不同洞见有效组织起来的方法。正像早期的海图一样，它们只能使人们沿着已经被人探索出的小道行走，而不能把他们指引到一个更加宽广的领域。本书下述内容提供了另一种框架，一个简单的“网格”。毫无疑问，这个方法也有缺陷。一些不完整的地方，犹如墨卡托的欧洲中心论一样，只能在几年之后才能表现出来，正如我们的假设通常都是在一段时间之后才能暴露出其缺点一样。还有一些缺陷是这种方法的框架本身所固有的局限性，类似于被扭曲的格陵兰岛。而且这种绘制新地图的努力将带来多大程度的成功，也不可能说清楚。然而，若没有更好的地图，组织变革的努力要想持续不断地进行下去，就是不可能的。每次新尝试就都是第一个吃螃蟹。

因此我们希望，在一段时间之后，《第五项修炼·变革篇》的框架将能提供一个出发点，使我们每一个深切关注建立新型组织的人，都参与到共同构建知识的尝试中，渐渐制作出更好的地图，并建立更健康的组织。

二、典型变革计划的生命周期

彼得·圣吉

大多数变革努力都以失败告终。20世纪90年代初期曾有过两次独立的研究，其中一项研究成果由阿瑟·D·利特尔完成并出版，另外一项由麦肯锡公司完成。这两项研究都发现，在所调查的几百家企业进行的全面质量管理措施中，有2/3的尝试“由于没有产生预期的效果而全部下马”。再造工程的情况也好不到哪去；有几篇文章，包括一些由再造工程创始人写的，提到再造工程的失败率为70%左右。哈佛大学的约翰·科特（John Kotter）对100家企业中由上层管理者领导的“企业改造”尝试进行了研究，得出结论说有一半以上在起步时就夭折了。他发现有一些企业做得“非常成功”，也有一些“非常失败”，大多数则“……处于中间状态，明显地接近于标尺的底端”。很明显，企业在持续不断地进行重大变革中，没有留下出色的记录。学校、医疗保健单位、政府组织以及非营利机构，也没有在这方面表现出不错的迹象。

即使不知道这些统计数字，我们中的大多数人也都从亲身体验中知道，变革的计划必然会失败。高管层总是弄出“每月精品”的花样，我们看了一辈子，早看够了。我们知道这种做法所激发出的玩世不恭的态度。我们见过自己和周围其他的人“向国旗致敬”的情景，我们都在私下里说“这一套又来了”，并说“这样做根本就没用”。有些公司甚至用自己的行话，对他们所怀疑的事物抱以嘲笑。在哈雷-戴维森公司，人们把管理层最新出台的伟大的想法叫做“AFP”，意思就是“又一个精品项目”。

人们尽管对改革的努力投入了大量的资源（许多资金是高管层投入的），由具有才华和献身精神的人们指导着变革，而且变革是利益攸关的大事，然而进行持续不断的重大变革的努力却一次一次遇到失败。实际上，经理们急切变革的需求，感觉是对的：不进行持续性重大变革的公司，往往会面临种种危机。到那时，它们的选择余地就会大大减少，即便付出巨大的努力也往往会失败。

我们写这本书的重要背景就是：尽管有更多专家的指导，有更好的顾问和更多的具有献身精神的经理，问题的根源还是无法解决。问题的根源在于我们最根本的思维方式。如果这些思维方式不改变，任何新的“投入”都只会导致收不到任何效益的行动。

为了弄明白为什么持续的重大变革如此难以实现，我们需要更多地从生物学家而不是从管理者的角度进行思考。这样我们慢慢就会意识到，大多数变革行动都与生命的周期相似，也就是酷似下面这个图表中描述的模式。

变革计划所主张的创新实践，无论是全面质量管理、程序再设计，还是“建设学习型组织”，都会在增长一段时间之后停滞下来。也许它们会彻底停顿。也许变革行动会在很低的层次上延续，即成为一小撮“真信者”（true believers）的一种宗教。无论是哪种情况，最初的增长都没能实现其潜力。许多创新做法被证明并没有带来令人满意的效果，所以没有普及开来，这是可以理解的。但有些做法却明显地带来了极大的好处，然而仍旧无法普及，就像许多大公司里不少被非常看好却最终流产的创新努力一样。这一现象又如何解释呢？图中直线上升的曲线表示创新实践本来可以实现的增长潜力。假如新想法、新工具和新程序有真正的潜力，为什么它们只能深入到组织1%的领域？为什么新产品开发工作本应取得100%的改进，但实际的改进却只有5%？为什么发展的势头突然消失了？

任何一个生物学家都会立即指出，图中的曲线并不是组织变革方面特有的。它是在自然界中的任何事物增长的一种形态，那种成长后又突然夭折的情况，即是如此。事实上，这种S形的增长形态在生物学里很普遍，所以有“S形”增长的名称。所有个体生物，从人类到甲壳虫，都按照相同的形态生长：先是快速成长，然后渐渐地慢下来，直到达到“完全”成年的尺寸。生物的数量也以同样的模式增长：先是速度很快，一段时间后便开始减速。这种形态在自然界中反复出现，因为这就是大自然促发和控制增长的方式。

自然界中所有的生物都是通过生长的促进因素和抑制过程的相互作用而发展起来的。种子包含着成长为大树的可能性，但它只能通过出现的促进成长的因素来实现这一可能性。种子探出小小的触须，这些最初的根苗吸入水分和养分。这使树根进一步扩展，吸收更多的水分和养料，然后再作进一步生长，去吸入更多的水分和养料，这样不断发展。最初的成长过程就这样开始了。但是它能够长多大，取决于一系列的限制条件：水分、土壤中的养料、树根生长的空间和温度。最后，当小树苗破土而出时，其他的限制条件也会接踵而至：阳光、树干伸展的空间，以及损害树木枝叶的昆虫。

如果生物体在达到它的潜力之前，在未成熟时就停滞下来，就是因为成长过程遇到了本来可以避免的限制因素。其他种类的生物将继续生长，那是因为它们没有遇到同样的抑制因素。上面提到的任何一种限制因素，如缺乏水分，营养不足，或者树根体系的空间不够，都可能会潜在地影响种子的生长发育。那么，在组织变革行动的成长和夭折现象中，生物学能给我们带来什么样的启示呢？

首先，它直接指出多数领导策略从一开始就是注定要失败的。希望改革的领导者常常就像在植物旁边的园丁，乞求植物说：“快长啊！使劲长！你能成长起来！”没有一个园丁企图劝说花草主动“愿意”去成长：倘若种子没有生长的潜力，一个人无论怎么做都是无济于事的。

其次，生物界告诉我们，领导者应该着重了解那些使变革减速或停止的限制因素。对园丁来说最重要的是必须认清阻碍生长的抑制因素，并且设法对付它。相比于园丁，希望进行持续性重大变革的领导者，难道有什么不同吗？乞求人们更努力地工作，具有更大的献身精神和激情，不可能产生长远的效果。生物界告诉我们，持续性变革要求我们了解哪些是促进生长的因素，怎样才能激活这些因素，同时还要克服产生变革的限制因素。

这些限制因素都有哪些类型呢？进行持续变革的努力中都会遇到哪些抑制因素？有一番话可能包含了深刻的见解，它在全面质量管理的高峰时期非常普遍。20世纪80年代中期我在美国一家大制造公司参加了一次会议，与会者都是全面质量管理的先锋派经理。其中一位说：“我们已经把所有低垂的果实都摘下来了。”我问他这话是什么意思，他说：“我们已经把所有简单的事情都做完了。事实上，在我们许多生产部门里，情况非常之差，所以我们给了人们一点自主权，把那些许多人早就觉得应该进行变革的做法纠正了过来。如今我们面临的是更加困难的问题了，于是改进的速度便降低了。此时我们面临的问题的核心，是在我们这里，即管理层这里。我们非常善于指挥他人进行变革，但在改变自己方面却不尽如人意。”

