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计划是一种致幻的毒，只会让你对未来充满臆想
戴维说，在一些管理课上，我们学到的一切技巧，都是关于谋划的，长期规划、战略性规划、战术性规划等各种规划，这些远大而完美的规划会让人充满憧憬，激动不已。
他认为，不管多么完美宏大的规划，对于一个初创的企业而言都是毫无意义的，甚至是有害的。
“除非你是个预言家，否则那些所谓长期商业计划就是痴人说梦。你不能掌控的因素太多了：市场环境、竞争对手、客户群体、经济状况，等等。撰写计划会让人感觉自己把握住了某些东西，但实际上这都是完全不可控的。”
对于一个什么都还没有的企业，做的五年发展计划，充其量只能是个理论上的推测，或者称之为主观臆想。正像戴维所说：为什么我们不直截了当地按照计划的本质来称呼它呢？管它叫“猜想”吧。现在我们就开始把你的商业计划称为“商业猜想”，把财务计划叫作“财务猜想”，把战略计划命名为“战略猜想”。
当今的世界，科技日新月异，形势瞬息万变，市场更是无人能够准确把握。正如戴维所言：“未来五年的前景如何？你怎么知道呢？你不知道。”
制订计划的是人。人具有主观能动性，能认识客观事物，但不是说能“正确地”认识客观事物。所以人在做计划时往往有两点会对计划产生重大影响。一是计划者的能力。人不能预测未来，事情不会在你的掌握中。变数太多了，即使你计划再周密，你也抵抗不了诸多因素变化和影响，因此做出的计划也是不可靠的；二是计划者的立场。计划者所考虑的利益主体不同，而事情所涉及到的不同利益主体是不可能完全按照计划者的利益取向发展的，因而不同利益主体会影响或阻碍计划的进展。
计划是人为的，变化是社会的，所以计划应当随着社会的变化而不断变化的。
陈年从凡客诚品创立之初就曾在各个场合宣称：凡客诚品坚决不做女装。他认为男装是标准化的，符合网购特点，“而女人哪怕是买件内衣也要试个没完没了”。事实是，凡客诚品现在在售的产品不仅仅有女装，还包括童装、鞋子、家居用品、配饰、化妆品、箱包，甚至还有一整个“V+”。
京东商城CEO刘强东也曾经在2010年对外宣称，说京东商城5年内不会涉足在线图书销售。原因是国内图书市场由于盗版导致行业利润率极低，经营的利润根本不足以抵消经营的成本。同年11月，京东商城图书频道正式启动试营业。并且，之后的京东还多次与当当在图书业务上掀起价格大战，赚足了眼球。
同样，马云之前一直坚称阿里和淘宝“绝对不会做物流”。但2010年6月，淘宝网却正式推出包括淘宝物流宝平台、物流合作伙伴体系，以及物流服务标准体系等三大块内容的淘宝大物流计划。
2011年1月，阿里巴巴集团宣布，将投入1000亿资金在全国建立仓储网络体系和现代物流体系。马云对此的解释是，“其实我第一天说我们也不想做资金流，但有的时候，你不去做解决不了问题。现在物流又碰上大问题了”。同时马云强调不会和快递公司抢饭碗，“不会涉及到后端与客户接触的快递服务，不会把货物送到客户家。”结果谁知道呢？
魅族CEO黄章2011年3月在魅族论坛称，“魅族M9直到停产也不会降价，如果降价会补偿用户的差价”。
时隔半年，黄章在一则帖子中回应用户：“M9会降价，我做不到补偿降价前购买的用户，我向大家道歉，为给魅族MX让路，魅族推出价格为2099元的不带存储卡的魅族M9。”
乔布斯食言的例子更多。乔布斯曾在2003年说苹果不计划生产平板电脑，原因是“我们认为无键盘的平板电脑会失败。”而事实上，苹果推出了iPhone，随后iPad又风靡全球。
同年乔布斯还谈到苹果不计划将视频内容置入iPod中。他认为“人们并不想在小银幕上看电影”。而2005年iPod的第五代产品已经可以播放视频。
