林正刚：什么叫价值观？

学生甲：看重什么东西。

林正刚：OK，你们呢？

学生乙：判断是非的标准。

林正刚：你们呢？

学生丙：觉得什么有意义，什么没有意义，什么事情做得开心，什么事情做得不开心。

林正刚：OK，还有吗？

学生丁：对待事物和人，包括对待世界的一种态度、一种看法。每个人的价值观都不一样。

林正刚：后面这句话最关键，每个人的价值观都不一样，同意吗？在座这么多人，每个人的价值观都不一样。有一次讲课的时候，我跟我的一位学员说：“现在我们常常请错人是什么原因？因为我们只考虑对方的经历、学历，从来不考虑他的价值观是否适合你这个企业发展的需要。”这位学员问道：“老师，我怎么看到价值观呢？”你们认为价值观容易看出来吗？

学生丁：不容易。但是会体现出来。

林正刚：对，价值观是看不见的，但你可以通过对方的行为来判断对方的价值观，这个相对容易。

以上是最近录课程时与大学生讨论价值观的一段话。

价值观——职业生涯的灯塔

价值观在我的职业生涯里扮演了一个很重要的角色——灯塔。在过去三年多做企业教练与讲课的过程中，我发现很多企业的问题都是内部沟通问题，而这些沟通问题的起源都是价值观。我后来在讲课时也开始强调价值观，但令我惊讶的是：很多人根本没有意识到价值观的存在。我注意到民企在招人时从来不考虑价值观，只看应聘者所谓的能力，结果能力蜜月期（6～12个月）过后，价值观的问题就开始浮现。我开始建议我的学员去招人时，应该考虑价值观。这个建议带来一个很流行的问题：“我怎么看出对方什么价值观啊？”价值观无处不在，只要我们有了这个意识，价值观就会马上浮现出来。我先给大家说两个价值观的故事，帮大家找点感觉。稍后我会用一个章节来阐述价值观。

我曾经看过一本老外写的历史书（我平时很少看历史，那次看是因为这本书提到了郑和下西洋的故事，我的兴趣是看老外怎样记录这件事）。书中提到，郑和下西洋的时候，中国做出来的帆船是全世界最大、最强、最好的，相比之下，马可·波罗的船实在简单得可怜。那为什么后来中国没有成为海上王国之一呢？书里面是这样解释的：郑和回国后，皇帝下令将所有的船毁了，造船的图纸也全烧毁，反正要将中国在造船方面的积累全扔了。这种决定现在看来是匪夷所思的。当时做这个决定的皇帝到底拥有怎样的价值观，为什么会作出这种决定？

另外一个故事发生在第二次世界大战末期，希特勒知道大势已去，下令退兵。但他下了一个命令给当时占领巴黎的将军，要他在退兵之前将巴黎夷平。这位将军接到军令后居然这样说：“我们打仗就打仗，巴黎是上天赐给这个世界的礼物，任何人都没有权利把它毁掉。”他就这样退兵了，巴黎才得以保留下来。这位将军到底有着怎样的价值观，让他作出一个有被枪决的风险的决定？

20世纪40年代的香港还是一个渔村，后来从中国广东、福建等地来了很多新移民，香港才开始发展起来。发展初期，社会相对贫穷。记得小时候吃饭也没有什么菜，“咸鱼青菜”就是当时用来描述老百姓生活方式的一句话。咸鱼就是将鱼用盐腌制成为“咸鱼”，耐放，而且够咸，所以每顿饭不用吃太多就够“味道”了。因此，咸鱼成为每家必备的一道菜式。

20世纪60年代，香港开始了移民潮，很多人移居海外，我也是那个时候去外国留学的。跟随着这些移民一起搬到国外的就有“咸鱼”。通常吃咸鱼是会将咸鱼放到饭锅里面，让饭的蒸汽将咸鱼蒸熟，喜欢吃咸鱼的人会觉得蒸出来的饭也特别香。但我们的老外邻居可从来没有见过咸鱼，我们认为的香味对他们来说是一种特别难闻的味道。有一次，一位新移民因为蒸咸鱼让邻居给投诉了。这种因为不同价值观所引起的矛盾在移民集中地特别多见。再给大家说一个关于价值观的故事。

1987年，我刚来北京两年，当时公司里面的大部分人都是香港来的，只有少数中国大陆的员工。一天下班时，我们刚招来的小李正在收拾桌面东西准备回家。我注意到小李收拾时，顺手将公司的一些小文具都朝包里塞，我当时就好奇怪，怎么光天化日偷起东西来了？当时我刚从国外回来不久，说话心直口快，价值观很不一样，所以我毫不犹豫就说：“小李，你怎么准备将公司的资产都拿回家去？”小李愣了一下，也莫名其妙地看着我，脸上的表情像是在说：“我惹你了吗？”小李接下来说的话，让我思考了很久，也是我第一次面对不同价值观的冲击。小李说：“怎么啦？我又不是将PC拿回家，有什么大不了啊！”我当时真是愣在那里，无言以对。

那句话给我的价值观一个正面的挑战。我的价值观一直都认为，公司办公环境的一切事物的所有权都归公司，任何人没有得到公司同意前不能私自据为己有，否则这种行为叫“偷”。但小李好像在告诉我，他拿的东西不值钱，所以不算“偷”。这一下子把我搞糊涂了。是否犯法依程度而定，而这个程度由当事人自己定，这是种什么价值观？我到现在都不能接受这种价值观。