多数重大的变革行动最终都会涉及管理体系中根深蒂固的问题。这包括：经理们只有在不影响自己的情况下，才承诺进行变革；避免讨论有风险的“不可讨论的”话题；习惯于专攻表面现象，而忽略问题的深层原因。

我们缺乏集体学习的能力来解决这些问题。只有通过集体建立共同志向的能力，才能发展起进行变革的共同的献身精神。只有当人们建立起反思和探寻的技巧，使他们能公开地讨论复杂和相互矛盾的问题，而又不必考虑自我防范时，才能开始讨论“不可讨论的”话题。只有当人们建立起系统思考技能时，才能开始看到和应付各种问题的相互依赖性及其深层原因。根据我的经验，如果缺乏这样的基本学习能力，持续变革就会受到根本性的限制因素的制约。

大多数变革动议的倡导者，无论是公司首席执行官还是公司成员，都把重点放在自己希望获得的改革上，却意识不到学习能力的重要性。这就等于想让植物成长，却不去了解和消除阻碍植物成长的抑制性因素。因此，他们的首创精神从一开始就注定无法取得预期的效果，除非他们把建立学习能力当做变革策略的组成部分。

但是……这里出现了一个问题。在过去10年以及更长的时间里，许多人所做的正是这一点：把建立学习能力作为产生更有效率的工作方式的关键。我们通常把这称做“学习动议”（learning initiatives）。许多人已经取得了巨大的成功，但也有相当数量的人以失败告终。即使是在成功的地方，创新者们也仍在为保持持续不断的势头而艰苦努力着。很显然，建立学习能力是必需的，但仅仅如此还不够。

我已经得出了结论：这里所缺乏的是更加微妙的东西。在实践中，多数学习行动并没有反映出对自然界生长动力的深层认识。事实上，他们所解决的只是成长过程，而并非限制因素的问题。在实际工作团队和真实商业目标的环境中，开发学习能力可以创造出强有力的促进生长的过程。在过去的20年当中，这是大多数“学习型组织工作”的重心。把自我的能量及对变革深切关怀的人们的能量都激发出来，是许多已经取得的成功的关键所在。但在自然界中，没有任何一种生长不会遇到抑制因素。而我们却没有对这种限制因素予以足够的注意。这就是许多学习实践计划最终没能保持持续势头的原因所在，也是许多其他变革行动没能持续下去的原因。

任何持续不断地进行深层变革的过程，都要求我们在思维方式上进行根本的改变。我们需要认识到成长过程（帮助我们的因素）的性质，以及怎样激发它。我们还需要认识到阻碍成长进程的力量和挑战，以便制定出可行的应对策略。我们需要明白“变革之舞”（the dance of change），即成长过程和限制过程之间的不可避免的互动关系。正如智利生物学家马图拉纳（Maturana）所说的：“每种运动在开始时便已经受到了抑制。”这是自然法则。我们要么顺应自然，要么与它背道而驰。

这要求我们多用生物学的角度，少用机械的角度，去思考持续变革的问题。它除了需要紧迫感，还需要耐心，需要一种真正的探索精神，即对抑制因素的真正的好奇心。它需要我们看到：重大的变革如何毫无例外地总是从局部开始，如何随时间推进而成长变化。它还需要我们认识到在实行变革中扮演着关键角色的各种各样的人，即作为“领导者”的多样人群。

三、深层变革的领导力——建立领导力生态学

彼得·圣吉

英雄式首席执行官的神话

“只有在上级领导的指挥下，重大的变革才能发生。”

“除非首席执行官参与，否则往前走是毫无意义的。”

“没有高管层的‘认同’，什么事情也不会发生。”

这种耳熟能详的说法，我们已经听过多少遍了？又有多少次我们就简单地把它们作为“事情就该如此”而默默接受了？大概已经很多次了。然而我们有足够的理由挑战这些古老的、不言而喻的真理。从最好的方面说，通过高管层的权力来推动大型组织进行变革的证据，是微乎其微的。我们随处都可以听到首席执行官们需要“改变”他们的组织的说法，然而成功的持续改变的事例却寥寥无几。此外，在如今“向下授权的时代”，让我们毫无条件地接受高管们的中心权力机制，难道不显得有点儿怪吗？我们若是只依靠等级体系的权威，那又如何才能建立等级差别较少的组织呢？

实际上，无所不能的首席执行官的神话仅仅是深层文化偶像崇拜的一个特例，是对英雄式领导者的神话的深层信仰的表现。根据这种流行信仰，领导者是为数不多的一些特殊人才，被赋予指挥别人和影响别人的能力。他们之所以成为领导者，是因为他们身上具有独特的素质，即综合了技巧、抱负、远见和领袖魅力，同时还非常傲慢自恃。他们能排除使别人裹足不前的障碍，他们可以带来伟大的创举。这里的潜台词非常清楚：假如你也想与众不同，就最好成为这些特殊人物中的一分子。

在今天各种组织机构的世界里，这种把伟大的领导者理想化的现象，使我们没完没了地寻找着英雄人物，希望他们把我们从难以管理和缺乏竞争能力的机构中解救出来。然而这种思维不正是现存机构普遍处于这种状态的主要原因吗？这种不断寻求英雄式领导者的做法本身，难道不正是这样的关键因素吗？它把我们的注意力引开，使我们无法建立更加理想的组织：在那里，领导权不仅仅属于上层，而是处于不同位置的很多人都可以共同参与领导；这样的组织才可以不断地适应环境，并进行自我重组，而这正是组织机构的本质。

我已经把我们对英雄式首席执行官的迷恋看做是一个文化成瘾（cultural addiction）的类型。我们由于面临着进行重大改革的实际需要，便选择英雄式领导者，而不是在整个组织范围之内寻找和发展领导能力。一个新的英雄式首席执行官从天而降，把新的生命注入正在遭受不幸的组织中。今天典型的做法是，新的领导者能降低成本（通常指的是人力）、促进生产力和利润增长。但这种改善并不能维持长久。领导者许多远大的战略设想从来没有被付诸实施；恰恰相反，人们还在固守旧习。处在一线的人头脑里产生不出新的想法，因为他们非常惧怕冒尖。创造新产品和新方法的能量没有被释放出来，去满足客户的需求，因为人们都在忙着进行相互竞争，以便取悦自己的老板。新的危机迟早又将出现，然后大家开始寻找新的英雄式领导者。事实上，英雄式领导者的神话制造出一种从上层强加下来的戏剧性变化的恶性循环，而组织整体却降低了领导能力，最终导致新的危机，然而也招来了更多的英雄式领导者。

对英雄式领导者顶礼膜拜，是组织机构维持现状、避免变革的一种安全做法。其实，为了达到这一目标，实在想不出比这更好的策略了。从长远来看，我们所有人付出的代价将是无法估计的：企业在一个一个的危机中蹒跚行走，持续不断地给这些企业的成员带来压力，长期平庸的（往好里说）财务表现，以及微妙的、无处不在的固执看法，即“普通人”是没有能力进行改革的。

在商界，这种陷入恶性循环的倾向还蔓延到投资集团。投资者要求在短期内改善财务表现的压力，使人们更加卖力地寻找更加咄咄逼人的高管。于是可以促进短期成效的新的英雄式领导者出现了。然而他们的策略往往不是发展集体进行创新的能力，因而就会阻碍长期的投资，反而确保了长期的财务业绩平平。反过来，这一做法又招致了来自投资者方面的更大压力，于是更多的英雄式领导者又相继出现。换句话说，投资集团与这种领导者正令人难以置信地合谋保证着一种体系的存在，这种体系从长远的角度来看破坏了财富的创造。