2008年，乔布斯对外称Kindle不会成功，因为“人们已经不再阅读”。2010年初，乔布斯在介绍电子书库iBook时，又肯定了Kindle在推动电子阅读方面发挥的巨大作用。并称“苹果是站在他们的肩膀上，往前又前进了一点”。
这个世界变化太快，你的计划永远跟不上它的脚步，这些企业家大佬们没一个愿意办食言的事，只是他们为了企业发展只能如此，背地里抽自己嘴巴子也只好认了。
没有人能够预知下一秒会发生什么
戴维告诫我们：
“你把水晶球先放一边，暂时不要去预测未来的问题，先处理好今天的问题。为什么？你对明天的担心很少会变为现实。不要为去解决这些幻想的问题而使自己陷入泥潭，效率下降。”
他说，我们都自以为能预测完成一项任务所耗的时间，但实际上我们无法做到。因为现实中总难免有突发事件会耽搁进度，不可能一切都按我们预估的最佳方案进行。现实世界并不会与所谓的最佳方案合拍协奏。所以，提前几周、几个月甚至几年就去预测未来，简直就是痴人说梦。事实是，你根本不知道那么远的将来会发生什么。
有多少次你以为去超市用不了多长时间，结果光排队付款就花了一个多小时；又有多少次你预想几个小时就能搞定整个房间的卫生，结果花了一整天；有时候你计划花2个小时写一篇报告，却只用了半个多小时就轻松搞定。
在这些区区小事上我们都失算，连几个小时的事情都估计不准的我们，又如何去准确预测长达“半年的项目”呢？
人类真的不适合去预测未来。
就像美国波士顿“大开挖”高速公路的工程，比原先预想的多花了整整5年时间，超支数十亿美元；而丹佛国陈机场延迟了16个月才开张，成本超支20亿美元。
世事难料，这也许是一个永远无法解开的谜。可是，有些人很天真，以为世界的一切将按自己的想法运转，所以有时因此付出了沉重的代价。
在互联网的世界里，一家公司从草根蜕变为巨人只在须臾间。虽然能够在一夜之间成就卓越，却没有谁敢保证长盛不衰。
而苹果甚至在36年的时间里，经历了从一片草根走向卓越，又从卓越跌落谷底，最后触底反弹重新成为领导者的奇迹。
几年之前，当图书数字化项目GoogleBooks还处在谈判阶段的时候，谷歌的两位创始人与一位大学图书馆管理员会谈。在谈话的过程之中，那位图书馆管理员突然说了一句令两位创始人惊愕的话：“我不知道，如果有一天谷歌不复存在，这一切将会怎样呢？”因为他俩从来没有想过有一天谷歌会灭亡。
目前看来，谷歌的商业模式出色，并且有着巨大的技术基础设施，但是如果有朝一日，一个资源充足、全副武装、使用更好搜索技术的竞争对手出现，谁能保证它的领先地位不会受到撼动呢？
“只有偏执狂才能够生存。”这是曾经领导了英特尔11年的安迪·格鲁夫著名的口头禅。而在退休之前，还在带领微软打拼的比尔·盖茨似乎也将同样的情绪写上了自己的额头。
事实上，他们两人都是正确的：尽管英特尔、微软仍然是领先的科技公司，但是两大巨头的优势在逐渐消失。现在是ARM在主宰移动设备处理器市场，而非英特尔；而微软一直垄断的传统计算领域，似乎也逐渐淡出了业务中心。
Facebook有着超过10亿的巨大用户基数，它的营收就是通过向广告商销售这些用户的信息来获得的。不过，由于用户们并不需要支付任何费用就能够获得Facebook的服务，就是说他们随时都有可能选择离开。在这个前提下，你难道不会对这家社交网络的持续性发生怀疑吗？
创业其实跟爬山很像。对于绝大多数的创业者来说都是第一次。如果我们第一次去爬一座山，其实是很难的事，因为我们不知道这个山有多高，也不知道爬的路上会遇到一些什么东西。