人与人之间之所以有矛盾不是因为我们有不同的价值观，而是由于我们自私的天性。我们从来不去考虑别人有不同的价值观，自己认为是对的就认为其他人都应该认为是对的，自己喜欢的其他人也应该喜欢。当对方有不同的价值观时，你的第一反应就是对方是错的，然后会尝试去改变对方来接受自己的价值观，而尝试改变对方就是一切矛盾的开始。你可能会说，我没有尝试改变其他人的价值观啊！让我用几个简单的例子来说明，我们基本上每天都在做这种事情，也就是说，我们每天都在制造矛盾或者是“被矛盾”。

在社交场合，常常出现的一个场面就是“劝酒”。我是一个不喝酒的人，对方来劝酒对我来说是不尊重我的价值观，但我相信大部分时候对方劝酒是出于好意，认为这才是尊重你，不将你灌醉就不尽兴，就没有做好待客之道。我们很多时候所谓的做人之道，都是用自己做人的标准去衡量对方，就是说我们总是充满善意地将自己的价值观加在别人身上。人与人之间的矛盾就是这样来的。从小我就有一个守时的习惯，准时就是我的价值观，我甚至不喜欢迟到的人。这也是我将自己价值观强加在没有这种价值观的人身上啊，小时候我就曾经与一位常常迟到的同学绝交了。所以价值观是无处不在的，每分每秒都在主宰着我们的生活。

价值观会改变吗

在我们都没有思考过价值观这回事的时候，如果有人问“价值观会改变吗”，我相信大部分人会毫不犹疑地说“不会”，这些大部分人也包括我在内。但当我开始思考什么是价值观的时候，很快我就推翻了这个想法。当我思考价值观的时候，我看见的“价值观”就是一个黑盒子，我们每个人与这个世界的关系就通过这个黑盒子连接起来。通过黑盒子，我们判断围绕着我们的一切事物，然后作出我们认为正确与合适的行为或反应。如果是这样，这个黑盒子绝对会改变。可能用“改变”来描述不是很准确，但我们30岁时的黑盒子不可能与我们5岁时的黑盒子一样吧。可能用“成长”来描述我们价值观的变化会更加准确。经过这些思考后，下次有人再问：“价值观会改变吗？”我的答案会是：“ 我们的价值观绝对会成长！ ”

从人一出生，身体就在不停地成长直至最后死亡。我认为价值观就是我们身体的精神，配合身体的成长，让我们能够适应人生每一个阶段需要扮演的角色。那价值观是天生的还是后天影响的？我相信身体的成长很多是受到基因（天生）的影响，如果你天生比较瘦小，无论后天怎样锻炼，你永远不能变成一个巨人。但我认为价值观却在很大程度上受后天影响，我相信很多伟大的人并不是天生的，而是后天培养出来的。

当我还在念小学的时候，有一天，我在学校受到一些高年级同学的恶意取笑，所以一回家就跟我父亲哭诉。

父亲问：“你痛吗？”

我说：“不痛啊！”

父亲再问：“那你痒吗？”

我说：“不痒啊！”

父亲说：“既然不痛不痒，你在乎它干嘛！”

这段话给我留下很深的印象，之后我对很多闲言闲语基本都没有什么感觉。我父亲与我之间的沟通很有限，但那些有限的沟通却给我定下很牢固的价值观根基，这些价值观都会在适当的时刻出现，帮助我作出正确的决定。

我的一位朋友H先生是一家外企的高管，他告诉了我一个发生在他身边的真实故事。

H先生刚刚开除了一位本地的员工，理由是私自收取贿赂，违反公司的诚信价值观。过了两天，这位员工的父母要求见H先生，希望给自己儿子求情。员工的父亲说：“我们辛辛苦苦让儿子上大学，受到好的教育，最后能进入外企，是为什么呢？不就是图能够多赚一点吗？”H先生当时就无语了。

上面两个小故事说明，家庭教育对年轻人价值观的养成有很大的作用。父母给儿女最好的礼物不是给他们买些什么东西，让他们学些什么东西，而是帮他们树立一个正确的价值观，这是他们能终生受益的。

在加拿大完成我的中学与大学学业后，我在加拿大和美国工作了10年才搬回香港。这10年在北美的工作经验，现在回想，对我后来25年在中国的职业生涯起到很大的作用。虽然我前10年在石油化工行业的工作经验与后来这25年在IT行业工作好像没有直接关系，但前10年的工作经验给了我一个强大的职场指南针——我的职场价值观。这个价值观后来无数次帮助我面对一些挑战性很高的情况，使我能够作出正确的选择。所以说，一切经历到最后都是好的经历。如果没有前10年的经历，我相信我不会有后来这25年的成果。所以我认为，一个职业经理人应该尽快找到自己正确的价值观，特别是在中国这个发展中的市场，清晰的价值观底线尤其重要，不然就会像很多我认识的年轻人一样，走着走着就迷失了自己。

在我35年的职业生涯里面，我聘请过不少职业经理人，大部分都是以他们的学历与经历作为聘请的基础。但最近10年，我已经开始觉得这并不是很好的选人标准。几乎所有员工都是因为他们有某些“能力”才被聘请进入公司的，但从来没有一个是因为能力方面有问题给辞退的。辞退的原因基本就是一个：价值观不符合企业的要求。所以后来我开始用价值观作为一个请人的重要标准。

我的很多学员都很认同选人先考虑价值观这个做法，但不知道怎样开始。接下来，我会描述怎样通过“团队价值圈”来判断你的企业的情况。最后，我会与大家分享8种最普遍的体现团队价值观的行为。企业可以用这8招作为参考，设计适合你的企业的团队价值观。