对高管领导力的不同看法

现在请考虑一组不同的说法：

“假如仅依靠高层推动，就不会产生什么重大的变革。”

“从公司总部发出来的首席执行官宣言和计划，最容易导致玩世不恭的态度，而且还会干扰每个人真正去进行变革的努力。”

“高层领导者的认同无法代替真正的献身精神和组织中各层次的学习能力。事实上，倘若管理权力运用不当，还可能使这种献身精神和能力无法发展。”

这些观点不仅能在一个企业的底层听到，而且一些取得了持续成功的企业高管们也认同。

“当我就任首席执行官时，”壳牌石油公司的菲尔·卡罗尔（Phil Carroll）说，“每个人都觉得‘菲尔将告诉我们该做什么’。但感谢上帝，我根本就没有现成的答案。假如我有的话，肯定会酿成灾难。”

哈雷-戴维森的董事长里奇·蒂尔林克（Rich Teerlink）也说：“任何认为首席执行官可以驾驭这种变革的想法都是错误的。”

福特汽车公司伟世通（Visteon）自动系统的前总裁查尔斯·苏拉克（Charles Szulak）说：“在一个有82000名职工的组织里进行重大的改革，光靠上面的一小部分人是不可能的。”

这些高管们对高层领导力的看法如此谦卑，完全有他们的理由。首先，他们知道人们已经对“每月精品”（flavor of the month）的管理时尚抱有怀疑的态度，特别是那些在大型企业中的人。

其次，他们完全明白顺从和承诺投入之间的根本差别。“承诺投入”（commitment）一词已经变得很时髦，因为人们普遍认为“高度投入”的工作环境富有创造力，此外大概也因为许多经理在命令人们“顺从”管理层的指示时，心里感到很不舒服。然而最简单的事实却是，大多数由管理层驱动的变革并不需要承诺投入的精神，它们的核心是顺从。人们要么服从新的重组安排，要么——他们知道，自己将和老板作对。聪明的高级经理们都知道，当命令从上往下传达时，人们很难从命令指示中发现愿景，所以他们在行使自己的权力地位时，便非常小心谨慎，因为他们希望员工能超越顺从，培养其他方面的素质。

深度改革，必须改变人们的思考方式、信念和看世界的方法，仅仅通过顺从，即使这是可能的，也将非常困难。退休的汉诺瓦保险公司首席执行官比尔·奥布莱恩（Bill O'Brien）曾领导建立以价值为基础环境的变革。回顾过去的20年，他说：“对管理层施加压力，希望他们‘驾驭’文化变革的人，不明白一个道理——价值只有在自愿选择时才能称其为价值。”

最后，善于思考的高管们都知道，许多高层的管理行动不仅没有效果，而且常常使事情变得更糟。这不仅表现在为了短期财务收益，而引起大家的恐惧和内部竞争，还表现在许多试图改进组织效率的管理尝试中。比如哈佛的克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）就曾告诉我们，改进内部沟通的一些方法，如雇员调查、焦点小组和360度绩效反馈等，管理层只是让员工以不记名的方式“告诉管理层出现了什么问题”，而不必为改进工作承担任何责任。然而这种反馈的做法却微妙地加深了大家的成见，即管理层是问题的根源，而且只有管理层才有权力解决问题。

假如高管层的权力实际上是有限的，那么为什么组织中的人仍继续认为只有高层才能推动变革呢？正如阿吉里斯所指出的，这一观点让我们所有人仍旧把变革是否能产生的责任，推到最高层身上。它在某种程度上削弱了授权的概念，但如果真正的目标就是保持现状，那这倒也是个很方便的策略。此外，变革也分为不同的类型，有一些，比如重组或创建新的企业战略，就只能通过最高管理层才能实现。这种上层推动的变革对我们大多数人都不陌生，但它不能减弱恐惧和不信任感，不能激发出想象力和创造力，也无法在组织内提高思考的质量。当人们把由上层推动的改革和深刻变革混为一谈时，就容易将最高管理层的能力夸大。这种混乱无疑也固执地存在于一些高级经理的头脑之中。最后，我们根本就没有什么方法来摆脱对英雄式领袖神话的文化执迷。特别是在美国，这似乎是我们文化DNA特征的一部分。这本书的目标之一，就是试图对这样的策略方法展开讨论。

什么是领导力？谁是领导者？

在当今的商界，“领导者”（leader）一词已成了最高管理者的同义词。当人们谈到“培养领导者”时，指的是培养潜在的高层经理。当大家问“领导者怎么想”时，实际问的是高层经理的意见。

这一现象有两个问题。首先，它意味着那些不在高层管理职位上的人不是领导者。他们可能渴望“成为”领导者，但他们在获得拥有权力的高级管理职位之前，尚未“达到目标”。其次，它并未对领导者作出真正的定义。假如领导者仅仅是等级制度中的一个位置，那么事实上对领导者便没有一个独立的界定。一个人要么是一名经理，要么就不是。这样对领导者和领导力就没有什么可说的了，到此便打住了。

在本书中，我们将以不同的眼光看待领导者和领导力。

我们将把领导力看做是人类社团塑造未来的能力，特别是持续不断地推进必要的重大变革过程的能力。这是对今天的领导力的不同寻常的定义，但实际上并非是个新定义。我们觉得这一定义更接近于大多数人对领导力的更真实的体验。

具体地说，我们认为领导力实际上来自于保持创造性张力的能力，也就是在人们明确自己的愿景并尽力说出自己面对的现实真相时所产生的能量。这也不是新的想法。彼得·德鲁克曾说：“愿景就是领导力。”又如《圣经·箴言》第29章第18节所说：“没有默示，民就放肆。”

大多数伟大的领导者都本能地欣赏创造性张力的原则。马丁·路德·金在他那封著名的《来自伯明翰监狱的信》中，把这一想法表达得非常精彩：“苏格拉底认为有必要在头脑中创造出一种张力，以便让人从神话和半真半假的状态中解脱出来。与此类似……我们也必须……在社会中创造出一种张力，以帮助人们从偏见和种族主义的深渊中解脱出来。”虽然金博士是以他的“梦想”而闻名的，但他的领导力实践却围绕着“现实的戏剧化”而展开，让人们得以看清种族主义的现实状况。

根据这一定义，任何组织都有许多领导者，因为在等级制度的各个层面，都有许多人在激发和持续保持创造性张力方面，担当着极为重要的角色。因此，我们应该把重心放在领导力社群（leadership communities）方面，而不是英雄式的领导者身上。在过去的10年中，这种社群领导力的观念正在渐渐兴起，因为我们一次又一次地看到，不同岗位中的不同的人，正在对企业如何塑造未来的方式作出关键的贡献。

具体地说，我们已经意识到3种不同类型的领导者之间的互动作用：

■一线领导者： 变革行动凡是没有富有想象力和献身精神的一线领导者参加，就很少能看到成功的机会。“一线领导者”指的是那些拥有足够的权力，能在自己的局部范围内以组织和工作的方式进行变革，而且为变革的结果负责任的人。这种一线的层次可能只限于几个人，也可能包括数千人。一线领导者可以是工厂经理、产品开发小组组长或销售经理。他们也可能是教师、校长或安排护士值班的护士长。一线领导者非常重要，因为只有他们及其同事，而不是高管们，才能进行有价值的组织实验，对新思想和新方法的实际效果进行检验。