在创业的路上什么情况都会发生变化。政策会变，原来是这样的政策，后来调整了；你的合作伙伴会变，原来已经板上钌钉的大客户，他会离你而去；你的股东会变，在创业不顺利的时候你的股东会选择退出，在创业顺利的时候股东之间会产生分歧；你的员工也会变，因为员工的进进出出、来来去去对于创业公司来讲是非常常见的事情。
所以，戴维多次强调：
“放下你的臆测吧，现在就决定你这周要做什么，不必去管全年的计划。只要找出下一项最重要的任务，然后起而行之。在行动开始前的一刻做决定，而不是早早就预先定下某事。”
“无计划地工作看上去挺悬，但是盲目遵循不切实际的计划，后果则更可怕。”
我们完全不在意明年会怎么样，因为它对我们今天所做的影响甚微
“37signalis十年来一直很活跃，你们知道我们操心多久以后的事吗？两周。有时混乱的时候，我们就考虑两个月的问题，我们完全不在意明年会怎么样。因为它对我们今天所做的影响甚微。”
戴维如是说。
90年代末期的时候，诺基亚曾预测到移动市场的未来：它斥资百万做调研，甚至展出了高度类似于当今iPhone和Android的触屏设备。
华尔街日报上有一篇报道很好地描述了导致诺基亚十年来命途多舛的决策程序。它从准备工作开始，描述了十几年前多种被诺基亚研究过的设备。
在苹果推出iPhone的七年多以前诺基亚团队就展示过一款只有一个按钮的彩色触屏手机。
在90年代后期的时候，诺基亚就偷偷地研发过另一款应用了无线连接和触屏技术的产品，完全就是现在热销的苹果iPad的模子。
可惜的是，拥有一个绝妙的原型和把它成功销售给消费者完全是两码事。
处理好这两者之间的关系需要的是足够精准的管理远见，而这恰恰是诺基亚缺少的东西。
诺基亚现在也开发出了一类十分吸引用户的产品，但它没能把这些产品成功地引进市场。在一次战略失误里，诺基亚又把自己的重心从智能手机移回到基本款手机。而那时的iPhone已成为抢手货。
结果呢？它失去了加起来价值约60亿美元的，至少两组操作系统和一个专利权。
十年前犯的错误让诺基亚损失惨重。
认认真真做好当下的事是非常重要的，不论你有多么远大的理想，都需要一点一点实现，无论多大的工程，也都是要从一砖一瓦开始。
所以，一定要记住一句话：“首先要做的事不是去看远方模糊的目标，而要做手边最具体的事情。”
正如戴维在他的课上讲的：
“要知道，大多数计划都是一种猜测。说得客气些，猜测往往会造成许多垃圾，浪费你的时间，牵扯你的精力。你真正需要担心的是那些发生在今天、明天或下周的事情。”
小公司需要的是“应急计划”而不是“长期规划”
戴维认为小企业不适合做长期规划，因为小企业大多数的决定都是临时的。
他说：
“那种长期计划很适合大型稳定的公司，如果你管理麦当劳公司的第五部门，在伊利诺斯州，我可以肯定你能采用一个五年计划统计出汉堡数量，因为它的营业额很稳定。”
在复杂多变的市场竞争与社会环境中，企业每时每刻都有可能面临生存的危机。危机中，有的企业成为众矢之的，有的企业则因为精心应对而获得绝地逢生蓬勃发展的先机。
俗话说“兵无常势、水无常形”，在处理问题的时候要学会随机应变，当因势利导，不要墨守成规，也不要拘于一格。
一般来说，大企业进行战略管理是一个正规、明确的过程，自下而上，再自上而下，并有严格的预算控制，对动态变化的环境做出积极的回应与调整。
所以，大型企业都适合做长远规划，因为大企业已经成熟，善于制定长远策略把握自己，不容易迷失方向。对于它们而言，“稳健”永远比“成长”重要，因此要有跑马拉松的能耐及准备，按部就班，不可存有抢短线的投机做法。
而中小企业由于业务模式不成熟，面临的困难多，诱惑也多，加之比较弱小，面临的环境变化多端，中小企业就需要具备随机应变的灵活作风，在环境发生变化的时候很快调整自己的战略。