团队价值圈

每家企业无论刻意还是无意，都会形成自己的企业价值观，即所谓的企业文化。当一名员工进入一家企业，他个人的价值观就会与企业的价值观产生互动。如果双方的价值观能和谐相处，甚至产生互补作用，那这名员工就能够在这家企业里面得到很好的发展。但如果这名员工不能与企业价值观很好地协调，那员工在这家企业里面的职业生涯一定不会太顺。对职业经理人来说，在寻找适合自己的工作时，我也建议重点考虑企业的价值观。

作为一个创业者，通常聘请人的标准就是所谓的能力，价值观通常不在考虑范围之内。当能力蜜月期一过，价值观的不协调就开始暴露出来，轻者影响到员工的积极性，严重者则造成人才流失。

很多人都会说“发展靠团队”，但问题是团队不会自动生成，是需要培养的。但在培养团队之前，你首先要选对人。很多创业者整天迷恋方法、激励机制，认为留不住人就是因为机制不行。我当然承认这也会是原因之一。但如果你请错了人，什么激励机制都不管用，所以首先还是请对人。所谓请对人并不是他的能力正好满足你的要求。在我的经验里，做事的能力是需要跟环境互动才能产生出来的。他在原来的公司能力很好并不能保证他来到你的公司能力还是很好。因为环境改变了，他需要适应期，适应好后，能力才有机会发挥出来。

所谓请对人，就是说你请的人能够适应你的环境，然后在你的环境里面能够正常发挥，这就叫请对人。也可以说，你聘请回来的员工的价值观与企业的价值观没有太大冲突，最后他能适应下来。所以考虑聘任一个人之前，他的价值观与你的企业的价值观能否融合是一个很关键的问题，我认为这个比他的能力更重要。但很多企业连自己的企业价值观都说不清楚，对应聘者就更无从说起了。所以我建议创业者先要设计适合自己企业的“价值圈”，然后用这个价值圈作为打造团队的“蓝图”。这个蓝图可以用来作为聘请人的基础，也是打造团队的总价值圈（见图1-1）。

如图所示，中间的圈是企业的核心价值圈，这个圈里面的价值观就是企业的核心价值观，通常也会是创业者自己的价值观。这个核心圈会是你企业的核心团队，如果你有10%的员工具备圈里的核心价值观，那你在选人方面已经相当不错了。其他大概80%以上的员工都会属于外面的非核心圈，这也是企业大部分的员工，所以非核心不是不重要，但他们不会是你的核心成员。创业者必须要用包容与妥协的心态来带动这个最大的群体。圈的外面就是企业的价值观死线。这条线定义企业的价值观底线，任何员工触碰到这条线就必须出局。我们常说对诚信问题我们采取一种零容忍的态度，这就是企业的价值观死线。当企业招人的时候，必须要将企业的死线勾画清楚，才能避免日后因为价值观的不和谐而分开，造成双方时间上的损失。

但在过去几年与很多民企的接触过程中，我发现大部分企业都缺乏对价值观的意识，更从来没有想过什么是企业的价值观死线。由于招聘员工时缺乏价值观死线作为参考标准，所以唯一的聘请标准就是所谓的应聘者的“能力”。但很多招聘者忘记这个能力需要环境的配合，离开相应的环境，这个能力可能会大打折扣。所以我说能力蜜月期是6～12个月，若经过这段时间，新员工还不能习惯新环境，他的能力不能得到发挥的空间，那他的能力蜜月期就结束了。如果价值观再不协调，那就是雪上加霜，很多员工就在这时选择了离开，或开始变成公司的一大内耗，对双方造成精神与时间方面的损失。

就算是你请对了个别的员工，但他们能否成为你心目中的“梦之队”，那还是有很多功夫需要做的。一个团队是否高效要看他们是否具备高效的团队价值观。我见过很多高效的个人放在一起，个人效率全部投入到生产内耗中去了，所以团队的价值观才是企业成功所真正需要追求的。

企业的能力来自团队的能力，一个团队是否高效首先取决于他们有没有一个高效的团队价值观作为基础。下面我选择了8种基本的团队价值观（团队行为）与大家分享。你可能会问：为什么是8种，而不是9种或5种？我能加上其他价值观吗？当然可以。这8种只是一个参考，而我选择这8种的原因是因为这些是我看见的最普遍的。你当然可以加上一些其他的，或删除一些不适合的。但我给大家的建议是减法永远比加法好。在上课时，我会要求每个企业团队设计适合自己企业的团队价值观，你将看到的这8点是我多年来看到的最普遍的8类行为，如果你能够都处理好，我觉得你的团队已经相当高效了。

价值观八式

经过反复考虑，最后我选出8类最常见的团队行为与大家分享。图1-2可以看成是一个工具，用来判断你的团队的价值观。这个工具是基于“dos and don'ts”（应该做的与不应该做的）的思路。在左边就是don'ts（不应该做的），右边就是dos（应该做的）。作为CEO，你的责任就是培养出右边的团队行为，这些就是一个高效团队的价值观和行为基准。虽然价值观看不出来，但行为是可以看见、可以感受到的。所以价值观如果只是嘴上说说，不能看见行为，那就只是口号。里面每一招都有无数故事在后面，我相信其中很多你都会有身临其境的感觉，我在这里只是提供给你一个参考，告诉你在世界500强企业里面的团队价值观大概是什么样子。

◆ 互相质疑vs.互相欣赏

互相质疑是人的本性，管理就是要理解人性，通过机制来填补人性缺陷，达到提高效率的最终目标。中国有句话叫“用人不疑，疑人不用”，这句话需要有一个前提才能成立，它需要一个共同价值观的支持，那就是诚信。在一个诚信缺失的社会，这句话是不可能成立的，如果你相信它，那只会自食恶果。但如果一个企业没有互信，员工之间互相猜疑，那部门之间也没法互相协助，这种企业就没有执行力可言。所以企业必须要建立一个互信的环境，否则就会内耗过高，带来企业无法承担的隐形成本。

