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某公司是一家大型装备制造型企业，公司有三条产品线，每条产品线同时运营着几十个项目。有的项目执行时间比较短，有的项目则执行比较长，各个产品线项目的类型也不一样，因此，公司项目纷繁，但是，公司的资源却是共有的，且非常有限。在这种情况下，公司的项目管理极其混乱，项目之间的资源冲突非常厉害。早期公司并没有设定具体的项目经理来负责项目的执行，只是安排了一个技术人员，作为名义上的项目负责人。公司的项目交付延迟严重，和集团公司的其他兄弟公司相比，人均产出明显偏低，项目的成本浪费严重。和同行业的其他公司相比，特别是和标杆公司比较，在新产品研发进度、订单项目进度上，效率低下，完全无法和同业者竞争，项目利润率明显低于同行业水平。
在我们对该公司进行咨询调研的过程中发现，项目的成本浪费非常严重，项目出现问题相互推卸责任的现象也非常严重。
2012年，公司开始引进《IPD及项目管理咨询》项目，借助咨询公司的力量，建立了规范化的项目管理体系，包括结构化的项目管理流程及流程优化原则、跨部门的团队运作机制、项目的考核与激励体系。
2013年，公司引入《任职资格体系建设》项目，建立了不同级别人才的素质模型，包括相关人员的职业生涯发展通道、相关人才的培养体系、任职资格的认证流程和认证体系等。
公司进行项目管理变革后，士气大振，管理风气焕然一新（如表2-2所示）。
表2-2 多项目管理战略规划变革前后比较
| 变革前 | 变革后 | |
| 项目优先级 | 没有 | 有 |
| 冲突处理原则 | 没有 | 有 |
| 项目经理的状态 |
整天焦头烂额，协调各个部门的资源，甚至争抢资源；
每天花费非常多的时间关注资源 没有时间做管理和监控 |
项目资源比较明确，知道自己什么时候有资源，知道什么时候没有资源；有更多地时间去管理项目 |
| 部门经理的状态 |
不知道满足哪个项目的资源，每个项目经理都说自己的项目很重要
谁过来协调，就先敷衍谁； 大部分的精力都在各个项目的协调上，没有时间做好部门的管理工作 |
当多个项目出现冲突的时候，知道先满足哪个项目的需求；
资源更加有序了； 有更多的时间在部门能力培养上 |
| 高管的状态 |
经常接到项目经理、资源部门经理的电话和投诉；
有时候自己亲自去处理各个项目之间冲突的问题 |
偶尔协调项目和资源部门的冲突 |
| 项目交付 | 整体项目完成率不到70％ |
重大项目100％完成；
一般项目90％完成； 次要项目延迟较多 |
在没有进行多项目管理战略规划变革之前，公司的项目管理混乱，各个项目经理之间争夺资源的现象非常严重，部门经理也是疲于应付各种冲突。变革之后，各个产品线的项目资源冲突明显减少，虽然也有冲突，但是管理更加有序。
当然，最后的效果呈现，成功不仅仅是因为有了多项目管理战略规划带来的有序，还得益于我们将营销、技术等相关部门按照产品线进行了划分、人才能力得到提高等其他方面的改进，这样全面配合也能为企业的项目管理带来冲突的减少。