在这本书里，一些叙述自己的故事的一线领导者包括福特公司伟世通部门的鲍勃·沃马克（Bob Womac）（第188页），英特尔公司的戴夫·马辛（Dave Marsing）（第243页），英国石油公司的工厂经理们（第428页），几家组织的实际工作领域的开发人员（第104页），艾斯科姆公司（Eskom）的艾胡德·马亚（Ehud Matya）（第250页）和卡纹南特保险集团（Covenant Insurance）的各位导师（第147页）。

■内部网络联系者、“网络领导者”（network leaders）或社群建设者（community builders）： 同样，我们也从来没有见过在没有高效内部网络联系人的热情参与下，新的学习实践能得以广泛传播的例子。实际上，许多关于创新实践传播的研究都表明，非正式的关系网络非常重要，因为通过这个网络，新思想和创新的实践活动就可以在整个组织中传播开来。内部网络联络人员可能是内部职工，比如企业内的顾问或培训和行政开发部门的职员。他们也可能是在一线的人，即那些参加日常“实践社群”（communities of practice）的销售人员、生产总监或工程师。

内部网络联系人与一线领导者自然地形成相互补充的关系。一线领导者最大的优势是在他们本单位内创造出更佳结果的热情；他们的局限性是，除了他们本单位外，他们的对外接触非常有限。内部网络联系人弥补了一线领导者的局部性缺陷。他们的优势是具备这样一些能力：可以在一个更大的组织内活动，参加并培养更加广泛的关系网，与其他想法相同的人建立联盟，帮助一线领导者。这种帮助既可以采取直接的方式，也可以让这些领导和其他跟他们一样具有热情并从后者身上能学到一些东西的人建立关系。他们是新思想和新实践的自然“播种人”。由于这些人在组织内部传播想法，提供支持和传递信息，所以他们还可以帮助高层领导者了解，公司的变革活动需要从他们那里得到什么样的支持。

内部网络联系人和社群建设者的角色是可以让人感觉到的，但是很难说清楚，因为它是一个公司里非正规的社会网络，而不是等级划分。令人意想不到的是，从某种意义上说，他们工作的有效性正是由于他们没有等级森严的权威。当一个“老板”召集开会时，每个人都得参加。当他视察基层的一项活动时，每人都要作出反应。老板可能会问：“谁支持这项新计划？”所有的人都要作出肯定的答复。与此相反，一个没有等级权威的人若组织一次会议，只有那些感兴趣的人才会参加。当他问谁希望学习更多的东西时，只有那些真正感兴趣的人才可能作出肯定的回答。

在本书中对内部关系网络进行描述的有福特公司的维克·里欧（Vic Leo）（第192页），壳牌公司的琳达·皮尔斯（Linda Pierce）（第202页），底特律爱迪生公司的戴维·米德（David Meador，写的是他在克莱斯勒公司的经历）（第537页）以及其他许多人。

■高层领导者（executive leaders）： 上面所说的一切绝不意味着有效率的高层管理是不重要的。实际上今天它比任何时候都显得更有必要，因为组织机构所面临的变革是长期和“深刻的”，需要改变迄今为止人们认为理所当然的看法和惯例，也包括传统的组织结构和实践。如今，效率高的高层领导者大概比任何时候都更具挑战性，特别是深层变革和不同凡响的外界压力所共同带来的要求，比如上面提到的来自投资者的压力。

高层领导者与组织的一线价值生产活动保持着一段距离，这使他们的角色复杂化。他们对组织的运作负有全面责任，但直接影响实际工作过程的能力却有限。这些人可能是公司总裁、副总裁、部门主任、学校校长或医院的一把手。在通过他们的努力进行深层变革、在组织中创造出一种持续创新和传播知识方面，他们的作用举足轻重。

他们可以通过多种方式做到这一点：通过向新的学习型基础设施进行投资；通过询问和提供帮助；通过“领导以身作则”，在他们自己的团队内建立新的规范和行为方式。他们可以成为顾问、教练和管家。他们的重点在设计，而不是作出关键的决策。他们把作决策的事推到基层，除非作决策的人非他们莫属。

我们已经看到，多数高效率的高级领导者已开始认识到“这是一场新的竞赛”，许多他们自己信得过的传统技巧和行为可能是他们最大的障碍。为了培养更具学习导向的文化，他们必须放弃自己拥有一切答案的感觉，必须能问出没有明显答案的问题，而且不能感到不自在。他们必须意识到他们不能单枪匹马地干，而是需要伙伴，要认识到成为离群索居的英雄便得不到使他们提高效率的支持和援助。

一些高层领导者的工作在本书中有描述，其中有弗洛尔公司总裁和首席执行官菲利普·卡罗尔（原壳牌石油公司首席执行官）（第231页），原艾斯科姆公司总裁伊恩·麦克雷（Ian McRae）（第385页），荷兰皇家壳牌总经理委员会主席马克·穆迪-斯图尔特（Mark Moody-Stuart）（第368页）以及美国陆军参谋长、退休将军戈登·沙利文（Gordon Sullivan）（第459页）。

毫无疑问，这种对不同类型领导的简单三分法把现实中的领导群体简单化了。但它至少让我们从孤立隔绝的英雄式领导者中摆脱出来，开始认为不同的人在不同的方面都起着领导作用，在持续进行重大变革时相互依存。换言之，领导者是“走在前面的人”，是真心执著于深层变革、相信自我和献身于组织的人。他们以自己的信誉、能力和承诺影响着他人。这些人形态各异，职位有高有低。

领导者做什么？

这本书中有另外一种方式从不同的角度来看待领导者。我们将把重点放在领导者在持续进行深层变革过程所采取的行动，而不集中论述领导者的特点。性格很重要，道德素质和理性思维能力也很重要。然而关于“英明领导者的特征和事迹”的书籍已汗牛充栋，看不出还能再增添些什么。况且，写伟大领导者和领导力成长的书几乎总是微妙地（或不加掩饰地）强化英雄式首席执行官的神话。而我们则将侧重点放在各色领导者在持续进行重大变革时都做了些什么。我们相信，这最终将很有可能对面对真正挑战的人们起到帮助作用。

侧重谈领导者行动也有危险，它容易让我们求助于如何有效地进行领导的肤浅“公式”。我们在本书中将从生物学中成长过程和抑制过程的视角，从战略的角度探讨领导者的行动。

具体地说，我们将针对企业深层变革时自然产生的激励和抑制因素，建立起一套系统的理论。过去的20年期间，许多顾问、学者及其他实践者都亲自经历和研究过这些变革，我们在建立理论时，也将借助于他们的真知灼见。这将使我们能深入地研究不同类型的领导者是如何面对这些因素的：他们培育的意识水平，他们采取的战略以及得到的经验教训。

它还能使我们明白不同类型的领导者是如何相互需要的。最终，这三种领导者中的任何一种，只有在其他领导者有效地运作时，自己才能有效地运作起来。虽然一种类型的领导者便足以促成一些有意义的变革，但从长远来看，变革中各种因素的多样化，需要三种领导者的并存。三种中缺少一种都将最终使另外的两种的效率受到限制。

此外，探索领导者如何与左右变革的因素打交道也能给我们提供独特的启示，使我们了解人们的领导能力是如何发展起来的。领导才能的发展是许多组织的重要关注点。培养领导能力也常常侧重于课堂培训以及其他传统的“学习”方法。在这里，我们的重心是“岗位培训”（OJT）。我们认为，最重要的学习是在日常生活的环境里进行的，这包括我们追求的热望、我们面临的挑战和推出的应战策略。所以，这本书的作者们是在特定的环境下描述他们的“领导力开发”的：在真实生活中他们所遇到的特定的挑战，以及他们为迎接这些挑战而独自或共同培养出来的新的能力。