一个高效的团队必须要做到“1+1=3”的效果，要有这个效果，最基本的一点是必须要互信，有了互信之后，才能进一步进入一个互相欣赏的状态。刚进入外企的时候，我发觉外企的环境的确充满了互信，同事与同事之间很少会互相质疑，大部分都能够真诚合作。我当时还以为是外国人天性老实，容易相信人，有时候甚至笑他们过于天真，容易受骗。现在回想，天真的那个人是我。多年后，我才慢慢领会到这个价值观不是天生的，都是经过多年培养出来的。

西方管理的一个理念是：如果一个人的权力不得到适当的约束，那一有机会，他一定会做坏事。这个理念是所有西方管理机制的基础，所以组织架构里面常常提到互相牵制，互相约束。

当我做思科中国区总裁的时候，我可以调动的企业运营资金每年是一亿美元。虽然我可以掌控这个款项，但我不能将其中的一分钱转到我的私人账户。我们内部有一套监管差旅费用的规则，规则是我们管理团队定的，但执行是外包出去的，这样对方不用管你是谁，一样可以照章办事，而且外包的人都是在网上，你连样子都看不见，更不要想去影响他了。我个人的差旅费也受统一的监管规则来检查。我们每个月开管理会的时候，都会将头10名个人差旅费最高的雇员作为审查对象。我有一段时间出差特别频繁，结果我的差旅费长期高踞榜首。

因为有了这种“不信任”的管理机制，同事之间的互信相对容易建立。就像是一个法治社会，大家都受同一法律的管辖，不会有特权主义，只有这样，同事之间才能做到互信、互相尊重，最后互相欣赏。作为一个CEO，团队价值观就是你的责任，所以你必须要考虑清楚你希望看见的团队行为是什么。如果你希望团队成员之间能够互相欣赏，那你必须要做好榜样。如果你整天只会批评其他人，那互相欣赏就不可能发生。我常常跟我的创业者学员强调，企业的一切问题都是CEO的问题，在你去质问任何人之前，首先要检查的是你自己。很多时候，团队的行为就是你的行为的镜子，他们的价值观就是你的价值观。所以我不断提醒我的学员们，你必须要搞清楚自己的价值观是什么，这个没有搞清楚之前，你很难建立一个价值观鲜明的管理团队。

一个互相欣赏的团队是否可能存在？我的答案是绝对可能，但对CEO要求很高。我曾经在一个这样的团队里面历练了两年，感觉超好，效率超高。每个人都愿意协助，最难得是互补，看到对方的弱点，不但不去拿来说事儿，还会帮助对方去补救不足的地方，这种管理环境让你很有创业的感觉，十分投入。当时的CEO给我的感觉就是包容度很高，永远都是在鼓励我们，特别鼓励我们合作，那种团队精神非常强。他不强调个人成功，只标榜团队的成功。他好比一个球队的教练，同时也下场与我们一起打拼，团队的感觉特别好。当时企业面对的外部环境并不乐观，但我总是觉得有很多动力，没有压力，这种就是高效团队了。

但面对我们今天的职场环境，在价值观与管理机制都缺乏的情况下，千万不能盲目去追求互信。要耐心地将价值观与管理机制建立起来，这样才能防止人性的弱点趁机突围。

◆ 对人vs.对事

多年前，在参加一个企业文化价值观的高峰论坛时，我曾经发表过一段讲话。我认为在全球化的潮流推动下，所谓地方文化价值观慢慢会演变成为高效与低效的价值观。在人口不断增加，大家都不断追求更大生产力的情况下，追求效率是一个永不休止的趋势。那些能够提高我们效率的文化价值观一定会得到多数人的认可，反之，一定遭淘汰。我在北美洲工作时，就“被培养”出一种对事不对人的价值观与行为。与同事合作过程中，一定会有不同程度的磨合问题，甚至互相指责，但这些“争吵”永远都是在“做事”上面，永远不会将人格拉进去。吵完后下班，我们还可以一起去酒吧喝一杯，第二天继续合作，继续争吵。

因为从来没有在有很多亚洲人的地方工作过，到我回到香港后，真是有水土不服的感觉。我这种“对事不对人”、什么事情都直截了当地指出来的做事方法，当时一定让我看起来十分另类。我甚至觉得可能有人给我“设套”想教训我一下，可惜我年龄比较大，皮有点厚，有些“套”可能都没有感觉出来。当时我的年龄比周围的同事都大一些，加上这种价值观，可能会让人感觉到我做事情总是与大家不协调。幸好我刚进去时，上司是一个澳大利亚人，他当了我两年老板，这两年给了我一个很好的适应期，否则结果可能很不一样。多年后，外表看起来我是“圆滑”了很多（有些人不认为），不再那么不近人情，不再动不动就指出别人的痛点，但我内心的价值观基本上还是“对事不对人”的。

很多同事多年后问我：“为什么你能接受那么多同事犯的错误，而且还能继续客观地给他们提供机会呢？换句话说，你不太记仇。”我的解释很简单，我认为谁都会犯错，犯错不代表人不能用，只要不涉及价值观底线的问题就行。做事情出错是成长的过程，不犯错就不会进步，所以我永远都是“对事不对人”，因此显得我包容性很强。大家都是出来做事的，应该以和为贵，仇就更沾不上边了。有些人整天好像周围的人都要害他一样，这种心态我是没有办法理解的。我们哪有那么重要，会有人天天想着怎么害我们。