我国著名经济学家吴敬琏的观点：创新的主要来源是中小企业而不是大企业，中小企业是我国真正转变经济增长方式和优化经济结构的决定性力量。中小企业无历史体制约束，受市场优胜劣汰法则的驱使，也受到市场竞争刺激，创新能力更容易激发和释放。
根据加拿大商业发展银行网站的数据显示，加拿大的公司企业99.9%属于中小企业，中小企业是加拿大经济的支柱。
中小企业的战略具有良好的应变性，对环境提供的机会有较强的把握能力。市场总是在变化的，技术、产品、消费者的偏好都随着时间而变化，不成功的企业往往没有及时适应市场的转变。
如果企业丧失了关键员工，如果材料的成本增加，如果原来的供应商突然停止供货……对于所有这些意外，许多企业的困境是因为没有提前制订一个“应急”计划。
小米在产品研发上坚持：小步快跑，不断迭代。简单来说，就是不怕犯错，一边开发一边跟用户进行互动，从而不断调整、完善自己的产品。
谷歌在发布Gmail后接近十年的时间都带有Beta的标记，而微软仍然严格遵守着动辄一个项目由几千人进行封闭开发的模式。
在如米其林，强生这样的大型外企，不断试错变成了一种奢望。因为大型企业都有着严格的KPI导向，严格的KPI导向意味着不允许犯错。
所以说，对于中小企业来说，需要的是“应急计划”而不是“长期规划”。
计划会成为你思维的圏，让你不敢越雷池半步
“当你开始做自己的企业，尤其是你想创新时；或是你想在一个新行业有作为，想打破现有的行业模式时，你没有任何现成的线索。”
人一旦形成了习惯的思维定势，就会习惯地顺着定势的思维思考问题，不愿也不会转个方向、换个角度想问题，这是很多人的一种愚顽的“难治之症”。
人们大多数时候都受制于强大的惯性思维，例如人们上班时总是习惯走一条固定的路线或是乘坐固定的公共汽车；出差时喜欢住在自己熟悉的宾馆——道理很简单，因为人们相信经验，害怕改变，担心这种改变会为自己带来不必要的麻烦。
这种惯性思维的益处：能够帮助我们迅速快捷地认知和适应周围世界。然而，如果把惯性思维扩展到生活的每一个角落，就会成为一种刻板思维。
我们经常成为日常工作与生活以及常规行为的“囚徒”，被锁定在现有的思维模式中。有时候突破固定思维，甚至颠倒一下顺序，一定会起到意想不到的效果。
一次，日内瓦湖万国艺术宫国际活动征集最能反映世界和平主题的艺术品。常规的思维是用和平鸽代表和平。有位艺术家选用第二次世界大战使用过的一台锈迹斑斑的大炮，把炮筒加热拉长，并打一个结，挂在基座上。锈迹，代表过去；武器，代表战争；打着结的炮筒，意味着让人类永远结束战争。这件创意奇特的佳作，获得了人们一致的好评。
长期计划就是一种束缚思维的东西。因为只有在做一件事的过程中，你才能掌握更多的相关信息，没有人能够未卜先知。不可能在行动之前就做出重大的决定。
当然，这并不是说你应该无视未来，或者不应该对未来的挑战做未雨绸缪的准备。只是没必要把这些问题白纸黑字地写出来，或者为此纠结不休。
戴维强调说：
“当你把猜想变成计划，就等于是走进了危险地带。做计划就是在用过去推动未来，等于给你戴上了眼罩。‘这就是我们要做的，嗯，因为我们说过要这么做的。’问题是：计划和即兴发挥不会合拍。”
“你必须能够即兴发挥，你必须抓住每一个迎面而来的机遇。有时候你得说自己：‘我们要换个新方向了，因为现在这么做比较靠谱。’”
事实上，大多数情况下，人们不会再去多看一眼自己长篇大论写下的计划，篇幅庞大的计划书最终都会成为文件柜里的化石。
计划是有害的猜测，因为它会浪费时间，会让你为明天感到担忧
“计划并不只是猜测，它是有害的猜测，因为它会浪费时间，完成五年计划的所有时间可能让你为明天感到担忧。通常你担心的是最后期限。”