我们把从这种思维方式看待领导力的角度称做“生态角度”（ecological perspective），因为它指出了不同领导的行为是如何在相互之间，并在各种涉及的因素之间互动的。它让我们把领导力看成是与实际情况不可分割的一种系统的现象。从这一观点出发，领导力和持续性变革便成为一枚钱币的两面。

一位伟大的科学教师曾说：“学习什么是细胞和学习细胞如何工作，两者之间有天壤之别。”前者需要记忆一大串枯燥乏味的事实，如细胞膜、细胞核、外质和内质。后者让人们发现细胞是活生生的，永不休止地与环境产生互动，创造出内部条件，让DNA跳起那神秘的蛋白质形成之舞，保持细胞壁的完整，而且不断地再造自身。以同样的道理，我们也想明白一个组织的健康的领导力社群（leadership community）是如何运作的，是如何使大家塑造自己的未来的。

效率高的领导力社群是如何运作的，这值得大量探讨。然而探讨也需要有个清晰的出发点。人们如何培养使组织发展和变化的促进成长的因素，如何解决阻碍或扼制成长的抑制因素，对这些问题我们都希望弄清楚。

这些想法的背景是1991年开始的许多长期的变革试验，当时麻省理工学院组织学习研究中心（OLC）已经成立。OLC是个企业联盟，协作促进组织的学习。1977年OLC演变成为范围更广的国际组织学习学会（SoL）。在OLC以及后来在SoL的试验，是在跨职能小组和不同的职能领域内进行的，它们包括：产品开发、销售和生产。试验在各个层次展开，从基层到工程设计和销售团队，再到业务部门，直至最高管理团队。多数试验都是在企业组织进行的，但也有许多在医疗保健、教育和政府机构内展开。有些试验从商业和人文的角度看非常成功。有些则没有促发任何有意义的变革。通过这些试验，一些反复出现的关于领导力的经验教训不断涌现出来。

本书的余下部分将详细论述这一视角。具体的方面包括：

■哪些具体的“强化生长因素”使深层变革成为可能？领导者们通过自己的理解和参与培养这些强化因素。他们具体是怎么做的？

■阻碍成长的抑制因素是什么？哪些具体的限制条件在发挥着作用？以何种方式表现出来？高效的领导者采取什么战略消除或避开限制条件？

过去把领导者视为从上面“驾驭”变革的英雄，上述概念则是对这个观点的一个根本转变。你平时驾驶汽车，车子是由你控制的一部机器，你的目的是想到达你想去的地方，车子能够把你带到那里。但你不能“驾驭”植物的成长。你也不能“驾驭”你十来岁的孩子。我们也可以同样说，领导者亦无法“驾驭”他们的组织。组织是个由人组成的社群，它是一个活的系统，就像植物和青少年。没有人可以驾驭它，但却有许多人护理、照料园林。

四、深层变革的挑战

阿特·克莱纳，夏洛特·罗伯茨，里克·罗斯，乔治·罗思，彼得·圣吉，布莱恩·史密斯

“通过学习实践的方式”就能成功

1988年，《哈佛商业评论》发表了一篇文章，题为“作为学习实践的规划工作”（Planning as Learning），作者是荷兰皇家壳牌公司的集团规划协调人阿里·德赫斯（Arie de Geus）。虽然在该公司之外此人没什么名气，但他的文章却在许多人当中引起了强烈的反响，特别是这句话：

“我们明白，未来公司拥有的唯一的竞争优势，就是他们的经理们与其竞争对手相比，学习速度更快。”

8年后，最被同行们敬仰的美国公司总裁、通用电气的杰克·韦尔奇也得出了相同的结论。他在一个通用电气公司的年度报告中这么说：

“我们的行为是由一个最根本的核心信仰所支配的：一个组织不断地从所有源泉学习的欲望和能力——以及迅速把这种学习转换成行动的做法——是它最终的竞争优势。”参见对德赫斯的著作《长寿公司》的评论，第348页。关于通用电气的“文化创新”计划的更多的情况，参见第83页。

另外一些大公司——包括可口可乐、第一国家银行集团、雪佛龙、米德工业公司、壳牌石油公司和太尼克公司——也在近年它们的年度报告中推出了“学习型组织”的概念。这些以及其他公司的一些说法都表述着同一个主题，即学习是唯一的取之不尽的可再生资源。竞争对手可以获得其他资源：资本、劳力、原材料，乃至技术和知识（比如他们可以把你的人挖走），但是没有人能够购买、复制或者消除一个组织的学习能力。

到目前为止，许多组织已经在寻求增强他们学习能力方面积累了多年的经验，可以为我们所利用。从裁员、企业再造和“刀耕火种”式的精简整顿中得到的益处常常无法维持下去，然而从增强学习能力方面得到的益处却被证明是可持续的，能够积累的，同时还能自我强化。下面仅仅举出本书中描绘的几个例子：

■福特汽车公司的电子和燃料处理部（现在属于福特伟世通公司，是一个独立的汇集了所有福特公司的零部件业务的福特企业）曾是一个被人们视为非常差劲的部门，1991年亏损5000万美元。然而它后来变成了一个“成功的学习型社群”，1996年赢利额为1.5亿美元。这个分部的销售额翻了一倍，由原来在美国的3家工厂扩展到在全世界拥有10家，而且它的员工之间的人际关系是前所未有的，是跨越了国界的。“我们公开地讨论问题，不会受到任何惩罚，所以问题便不再发生了。”一位高级经理说。

要了解更多的关于整个福特汽车公司扶植有效的变革计划的发展情况，参见第192页。

■在位于休斯敦的壳牌石油公司，以及分布在全世界的荷兰皇家壳牌公司的一些子公司内部，近年来进行的“转化”工作被人们认为激发了业务突破和创新精神的复兴。壳牌公司创立了一种“联邦式”的管理结构，在这一体制下，原来的官僚作风严重的组织，比如壳牌化学和壳牌服务部（即过去负责信息技术和其他集权性服务的“行政”部门）已经变成了一个新型的全球性独立运作的业务部门。

要了解更多的关于壳牌石油公司和荷兰皇家壳牌公司的情况，参见第202、231、239和368页。

■美国陆军创新性极强的国家训练中心使用精密的实战演习、模拟训练以及“行动后反思”（After Action Reviews）的手段建立起一套复杂的跨越整个组织的自我意识，它使军官和士兵都参与了进去。在“沙漠风暴”、海地、南斯拉夫的波黑战术作战的成功便是这种新的方法的结果——士兵们的能力和奉献精神也朝前迈进了一大步，这一结果也归功于这一新方法。

关于美国陆军的更多的情况，参见第454页。

这本书里的相同故事涉及范围广泛的组织：底特律爱迪生公司、英国石油公司、伯支-罗公司、克莱斯勒公司、卡纹南特保险公司、艾斯科姆公司、哈雷-戴维森公司、英特尔公司、惠普公司、三菱电气公司、斯坎尼亚公司、斯普伦菲尔德再制造公司、丰田公司，以及许多其他企业。关于学校的相同的故事也非常多，完全可以填满一本关于教育的《第五项修炼·实践篇》。

最终，这些学习活动都须通过业务成果的透镜进行评判。在商界背景下学习的人们，对判断是否真正作出了有意义的进步没有太大的困难，如进入市场的时间、客户的忠诚度、质量、长期赢利和成长发展等。但人们也认为经验本身就很有意义。一位参加过多年学习实践的工程师说：“作为个人，自从我加入这个公司后（在我漫长的生涯中）我还是第一次觉得受到管理人员的重视。我觉得他们绝对信任我和团队。因为我从他们那里得到了信任，于是我也就信任我的团队。在其他项目中，我总是不断地进行复核，告诉人们怎么做——而不问他们‘你们认为我们该怎么做？’现在的做法使许多人充满了热情，而过去20年间在这家公司，从未有过这样的热情。”