每个人都有不同的做事方法，有时候对方做事方法不一样不代表他是错的，因为我相信答案一定不只一个。有时候你如果能多接受点不同意见，你也可以跟着进步。所以对我来说，“对事不对人”是一种高效的价值观，因为这样你才能够让更多人有发挥空间。我不仅相信做事情不只有一种方法，我还鼓励甚至要求大家一定要找不同的方法去做同样的事情。每次我们做好一件事，我通常会先表扬一下结果，但我会马上要求下次我们做这件事的时候，必须要找到更好的方法去做。这种做法已完全融进我们的基因里面，不是这样，何来创新。创新是一种心态，不是方法，因为有了这种心态，方法才变得不重要。

我跟学员在一起的时候，大家会带着问题来，然后希望我给他们答案。但我一开始通常都会说：“如果你希望来找答案，不好意思，这里没有。不只没有答案，我会给你更多问题，希望通过对这些问题的思考，你可以更准确地判断自己的问题是什么。如果你能准确找到自己的问题，那你的答案一定不会离得太远。”

我常常认为作为领导者，最重要的任务就是为别人打开天窗。如果你“人事不分”，那很容易就会错失人才，将一个可能很有前途的员工的天窗给关了。在互联网时代，年轻人的价值观有很大的改变，年长者很容易就跟不上他们的思路。如果这个时候你缺乏包容心态和“对事不对人”的态度，很容易就不适合做现代社会的领导层。

作为企业的CEO，“对事不对人”这个价值观是你必须要捍卫的。只要你从自己的行为上面不断表现出“对事不对人”的态度，不断提倡没有错的答案，你的团队就会有不断试错的勇气。长期下来，如果这个价值观能培养出来，我相信企业的创新能力一定有所提升。

◆ 互掐vs.互补

这种行为是第一种行为（互相质疑与互相欣赏）的升级版，两边都是一个更极端的行为。首先是“互掐”，这种行为是不可以容忍的，团队之间不但不合作，还互相找对方的弱点进行攻击，这种恶性行为比将一个竞争者拉进公司来还糟糕。但这种团队价值观的产生必然是CEO负最大的责任。

在国外，一种比较传统的管理方式叫“management by creating conflicts”（通过制造矛盾进行管理）。我年轻时，看见有些很传统的公司就会用这个招数。上司整天担心“失控”，所以当时都讲究“管理权威”，如果一个上司失去威严，得不到下属的敬畏，那这就是管理者的失败。当权者会千方百计去维护自己的权威，始终在下属部门之间营造冲突，让大家都跑到自己这里来告状。有些老派领导者认为最好的掌控下属的方法就是让他们打架，那他就可以在中间调停，这就是他掌控各个部门的方法，当然这种方法将部门之间的关系完全牺牲掉了。有些老板甚至创立新部门来解决部门之间不协调的问题，这也是一种“empire building”（建立王国）。所以当你看见部门、员工之间有互掐的行为时，你几乎可以百分百地肯定这与CEO有关，至少他是容忍这种互掐的，所以最后也是CEO的问题。

我常常用乐队演奏时那种协调感来形容我理想中的“互补”。当一个乐队在演奏时，在不同音乐、不同阶段的时候，某一个队员可能要主力来突出他那部分的音乐，可能是主唱，可能是吉他，可能是鼓。最重要的是，当突出主力表演的时候，其他人不单是互补，而是要通过自己的部分来突出队友表演的那部分。举例来说，当歌手有一段要轻声唱的时候，大家都会将自己的乐器声音尽量压低来突出歌手的表演；但当某位队友失手的时候，其他人则会在自己的范围内作出掩护，这个才是真正的互补。

作为一个职业经理人，一定要学会“上早朝”。每天皇帝上早朝都会说：“有事启奏，无事退朝。”职业经理人绝对要学会“互补”，知道什么时候可以“发挥”，什么时候应该“靠边站”。很多自以为运气不好的职业经理人其实是将“发挥”与“靠边站”的时间给搞反了，很多就这样莫名其妙地出局了。作为CEO，你对“互掐”这种行为一定要采取“零容忍”的态度，绝对划为你的底线，因为它会给你带来不可接受的内耗。

在30多年的职业生涯里面，我有两年亲身经历过这种理想的“互补”状态。就像一个乐队一样，每个团队成员都是他的专业里面的好手，通过一个合理的管理机制，大家培养出来超好的默契，但最重要的还是我们有一个统一的团队价值观。我们相信每个队员都同样重要，在情况有变化、不同队员需要发挥的时候，大家都会自动给他搭舞台，英文有句话“I always have your back”（我永远在你背后支持你）最能描述这种感觉。我相信大部分CEO所追求的一定是互补的氛围，但要记得，这种氛围的基础是互信，而互信需要通过管理机制来确保大家都能老老实实做事。

◆ 少做少错vs.持续改善

少做少错这种工作环境绝对是一些不懂管理的管理者创造出来的，而他们还会怪员工不愿意沟通，态度不够积极。这些管理者的典型表现是不能接受犯错，员工立功得不到表扬，但犯错马上当众受批评。试问在这种工作环境中，员工怎么能积极起来？

有一位做快消品的高管特别喜欢开会审查业务，他认为这样才能给团队施加压力，将业务推上去，很明显这个高管不是销售出身。每天早上他就看业绩报告，业绩一不好马上抓销售开会，谁知道越开会，业绩越不好。销售整天开会，那谁去卖东西呢？业绩如何能好？

又有另一个不懂销售的管理，一看见销售业绩不好，不去想办法开源，马上节流去了，做了CFO应该做的事情，下命令不让销售出差，结果业绩就更差了。这些管理的心态都是被动的、消极的，整天只会找问题，而不是找机会。