对于计划的弊端，戴维一针见血。
“不要把时间浪费在还未成为问题的问题上。你真的需要考虑当用户到达10万以上的时候会出现的问题吗？它可能已经是两年以后的事了。如果你现在只需要3个程序员你真的有必要雇8个吗？你难道真的马上需要12台高端服务器即使2台就足以让你顶一年？”
谁也不知道我们的未来会怎样。
憨豆先生大家都知道，他的本名叫罗温·艾金森，他在纽卡斯尔大学读的是电气工程，后来考入牛津大学女王学院电子工程学系攻读硕士学位，再后来他获得了牛津大学电机工程的博士学位，可他既没有像他的两个哥哥那样，一个成了欧洲著名的经济学家，另一个成了前英国独立党的领导人，他却因为演喜剧而成了英国国宝，在世界上的名声远远超过了两个哥哥。
中国有个古老的故事叫“杞人忧天”。
从前在杞国，有一个胆子很小的人，他常会想到一些奇怪的问题。有一天，他吃过晚饭以后，拿了一把大蒲扇，坐在门前乘凉，并且自言自语地说：“假如有一天，天塌了下来，那该怎么办呢？我们岂不是无路可逃，而将活活地被压死，这不就太冤枉了吗？”
从此以后，他几乎每天为这个问题发愁、烦恼。朋友见他终日精神恍惚，脸色憔悴，都很替他担心，但是，当大家知道原因后，都跑来劝他说：“老兄啊！你何必为这件事自寻烦恼呢？天怎么会塌下来呢？再说即使真的塌下来，那也不是你一个人忧虑发愁就可以解决的啊，想开点吧！”可是，无论人家怎么说，他都不相信，仍然时常为这个不必要的问题担忧。
现实中，我们很多人何尝不是如此呢？整天嘴里叨念着、心里琢磨着：“这该怎么办？”“如果这件事发生了怎么办？”“我们是不是该为某事计划一下？”为还没发生的事情自寻烦恼。
要知道，没有真正出现的问题统统不是问题。再说了，你担心的大多数事情不一定真的会发生。
还有，你今天做的决定也不会一成不变。事实是，尤其对小企业来说，环境变了，决策也会随之改变，决策都是临时性的。如果你现在的任何决定都要维持好几年不变的话，那么你的企业恐怕到不了那时候就该关门大吉了。
正如戴维说的：
“在这个阶段，去担心你的概念是否会从影响5个人发展到影响5000人，都属于愚蠢的表现。”
重要的是把握现在，把未来的事情留到以后去操心好了。
再说，小公司最大的优势之一就是具有强大的转向能力。和大型公司相比，你更容易做出快速、彻底的转变。
因此，你只要关注当前，等船到桥头时再去考虑如何打直吧。否则，你就是把时间、精力和金钱统统浪费在杞人忧天上。
管他前面的路怎么样，拿出凿子，开始实干吧
决定都是暂时的，拿定主意就开干。
戴维告诉我们：
“真正重要的是开头，它无关乎决策是什么，只要决定了，就要实干！”
决定了，就要坚定地走下一步——执行。
我们身边总有人会这样说：“我对百度那样的网络搜索早有创想，可惜当初没有下手，否则我现在也是个亿万富翁了！”这个逻辑听上去有些道理，但实际上是说不通。你头脑中的创意和你实际去创建一个像百度那样的公司一点关系也没有。在你的人生中真正有意义的是你做了什么，而不是你想过什么、说过什么或者计划过什么。
CDBaby公司总裁DerekSivers对此种观点所见略同：“对我而言，如果不去执行的话，点子是一无用处的。执行才是价值万金的。”
他的理由是：
·糟糕的点子=﹣1
·脆弱的点子=1
·普通的点子=5
·好点子=10
·伟大的点子=15
·超闪亮的点子=20
·没有执行=$1
·柔弱的执行=$1000
·普通的执行=$10，000
·好的执行=$100，000
·伟大的执行=$1，000，000
·超强的执行=$10，000，000
如果想要成就一番事业，你必须将二者相乘。