本书每一个作者都曾被经理或高管拉到一边说下面的话：“关于这个工作，我只想告诉你我最欣慰的一点：我重新发现了我对学习的热爱。”

“学习实践的方式”太危险（持续进步的挑战）

然而在所有成功和满意之中，也有许多失败、挫折和受到组织强烈抵制的故事。有些学习行动似乎从来没有能起步，尽管人们有兴趣，有资源，而且企业急需这样的行动。在另一些情况下，最初的成功从来没有被认可过。相反，本应得到奖励和提升的创新者却失去了他们的饭碗。要么他们就跳槽，到更能容纳他们思想的企业去工作。甚至在成功了几年之后，学习气氛浓的文化也可能会遭到新老板和新成员的猛烈攻击，因为他们并不欣赏学习的好处；或者商业环境会突然变化，让老板觉得有必要加强控制。意想不到的问题似乎总是从天而降。我们在组织学习领域工作了多年，上述问题全都遇到过，而且还遇到过其他的问题。实际上，创新领导者在现代企业200年的历史中，乃至整个人类历史的进程中，早已遭遇过这类挫折。

有些领导者认识到组织学习光有良好的意图是不够的，所以他们针对管理体制和从上到下的政策进行改革，对良好的意愿给予支持。杰克·韦尔奇在他1997年写给通用电气股东的一封信中指出：“假如要把（组织学习的）豪言壮语变成现实的话，就要有关键的激励因素，比如新的补偿和评估机制。”

虽然在测量和业绩评估机制方面的变革可能很重要，但它们是否能解决全部问题，我们表示怀疑。事实上，对人们的绩效作出不恰当的测量只是限制学习实践的若干因素之一。对变革来说，还存在着同样深刻和非常棘手的障碍。比如，一般人都有一种心照不宣的态度，即“经理拿出来的永远应该是解决方案，而不应该只是提出问题”。倘若这种态度不改变，就会助长所有的奖励制度只推崇“独往独来型”的英雄行为和做法，而低估团队学习的作用。除非对这种看法进行公开的审视并最终加以改变，否则任何新的业绩评估机制设计仍会产生出同样的、一直困扰公司的老问题。

要想更多地了解这方面的问题，参见“言行一致”的挑战，第221页。

迄今为止，我们已经找出了10种明显的挑战——对深层变革构成威胁的一组影响力（还找出来持续维持这种变革的3种成长因素）。每种挑战都对学习和变革产生明显的限制作用。虽然我们遇到这些挑战的背景是“学习动议”（learning initiatives），即把加强学习能力作为明确的战略组成部分的变革动议，但我们相信在所有旨在进行深刻和广泛变革的行动中，都会遇到这些挑战。就我们所知，组织中的这些挑战就相当于自然界中的水分、土壤营养、阳光和树根生长的空间。它们是任何深层变革过程中的限制因素，任何一种挑战都足以扼杀这种变革。

所有这些挑战都是可以预见的。它们自然作为催生变化过程的反面因素而出现，正如当植物开始生长时，对于土壤、阳光和水分的需求便构成自然的限制因素一样。虽然它们常常看上去像是相互独立的事件，但却是相互联系和互为依存的。人们可以制定高杠杆效益战略，帮助团队和个人去分别对付每一项挑战。然而最主要的是，若把这些挑战理解为有机的综合力量，将让我们发现最大的杠杆效益。

对承诺投入的领导者来说，不弄清这些限制因素及其所构成的挑战，是无数挫折的根源。有些读者已经和传统文化中的控制和威胁进行过斗争。虽然有大量的证据证明创新方案是可行的，但它们还是被认为是行之无效的。而且，他们还要保护自己的下属，不让他们受到企业主导文化的侵犯。对这些人来说，让他们感到沮丧和失去信心是再轻易不过的事了。似乎你往前推的力量越大，整个体制往回反弹的力量也就越大。

其实，这一点完全正确——系统一直在朝与变革相反的方向推动。组织的限制因素自然代表着工业时代企业的“内稳态”（homeostatic）力量。大多数创新者的战略的最根本错误就在于，他们只局限于他们本身的创新，集中精力做他们想做的事情——而不去理解更庞大的主流文化、系统结构以及规范惯例是如何对他们的努力作出反应的。根据那些取得了持续保持进步势头的人的经验，我们得出了这样的结论：任何进步都不会保持长久，除非创新者学着去理解为什么体制会反弹回来，以及他们自己的态度和观念（还有其他因素）是怎样助长“反弹”的。当他们意识到这一点后，他们就会开始制定持续保持深层变革的系统的战略。

10项挑战

一旦“先导小组”（这可能是一个局部小组、业务单位，或是一个高级管理层团队）开始以陌生的方式进行工作时，启动变革很快就会带来以下挑战：

■“干这样的事我们没时间！”——对自己的时间无法控制的挑战。参与变革活动的人需要足够的灵活性以便利用时间进行思考和实践（第75页）。

■“我们得不到帮助！”——这一挑战指的是创新小组缺乏有力的指导、支持和帮助，而且最终也不能利用内部资源增强自己的能力（第118页）。

■“这种事与实际工作无关！”——是否休戚相关的挑战：要提出变革的充分理由，表述出适当的业务重心，而且还要指出为什么新的努力，比如培养学习能力是与业务目标有关联的（第183页）。

■“他们光说不干！”——对管理层目标的明确性和一致性的挑战：实际行为和声称的价值观不相符，特别是那些支持变革的领导者（第221页）。

当先导小组取得了初期成功时，继续保持发展势头的挑战便出现了，这种挑战也发生在团队和更大的组织文化之间。

■“这种事是______”——害怕和焦虑的挑战：先导小组成员之间的坦诚和公开性水平越来越高，但相互之间又缺乏信任，于是造成冲突，从而滋生出了怕暴露矛盾，怕受到伤害和不称职的担心（第475页）。

■“这种做法行不通！”——对工作进展作出负面评估的挑战：企业传统的衡量成功的标准（从度量和时间的角度）和先导小组取得的成就之间造成脱节（第518页）。

■“我们做得对！”/“他们不理解我们！”——孤立和骄傲自大的挑战。当先导小组里的“真信者”与组外的同行中的“非真信者”发生对抗时，这一挑战就出现了；先导小组和组织系统的其他成员总是处于相互误解之中（第561页）。

当变革行动得到了更加广泛的信任，并与组织的内部基础设施和做法相抵触时，重新设计和再思考的挑战就会表现出来：

■“这事由谁负责？”——这是现存管理结构的挑战，先导小组希冀寻求更大的自主权，而经理们则担心自主权将导致混乱和内部分裂，继而引发冲突（第273页）。

■“我们总是在做重复劳动！”——传播的挑战，无法将知识在各组织之间传播开来，系统中的人相互借鉴成功经验有很大困难（第401页）。

■“我们要走向何方？”“我们的目的是什么？”——组织战略和目标的挑战：对组织预期达到的业务目标，它对社会的贡献以及身份认同进行再思考并使之重新充满活力（第331页）。

谁也不敢说你将遭遇全部10项挑战。你也可能会遇到我们没有说出的其他挑战。但我们认为，寻求持续保持深层变革的领导者至少应该认清上述这些制约因素。

在这本书中，我们是从谈论变革初期的挑战开始的（比如“没有足够的时间”），因为总体来说，这些挑战在一开始就会遇到。在取得了一定的成果之后，便可能会遇到持续保持发展势头所面临的挑战。再设计和再思考的挑战很可能在一开始就会出现，但一般情况下可能会在变革取得了一定的成功和合法性之后，才以明显的障碍形式表现出来。在这个大体的框架下，每一个组织将按照自己的变革顺序遭遇各种各样的挑战。