我在20世纪80年代末请了一名员工，他是一位经验丰富、很有责任心的员工。但我发觉一个现象，如果我不在，没有给他任何要求，他就一动都不会动。最后，我忍不住就跟他坐下来沟通了一下，我要知道为什么我不在时，他会什么都不做。通过沟通，我才知道他的原单位的管理方式就是不能容忍错误的那种，所以他养成这种习惯，少做少错，我不在时他就什么都不敢做。我后来跟他说：“我们这里不是这种管理方法。我希望员工都能好好发挥，不怕犯错。不尝试不会有创新，尝试就会有可能犯错。如果你不犯错，只能说明你什么都没有做。”

刚到思科时，因为是新公司，所以我做事情比较小心，也是担心犯错。有一天，一名同事这样跟我说：“我们的文化是创新，鼓励员工自由发挥，公司有足够的机制保证我们不会犯大错误，其余你就放心去做。如果你过分了，就会有人出来叫停，如果没有人叫停，你就放胆去做吧。”

在思科12年，我深深感受到什么叫“创新”。创新不是口号，不是某个人多点想法，或发明了一些新产品。创新是一种基因，所有员工的行为都可以带上创新的味道。每次员工来汇报工作进度时，我都习惯说：“这次完成得不错，但是我们必须要记住，没有最好，只有更好，下次我们必须想法儿做得更好。”我们对所有供应商也是这样要求，永远不能原地踏步。这种基因也会延伸到对业绩的关注上，所以我们每个季度的策略会议必然会问“我们的新机会在哪”，如果没有新机会，企业的业绩就不能持续改善。

◆ 打小报告vs.直接讨论问题

有人说“互掐”与“打小报告”有什么不一样？两者之间的确很像，那为什么要分开来说？我觉得可能最好用例子来说明它们之间的分别。

老李：“老板，我发觉老陈负责的项目有很大问题。他还背地里对手下说你的坏话，我实在看不过眼。我觉得你需要采取强硬措施来停止他这种恶行，如果你需要我来指证他，我绝对义不容辞！”

老陈：“老板，昨天我请老李来开项目的启动会，我们等了很久他都没有出现。打电话给他，只找到他的秘书，说他临时有事出去了，估计来不了我们的会了。老李这种做事方法真令人生气！”

很明显，老李是在“掐”老陈，甚至建议老板采取强硬措施来修理老陈，还愿意作证。这是公然宣战，矛盾已经白热化。老陈的行为只是抱怨老李的做事方式，所以明显还没有全面宣战，估计等老板摆明态度，老陈的态度还是有机会改变的，而老李可能已经过了收回成命的阶段了。

对我来说，“互掐”是死线，“打小报告”属于可容忍范围。

有一次，我调岗到一个新的工作岗位，很快我就发觉新团队里有打小报告的坏习惯，我马上安排在员工大会上宣布一个关于“打小报告”的新规矩。我首先定义了什么叫“打小报告”。在同事互相合作的过程中，因为大家的价值观、做事方法不一样，一点小误会的产生是很难避免的。如果你遇上这些“小误会”，请先不要跑到我这里来“打小报告”。我要求你先与那位同事打招呼，清晰阐述你的“小误会”。如果你的“小误会”得不到让你满意的解决，那你就可以将事情拿到我这里来寻求解决，如果这样，就不算是“打小报告”。我当天宣布的新游戏规矩就是：在来我这里“告状”之前，必须先将意见对当事人提出来，如果得不到合适的处理，再来我这里“告状”。

没多久，有一位同事来“告状”。我首先问他有没有听到我宣布的新的“告状”规矩，他说有。我又问他是否已经与当事人沟通过，他迟疑了一下，最后承认没有。我马上通知秘书将当事人也请到我的办公室来。当事人坐下后，我就对“告状者”说：“你先跟他沟通你对他的意见，我做公证，如果事情得不到妥当处理，我再受理。”“告状者”最后要求另外找机会先与当事人沟通，然后再来找我。我当然同意这个建议，但“告状者”以后都没有再来告状了。从那之后，我基本上再也没有接过任何“小报告”了。

一把手直接负责团队的工作环境与气氛，如果有“打小报告”的习惯存在，这个一定是CEO的问题，因为这种习惯是在他的容许下才发生的。打小报告说明缺乏互信，还企图互掐，是一种不能容忍的行为。当CEO察觉到这种行为出现时，一定要马上处理。如果这种行为得不到及时处理，很容易被误会成为“默认”。

健康的团队价值观是要鼓励“对事不对人”，任何合作过程中可能产生的误会都需要“直接讨论”。“打小报告”是一种低效的沟通行为，如果受到姑息，企业的内耗就会开始滋生。

在外企我观察到这样一种现象：越是基层的会议，大家越客气，都绕着圈说话，但到了高层会议，大家都用一种“brutally honest”（冷酷的诚实）的方法来沟通，甚至可以说“pulling no punches”（绝不手软）。所以高层会议里面，都是针针见血，毫不给情面，很多没有进入过高层管理的员工是想象不到的。

作为一名职业经理人，修炼之一就是不断培养自己高效的价值观与行为。学会“直接讨论”，避开“打小报告”，绝对是专业职业经理人必备的能力。

◆ 山头主义vs. CEO心态

一个在深圳创业的学员，企业已经稍具规模了。一天他找我，说他公司有一些问题，请我过去看一下。公司很年轻，大家基本上都没有太多管理经验，管理层也都是年轻人。我找了一天去参加他们定期的管理会议，我跟管理团队说：“我是来做观察员的，你们该谈什么就谈什么，不用管我。”看了半个小时左右，我大概知道什么情况了，就请大家暂时休会，然后全部离开会议室。在请他们重新回到会议室之前，我要求他们将自己“部门主管的帽子”给脱了。大家重新回到会议室坐下，我就说：“大家继续开会吧。记住，你现在是公司的管理团队，你要谈的是怎样解决公司的问题。请忘记你们是哪个部门的主管，这个帽子已经留在门外，你们开始开会吧。”然后一件很奇怪的事情出现了，大家都你看我、我看你，一句话都说不出来。