最闪亮的点子，如果没有执行，最多值$20。如果它乘以优秀的执行，那么就值：$20，000，000。
所以他说：“那就是为什么我不爱听他人的点子。只有当看到它被确实执行下去了我才有兴趣。”
斯坦利·库布里克（StanleyKubrick）曾经这样激励电影制片人：“找个摄像机和一些胶片吧，随便拍个什么样的片子出来都成。”库布里克明白，当你刚开始一项工作时，你必须开始创造自己的东西。最重要的事情就是起而行之。所以，拿起摄像机，灌张唱片，开始拍摄吧。
马云也认为：中国人的创业，关键不在于你有出色的想法、理念或梦想，而在于你是否愿意为此付出一切代价，全力以赴地去做它，证明它是对的。他说：“创业不能停留在理念与幻想上。idea可以有无数个，action只能有一个。”在激烈的市场竞争中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰，是企业达成计划和目标的必然途径。企业强大的执行力，本身就是企业的一种核心竞争力。
马云认为：公司还很小的时候千万别去讲理念，别人不一定认同你的理念，但是都会按照你说的去做。要让别人说你的理念好，自己千万别说自己的理念好，那样就会没完没了地吵架，你吵过了别人，别人就认同，吵不过的就会有看法。因为理念是很难考量的，只有结果可以考量。
马云与孙正义曾探讨过这样一个问题：一流的点子加上三流的执行力，与三流的点子加上一流的执行力，哪一个更重要？结果两人得出一致答案——后者远比前者重要。
一些人对此提出了疑问：如果你搞砸了，决定是错误的怎么办？
戴维说：没问题。我一再强调，在开发过程中你总是需要不时回过头去调整软件的功能及想法。不管你计划得多周密总有可能一半左右的东西没做好。所以，不要做“到死都要调查分析”的傻事。那样做只会慢了进度和磨去意志。相反地，要知道以“朝前看向前走”为重。要跟上拿主意的节拍。做一个迅速简单的决断，如果它行不通那就再回头修改。
片山修在他的《本田兵法》一书中也提出：要在需要的地方生产，从小起步迈向大发展，不要苦思冥想，重要的是马上动手去做。
没有人读的报告、没有人看的图表、无法完成的细则，商业世界中充斥着各种无用的文件，这些文件除了浪费人们的时间外，一点意义也没有。这些东西做起来颇费工夫，但是人们一回头就能把它给忘了。
如果你一定要说明某事，那就务实一点。不要描述它长什么样子，直接画出来；不要解释它的声音如何，直接哼出来。要尽一切可能去掉那些抽象的东西。
当阿拉斯加航空公司的设计团队在策划未来要筹建的新机场时，他们并没有依靠蓝图和草图，而是在一个仓库里建了个实体模型，用厚纸箱做成围墙、机楼、跑道。然后，这个团队在安克雷奇市建了一个小型的机场原型，开始雇用职员、接待乘客，以此来测试系统的性能。这种在现实中进行测试的设计理念大大减少了项目投产的等待时间，提高了公司的生产力。
大名鼎鼎的家具制造师山姆·马洛夫（SamMaloof）觉得在设计图纸里没法表现出一把椅子或凳子中所包含的复杂而精妙的细节。“很多时候我都不知道某个部分到底该怎么做，除非我拿上一把凿子、锉刀，或者随便什么合适的工具，开始动手做。”他说。
这就是我们应该走的路，拿出凿子，开始实干吧。除此之外，其他的都是分心的事。
把大项目分解成小任务，任务越小越容易预计，也不会造成大麻烦
如果一下子面对一个长期的、庞大的项目，你肯定会感到巨大的压力。同时，更要命的是，针对如此庞大的项目所做的一揽子决策方案，很难落实、执行，而且极易出现偏差。一旦出现偏差或执行不力时，带来的损失是巨大的，无可挽回的。
何况，正像戴维所说的，一般人一旦做出重大决策，一定会坚持自己的选择，即使错了，也不会甘心放弃。所谓的“不撞南墙不回头”。