虽然挑战的表现形式看上去好像相互之间没有联系，但它们基本上是相互依存的。成功地应对一种挑战可能会使你在应对其他挑战时，变得更轻松或更艰难。

关于相互依存关系的全面的讨论，参见第609页。

正如前面所说的，这些挑战不仅仅发生在“学习型组织”行动中，而且也发生在任何旨在对系统和惯例进行深刻改革的组织机构变革动议之中，也出现在人们的态度和行为之中。例如，作家弗吉尼娅·奥布莱恩指出，妇女和少数族裔在工作岗位上试图与他人建立平等地位时，她们的努力便遇到了挑战。一份有影响的报告说，成功的动议必然包括下列因素：首席执行官的支持（对付“言行一致”的挑战），对相互冲突的想法所造成的障碍进行研究（对真信者的挑战），招募新人和培育新行为的计划（“缺乏帮助”的挑战），减少组织不同部门之间的障碍（传播），将变革行动与业务计划联系起来（无关联），目标和对进程的管理责任（测量），无性别差异的奖励和提升（治理），以及其他在这里描述的与另外一些挑战相关联的措施。

这里画了一张“10项挑战”图，处于中间的螺旋线路代表着变革行动的势头来源，即强化和传播意义重大的组织学习的基本成长过程。然而这一势头遇到了一系列的对抗力量，每种力量都希望保持可能被变革所打破的平衡。这些“挑战”在圆圈外是按顺时针排列的。引语代表挑战出现时的征候。

一项学习和变革计划越庞大，挑战似乎也就越强大，因为这些挑战代表着系统的自然回应，目的是为了保持受到变革行动威胁的平衡状态。同时，你若能较早和较清楚地估计出这些挑战，在对付它们的时候就会感到较轻松。你不必等到这些挑战变得明显时再动手处理，为应付挑战而作准备的最佳时间，是在这些挑战出现之前。准备工作需要时间和精力的投入，当你已经直接面对问题时，这种投入也许就不大可能了。

当各级领导者经常不断地对付这些挑战（以及其他挑战）时，它们可能渐渐就不再成其为挑战了。它们将变成生活的一部分，可以促进和增强那些致力于真正变革的人，给他们带来新的能力和新的理解。对我们每一个作者来说，与这些挑战打交道还帮助我们认清了我们自己——比如在面临对抗时，我们表现出来的是暴跳如雷还是气馁沮丧。最终，正如一位有智慧的顾问所言：“现实并不是敌人。”

考虑挑战时要问的问题

你在这本书中阅读有关挑战的论述时，下面这些问题可以帮助你把各种挑战与你自己的经历和未来联系起来。

1. 我在自己的环境中是否看到了这个挑战？我有没有意识到可能会阻碍我的努力的一系列影响力？持续进行重大组织变革所面临的许多挑战，在最初都是不易看到的。

2. 我明白这个挑战的性质吗？我会怎样看待挑战？我能从不同的角度去看待它吗？遭遇这一挑战时别人怎么看我？这些问题为重要的进展情况建立了探索的态度，否则我们可能会把这些情况仅仅看做是挡在我们道路上的障碍。抱怨“障碍”只能让我们作出最习惯性的，而非最富创造性的反应。

3. 谁能最好地帮助我认清和应对这个挑战？我们可能以何种方式相互帮助？我们当中的许多人都是单枪匹马地去克服我们的问题的。然而多数情况下，这些挑战对我们的影响不在个人层面。我们若和同事们共同努力，便能更有效地工作，因为同事们都是同一“系统”中的一部分，而且他们的能力和兴趣可以和我们互补。

4. 对付这个挑战时什么行动才是有效的？我们可能要培养哪方面的能力？人们的行动往往代表着对环境作出的反应，而不是为达到深层热望的深思熟虑的战略方法。这个问题帮助你用未来数年的战略眼光来看你的行动。

5. 我怎么知道自己是否工作在进展？天下没有十全十美的战略策略，所以对所有的行动都需要不断地进行评估。然而大多数人在行动时对发生在他们周围的事情便不再关注了。他们一心只想往前跑，于是对产生的效果视而不见，尤其是不大能引起他们注意的效果。由于深层变革的挑战是非常复杂的，所以保持开放的姿态，始终不断地认清它们的实质便至关重要。

本书的背景

在撰写这本书时，作者们利用了下列这些领域的知识：组织学习、系统动力学、行动科学、“双环学习”、过程咨询、创造性取向（creative orientation）、深度汇谈、治理设计、情景规划、量子物理学和生态学。无数企业实干家、咨询顾问和学者都经历过深层变革的挑战，我们曾仔细地倾听他们的见解。此外我们也汲取了我们自己过去20年的著述和研究的成果。

1990年，彼得·圣吉的著作《第五项修炼》把大部分经验编纂成一套实战练习（即五项学习修炼），为的是在组织中培养学习能力。每一项修炼都对组织中的个人和团队构成了终身学习和实践的内容。

■自我超越： 这是对热望的修炼，它让人形成个人最希冀得到的结果的一幅连贯图画（即个人愿景），同时还有对自己现在的生活（目前的现实）状况的评价。学习培养愿景与现实之间的张力（在图中由橡皮筋代表），可以增强人们作出更佳抉择的能力，并能从他们的选择中获取更大的成果。

■心智模式： 这一反思和探询技能的修炼，集中培养对影响思想和人际互动关系的心态和观念的意识能力。不断反思、谈论和再思考内心的世界图画，人们便能提高引导自己行动和决策的能力。图标是这个修炼中的许多有效原则之一——“推断之梯”，它描绘出人们如何仓促得出武断的结论和假设，并产生事与愿违的反效果。

■共同愿景： 这个集体修炼就共同志向目标建立起一个聚焦点。人们学会在一个小组或组织内培养出承诺投入感，它的确立是通过他们所追求创立的共同的未来景象（以眼睛作为象征），以及他们为达到目标而遵循的指导原则和行动准则。

■团队学习： 这是小组互动的修炼。通过诸如深度汇谈和技巧型商讨的技能，团队可转变自己的集体思考，学习聚焦他们的能量和行动以实现共同的目标，释放出比每个个人的总和更大的智慧和能力。图标象征着一个侧重学习的团队就像一群大雁似的自然排成队列。

■系统思考： 在这一修炼中，人们学习更好地理解相互依存性和变化，以便更有效地应付左右我们行动后果的影响因素。系统思考是建立在关于反馈行为和复杂性的日益增长的理论发现基础上的——系统随时间推进而不断增长或趋于稳定的固有倾向。诸如系统基本模式和各色各样的学习实验室、模拟实验工具和技术，能帮助人们认识怎样更有效地改变系统，怎样在与更大的自然界和经济世界更加同步的情况下采取行动。图标中的圆圈代表所有系统的基本的组成构件：圆形的“反馈圈”指的是自然界中所有增长和限制因素的作用过程。

系统思考有几种不同的形式，参见第157页。

《第五项修炼》出版后，许多读者希望更多地了解如何起步。他们问：“我们星期一早上该怎么做？”作为回答，本书的作者们推出了《第五项修炼·实践篇》，这是一本囊括实践指导、练习、实例、资源评论和短文的指南，所有内容都是为了帮助在各种的背景下的人们于每日的工作中实施那些修炼。《第五项修炼·实践篇》同《第五项修炼·变革篇》一样，是以“实践笔记”写成的一本书，表达了几十名知名实业家的声音。它主要并非是作为一本理论书来写的，但却包含了一个主要的论点：