为什么没有声音？因为我将游戏规矩改了。不对，应该说是再次说清楚了。以前，估计没有人知道什么是管理团队，每次来开会都是以部门主管的身份来开会，目的就是向老板争取到最多的资源。公司的问题是老板的问题，我只关心自己部门的问题。老板每次开会都头大，不仅没有解决任何公司层面的问题，还惹起另一场资源争夺战。团队沉默了一会儿，感觉很长，但可能还不到20秒，终于，一个年轻的、代表研发的小伙子先发言了。他说：“我现在终于明白过去为什么一开会就吵架，因为我们从来就是代表自己部门来这里向老板争取资源的，从来就没有考虑我们来这里是替公司解决问题的。我们都假设公司有无限资源，不拿白不拿，所以就你争我夺，哪来什么管理团队啊！”

上面这种团队其实很普遍，我每次与学员分享这个案例，大家都很有感觉。这种就是所谓的“山头主义”。很多人以为山头主义是很多员工特意去组织的。这种情况当然有，但很多时候，这些情况的形成都不是刻意的。我自己的分析是这样，大部分的创业者都比较年轻，缺乏管理经验，当公司具备一定规模时，当然会组成不同的部门来解决公司面对的问题。但当组织这些部门时，创业者没有注意到组织架构在管理上面的一些考虑，像激励机制、人事培养系统等，所以每个部门都突然间多了一些资源。很多部门经理都是第一次当管理者，完全不知道什么叫管理，公司也没有提供任何的培训或者示范，所以就百花齐放，什么管理风格都出现了。

很多企业的管理团队都是由各部门的主管组合而成，他们大多数都没有正确认识到作为管理团队中的一员有哪些责任，以为自己的责任就是代表所属团队向公司争取最大的资源与福利。所以说到底，还是CEO的问题。在建立这些部门之前，CEO缺乏全面考虑，没有将团队的游戏规矩想清楚，所以之后问题来了才会很被动地见招拆招，但是出招也缺乏系统，结果就培养出山头主义的局面。

很明显，山头主义会给公司带来巨大的内耗。很多创业者会发觉，人越多，部门越多，工作就越忙，还更乱。最近，我的一位学员也在面对这个问题，他发觉他招聘团队时只是请了救火队，从来没有考虑组织架构的合理性，价值观是否匹配。最后他痛下决心，换掉团队大部分的成员，重新组织，公司在短短几个月的时间内，有了较大幅度的改善。所以我建议创业者在建立管理团队时，必须要考虑价值观的契合与组织架构的合理性。人事组织是一种长线的投资，不能用短线的眼光与手段来处理。一个团队的最高境界就是每个人都有CEO心态，公司的利益在部门利益之上，这种团队价值观需要CEO时时刻刻地坚持与捍卫。

◆ 关注政治vs.关注业绩

在外企高管层里面，如果管理不善，偶尔会出现一些“political animal”（政治动物）。这些员工不知从什么时候开始就停止了学习，对企业来说价值越来越低，但成本却越来越高。一些自认为聪明的就从政治角度下功夫，开始在企业内部搞阴谋论，很多管理里面的沟通行为都有背后的政治目的。这种情况一旦开始，如果管理层不想办法制止，那公司的业绩一定会停滞不前，内耗不断提高。这会反映在成本越来越高，管理机制越来越官僚化，这些都是“管理政治化”的结果。通常这种情况只会出现在相对有规模的企业。政治化问题的源头几乎可以肯定是CEO的问题，他不一定刻意去制造这种问题，但是容许这种问题不断蔓延也是他的责任。

关注业绩是思科的一个核心的企业文化。约翰·钱伯斯不断提醒我们，没有业绩，就没有发言权。公司的管理层都知道用业绩来沟通，用业绩来说话。

有一次，我去硅谷总部开新季度的启动大会，刚刚过去的季度成绩很不错，所以我心情很不错。开会前我碰到老板钱伯斯，他问我上季度业绩如何。我对大部分常规的数据都了如指掌，但他突然问了我一个百分比，而这个百分比是我过去不太注意的一个数字。我愣了一下，然后根据其他数字估算了一个答案出来，谁知道老板马上矫正我，还给我一个正确的答案。那次的体验让我毕生难忘，这短短几秒钟内，我又上了很重要的一课。从这里面，老板除了告诉我这个百分比的重要性之外，他也再次示范给我看什么叫“关注业绩”。

一个好的团队就应该关注业绩，关注公司现在到底发展的怎么样，真正关注业绩的团队才是企业的发动机。如果上面的人整天搞政治，你的公司还有戏吗？当你进入一家公司，发现所有团队都在搞政治，谁的问题？一切问题都是CEO的问题。一定是。你以后做CEO的时候也记住这个话，所有你公司里面的事情都是你的问题。你可能是刻意，也可能是无意，但一定是你引出来的，这个责任你是跑不掉的。还有就是，当关注业绩成为你企业的核心团队价值观时，政治动物是没有什么机会能养成的。