然后，你就会产生惯性：你朝一个方向使的劲儿越大，就越难改变方向。
所以，我们应该尽可能把那个宏大的决策分割成一些小的阶段性决策。
“小决策不会造成大麻烦。你能够接受小决策的调整、改变。即使是搞砸了，也不会付出惨痛代价，只要局部修复一下就好了。”
做小决策并不代表要和远大计划、宏伟梦想绝缘。它只是意味着一个人要把想要实现的远大目标从眼前的小事一件一件做好开始。
另外，越小的任务越容易预估。把大项目分解成小任务，即使你犯了错，也不会错得那么离谱。
极地探险家本·桑德斯（BenSaunders）说起他独自前往北极探险的时候（相当于在72天的时间里连续进行了31次马拉松式的行进），感到“重大决策”总是令人不寒而栗，于是他每天都只做出一个“向前方的冰面再行进几十英尺”的小决定，很少再去做比这更大的决定。
因此，按照戴维讲的，不断地把你的计时范围拆分成小块，把一个长达12周的项目重整成12个耗时1周的小项目，然后一步一个脚印地努力前进。
还有，小一些的任务较容易完成，可以省去一些由于沟通不畅而产生的不必要的误解。同时，小任务的时间表可以督促参与者，也能让他们更快享受到某种成就感。
易于实现的目标就是最好的目标。你能真正完成这些任务并有所建树。你可以自信地说：“我们干得不错，搞定了！”然后就能接着做下一件事。
当然，这个理论同样适用于其它问题。比如你碰到一个很大的问题，不知道该怎么办的情况下，那就把它分解开来想，一直分，直到你能消化它为止。
在初期，先关注细节不会给你带来可好处
不可否认，关注细节是一种敬业精神。
靠精工细活而闻名于世并经久不衰的瑞士表，每一部件的尺寸及重量都是要经过严格的测验与考核的；建造复杂而神秘的古埃及金字塔，每块巨石与巨石之间绝妙的吻合，叫现代人叹为观止。这无一不体现着制造者的专业与敬业。
西方有一句谚语：“魔鬼在细节中”中国的老子也说：“天下大事，必做于细”。《细节决定成败》的作者汪中求说：“生活的一切原本都是由细节构成的，如果一切都归于有序，决定成败的必将是微若沙砾的细节，细节的竞争才是最终和最高的竞争层面。”
总之，一句话：细节很重要。
然而，对于创业者来说，不要过早关注细节。正如戴维所说：
“建筑师们从来不会过早去操心浴室要铺什么样的瓷砖、厨房要安什么牌子的洗碗机，这都是在平面图确定了以后才需要考虑的事。他们深知这些细节应该放到以后去考虑。”
尽管细节会导致执行结果的差异，但过早纠结于细节则会引来异议、犹豫以及拖延，以致在一些不太重要的环节中浪费你的时间。
比如说，大型企业的老总带着一群高管在修改某个方案，反反复复两三个小时下来，一直在纠结标点符号的规范使用，一直在纠结某个修饰语的准确性……这难道不是一种时间的浪费吗？
沃尔特·斯坦奇菲尔德（WaltStanchfield），身为迪斯尼工作室的著名绘画师，曾经鼓励他手下的漫画师们要在一开始时“忘掉细节”，理由是：在初期，关注细节不会给你带来任何好处。
戴维他们的做法是：
“当开始设计规划时，我们会用大号粗体白板笔——而不是圆珠笔——把想法大致描绘下来。为什么呢？圆珠笔太完美了，分辨率太高了，会让你不自觉地去关注那些还不需要关注的东西，比如如何美化底纹、是用虚线还是用实线，等等。用白板笔不可能进行这种深入的描绘。你只能用它来画形状、线条、方框。这就够了。因为你在起步阶段要操心的是全局。”
一开始太过关注细节会让你把注意力更多地放在次要的事情上而影响你的执行力。
事实上，你只有在真正开始后，才能认清到底需要注意哪些细节，哪些才是最重要的，哪些方面需要花更多时间，哪些细节需要补充，等等。