■组织是在组织之内的人们进行思考和互动的产物。

■为了使组织朝更好的方向变化，你必须给人们提供改变他们的思考和互动方式的机会。

■通过增加培训和指挥控制的管理方式是行不通的。任何一个人，包括充满魅力的教师和首席执行官，都不可能培训或命令他人改变自己的态度、信仰、技巧、能力、观念和奉献的程度。

■而组织学习的实践则包括开展具体的活动：新的指导思想、基础设施的革新、改变人们开展业务的方式的新管理方法和工具。一旦有机会参加这些新的活动，人们就能够培养出长久进行变革的能力。这一过程将使组织在多样性、承诺精神、创新和发挥人们的才能方面，获得非常大的回报。

自从《第五项修炼·实践篇》出版后，我们越来越多地意识到变革行动所面临的挑战。抱着这一想法，从1994年到1995年期间，麻省理工学院组织学习研究中心（即现在的国际组织学习学会，SoL）组织了一系列的强化学习班。有一些学习班的参加者是高级经理人员，另一些人则是中层管理人员，还有一些是一线的领导者。他们从完全不同的公司和企业组织聚集到一起，思索着他们共同的经验以及领导力方法。尤其是，他们把重点放在理解——“到底是什么因素促进了或阻碍了组织学习？”

彼得·圣吉把这些学习班的结果拿给了《第五项修炼·实践篇》的其他作者，并要求我们根据自己的经验和思想来考虑里面所包含的洞见。我们审视并扩展那些材料，提出了在本书中列出的十大挑战，然后我们便去寻找曾有效地应对这些挑战的组织和思想者的故事。

本书只是一个开端。假如它所提供的框架，犹如墨卡托的坐标地图那样有效，那它也仅是探索和学习的新时代的一个组成部分而已。

五、怎样阅读本书

可从任何地方开始，可从任何地方切入

本书的设计是无论从任何地方读起，都会有所收获。比如，书中提供的交叉参照便指出上下文重要的连接之处。

把本书当成你自己的书

在每一页都写上标记。把单项练习的答案写在边页上。在书上画画，作眉批或想入非非也行。写上你曾尝试做过的事情的结果，以及你希望尝试的想法。一段时间后，随着你的实战笔记不断地积累，它将变成有效实践方法的记录，成为思索设计你下一阶段的变革行动的工具。

使用书中的练习和技巧

练习和技巧的使用与仅仅阅读本书不同，它能产生一种不同的学习方式。假如你觉得“那个我已经知道了”，你就应诚实地问你自己：有关这些技巧和方法的知识有没有在你的工作中体现出来？假如没有，我们建议你尝试一下看起来非常有用的方法、技巧和练习。

让他人也参与对变革的思考

组织机构和其他人类团体一样，都要通过交谈运行。本书中的想法不是由于给你提供了“答案”，而实现其大部分的价值，而这些想法是跟其他人进行交谈的出发点。通过一起讨论、试验和选择你们的下一步行动，你们便能思索出自己的答案。

图标

为了能轻松地浏览这本书，我们使用了图标（小型的图画符号）指代各种不同类型的材料。除了代表那5种学习修炼的图标之外（见第36页），下列这些图标也会经常在书中出现：

■一线领导者： 那些负责局部业务结果的组织领导者会对这些材料尤其感兴趣，这些领导者也有足够的权力按照他们的方式组织和开展业务。

■高层领导者： 高层领导者尤其感兴趣的材料，这些领导与组织中直接产生价值的生产活动保持着一段距离，但却对组织的全面运行负有责任。

■内部网络领导者和社群建设者： 对这类材料尤其感兴趣的人是组织中关于学习和变革的知识信息的“播种人”和交换者。

要想了解更多的关于各种类型领导者的情况，参见第17页。

■工具箱： 一种实际工具或技术。

■单人练习： 你自己单独进行的练习，是为了深化你的理解和能力，从你个人的经验中激发出例证，确定个人的方向和促使你获得恍然大悟的结果。

■小组练习： 共同工作的一组人进行的练习，有时由一名辅导员或小组长主持。

■词汇： 我们使用的词汇的词根指南，也是我们今天使用这些词的意思的指南。在管理科学这样的领域，界定词汇的准确含义是非常重要的，因为这些领域里许多行话应用起来往往有随意性。

■资源： 我们推荐的书籍、文章、影像和网站，因为我们觉得它们都非常有价值。

■圆桌会议： 小组几个人对一个话题进行的谈话（或集体评论）。

■指导思想： 一项原则（或一组原则）；这些原则很有意义，可以作为指示方向的哲理之光。

“系统图”

本书的核心是“增长极限”模式，它是以称做“系统动力学”的理论、模拟和实践体系为基础的，并有其自身的图解语言。许多人觉得图解非常有用，因为它代表着一种相互关系，这种关系用文字很难表达。这种相互关系包括在一段时间内相互发生作用的非序列、非线性关系，并伴有延迟和心智模式的作用。图解还提供了一种方法，可以让你参照自己的情况勾勒出的系统的相互关系。

比如，设想一下往一只玻璃杯里倒水这一简单动作。若用文字，你可能会写道：“我拧开水龙头，水就流了出来。”

然而在一幅系统图中，正如这里显示的，往杯子里倒水并非仅仅是一个事件。它是一种持续调节水流体系的组成部分，涉及了你的思维、水龙头和杯子。它涉及你头脑中想达到的水位（因为你口渴）。于是便在你的渴望和（空）杯子里目前的水位之间形成了一个落差。通过你的手这个中介，这个落差改变着水龙头的方向，进一步又影响着水流。水流继而又对杯子中的水位产生影响。杯子中的水位也影响到你头脑中（你的渴望）所感知的差距，于是头脑中感知的差距再一次通过你的手改变了水位。

在本书中，我们既用图解也用文字表述系统的概念。不管你是不是使用图解，请注意：对系统的了解可以帮助你认识到为你推波助澜的增长因素，以及可能会阻碍你增长的抑制因素。

怎样解读系统图

下图是建立在深层变革初期的一种“增长过程”基础上的，它标出了在本书中用于所有系统图中的基本符号。要想读类似这样的图解，请看下列步骤。

1. 挑选某个因素作为起点。 它必须代表你所熟悉的系统的一部分，或你可在其中采取行动。比如，你或许可以从“对变革行动的投入”开始。

2. 任何因素都可能在任何时间点上升或下降。 试着描绘这一部分的运动：“当对变革行动的投入上升时……”（“增加”、“增长”时。）然后描述这一部分对下一个部分产生的影响：“……结果是，经过一段延迟之后，学习能力提高了……”

3. 继续绕着环路讲故事。 使用能表现碰巧的相互关联的句子：“反过来，这便增强了‘个人成就’（兴奋的感觉、真实感和连通感），这种成就导致更大的热情和承诺的意愿。结果，对变革行动的投入得到了进一步的提高……”

这张图是根据第61页上的图改编而成的，显示出一个基本的、进行深刻组织变革所特有的正反馈过程。图中的每一个部分都标了出来。沿着图的右侧是另外3个因素（心智模式思想气球、负反馈平衡环路和抑制条件），它们并非是这一过程的组成部分，但会在本书其他的图解中出现。

4. 在一组人里测试你的理解。 系统思考最好不要由个人单独进行，因为对这些潜藏的动力机制，每一个人都能带来新的见解和视角。

参见“深层变革的成长过程”，第46页；“前面的限制因素”，第67页；“5种系统思考”，第157页。 TmHLeZuc9vqSDBacffFm2pmWLddBY1ubjXqsicyDs0RcpjZ2zpttyo4i0Ossc7y5