◆ 言而无信vs.言出必行

从小我就有这个价值观，就是不能言而无信，但是说容易，后来发觉这种现象还是很普遍的。最令人担心的就是这一现象正越来越普遍，更令人费解的就是好像大家都接受了这件事。言而无信的例子基本上无处不在，比如航班误点就是一个很好的言而无信的例子。我花钱买这个航班的票，其中一个很重要的因素就是时间，因为我要在某个时间去到某个地方，所以选择这个航班是因为它符合我对时间的要求。一个创造航班核心价值的承诺居然随便就被丢弃了，这让我慢慢怀疑我们的核心价值观是否应该是言而无信才对。

当我在加拿大工作时，我负责的系统出了问题，面临很大压力，但供应商的反应之迅速，还有尽力的程度都超出我意料之外。问题虽然没有第一时间得到解决，但我是可以理解的，对供应商也更加信任。

有很多供应商在面对问题时，总喜欢找借口。“空中流量控制”现在是标准的航班误点借口。那天我坐在飞机里面体验我的误点时，我注意到几乎所有乘客都坦然面对，看来大家都麻木了。有一位听到误点消息的乘客很冷静地打开手机，打电话给等他吃饭的朋友，告诉他们“不用等了，你们先吃”。看来只要坚持，连言而无信这种行为也没有人介意。

一次偶然的机会，一位企业家给了我他们企业的产品说明书，希望我给他一点意见。我后来仔细地看了，觉得产品的确很不错，如果一切如说明书所说，那市场潜力应该是很可观的。但看着看着，我心里有句话就不由自主地跑出来：这些可信吗？这句话一跑出来，刚才的一切都受到了质疑。回到家我将产品说明书给我妻子看看，看完她就说：“这个产品看起来真是很不错，如果是一家德国公司生产的，我会毫不犹豫去投资！”

我记得几年前，每次到美国逛商场时，都以看见“中国制造”而骄傲。曾几何时，“ made in China”带来的是完全不一样的感受。今天，很多中国企业都在付出一个很沉重的隐形成本——证明自己企业的产品是“可信”的。

在一个典型的商业环境中，供应商绝对不能保证100%的质量，也就是说，一定有部分客户认为你言而无信，所以言而无信其实是很难避免的，客户也能理解。问题是当你要做言而无信的事情时，你的态度是怎样的，你是否用心去解决问题了，还是只是找借口敷衍了事。

1998年到了思科，我很快就开始体验到传闻已久的“承诺会议”（commit call）。每周一早上9点左右，全世界的销售人员都要向销售主管汇报几个数字：第一，上周业绩是多少？第二，上周业绩达到你预测的百分比是多少？第三，本周的预测是多少？说完后，销售都纷纷出去为本周的业绩努力，因为大家都知道7天之后，同样的汇报又会发生。我在思科12年，这个周一的“commit call”就从来没有停过。“commit”是承诺，每周销售都要向公司汇报他上周的“承诺”。换句话说，每周每个销售都要证明自己上周“言出必行”达到什么程度。长期“言而无信”的人就不会待得太久，很多都会自动请辞。

今天民企最普遍的问题就是言而无信，说话不算数。根据我的观察，很多民企有“言而无信”这种行为是源自管理机制不完善。任何体现企业价值观的行为必须通过企业的管理机制才能表现出来，就像上面思科“言出必行”的价值观是通过“销售管理流程”培养出来的。民企通常缺乏适当的管理机制，企业老板的价值观往往不能通过配套的管理机制体现出来，所以很多民企“言而无信”的行为其实是管理机制上面的失败。我曾经多次说过，没有配套管理机制的企业价值观只是一个口号，而有些民企的“言而无信”就是一个企业运营失败的典型表现。

掌控自己的价值观

无论你有没有意识到，我们的价值观都在主宰着我们每天的一言一行，也就是说，它在影响着我们与我们身边每一个人的关系。如果你在一个圈子里面，你会发现大部分人都会下意识地调整自己的价值观来适应这个圈子的价值观。如果你有一个EMBA圈子，里面人人爱喝酒，而你是一个不喜欢喝酒的人，估计你每次聚会都会为喝酒这件事感觉到压力。

在职场里面，有很多的合作关系并不是你选择的，所以在很多情况下你是没有选择地要与一些你不喜欢的人合作，这也给人带来压力，而你不喜欢对方的原因应该还是价值观的问题。如果你不能掌控自己的价值观，那你的生活一定很被动，有很多困扰又不知道原因。我也曾经经过这种阶段，最后发现问题的源头还是自己。

假如今天哪位大学生还问我应该学些什么才能为自己进入职场做好准备的话，我的答案首先一定是价值观。年轻人一定要意识到有价值观这回事，然后通过观察种种生活细节了解自己的价值观，尤其是你的价值观有没有给你周围的人带来困扰。如果有，那么你必须要改变自己来适应你的环境。但如果你的环境要求你越过自己的价值观底线，那你可能要考虑换圈子了。

对年轻人来说，搞清楚自己的价值观底线特别重要，有些底线一旦越过就回不来了，代价很大。若不知道自己的底线就进入职场，你则没法判断哪些价值观是你可以适应的，哪些是你绝对不应该去适应的。价值观是人一生的修炼，意识到有价值观的存在，搞清楚自己价值观的底线，这就是一个很好的开始了。

延伸思考
不要因为管理机制不到位而背黑锅

小测验

1.【单选题】职业经理人的能力公式是：

A. 能力=心态×沟通×知识
B. 能力=心态+沟通+知识
C. 能力=价值观+沟通+知识
D. 能力=价值观×沟通×知识

2.【单选题】牵引着职业经理人，令其在职业生涯中不走歪路的是：

A. 良好的沟通能力
B. 丰富的专业知识
C. 正确的价值观
D. 积极的心态 wEkzmpL4dxRMoUqsykApPoKU/7sVHqh7906toMXZ+XfwQG+JF9lyKmYm7DIb/XwC