“你现在已经是畅销书作者了!”
《正能量》一书才出版几个月,出版商就告诉我这么一个好消息。2014年7月,在《正能量》出版两年后,出版商在北京组织了一个庆祝《正能量》出版100 000册的活动,而这些从来都没有在我的期望之内。在写《正能量》的时候,我觉得尽量去分享一些我认为对大家有价值的东西就OK了。没有想到,读者的反应出乎我意料,很多读者反馈给我的是:我的分享确实帮助了他们不少。这些反馈令我重新审视自己写书的意义,突然,我发现“书”可能是最有效的将我的经历与更多人分享的途径。
过去两年企业教练与讲课的工作在不断“丰富”我的经历。这些经历的“丰富”来自我对创业者的了解,而这些了解让我不断改进我与他们沟通的方法。在我刚开始给创业者讲课的时候,我假设自己在20楼,而他们在15楼,但很快我就感觉到这个假设可能有问题。有一次在课间,有一个学员说:“老师,我们不是在15楼,我们在地库!”从那个时候开始,我就不断朝地库走,在朝地库走的过程中我突然发现自己处在一个持续的“发现-提炼”的过程中。发现什么?提炼什么?“发现”是进一步了解学员到底在哪里,“提炼”是根据“发现”的结果来改变与学员沟通自己经历的方法,目的就是让他们能够理解企业经营的本质。整个“发现-提炼”的过程让我学到了很多新的知识,我认为这些新增的知识更有分享价值,因为它更接地气了,就这样,写第二本书的计划就敲定了。
写《正能量》的时候,我的核心考虑是分享自己过去35年职业经理人的切身经验,然后用上现在已被很多人熟识的能力方程式“能力=心态×沟通×知识”来阐述这些经历。写这本《创能量》时,我还是沿用了上一本书《正能量》的思路框架,因为它代表了我实实在在做事的思路。但两本书不一样的地方也不少。
在《正能量》一书中,大部分篇幅集中在心态与沟通上面,知识方面比较单薄。在《创能量》这本书里,我会加大“知识”方面的阐述,也将首次全面介绍“企业运营框架”。
在过去两年里,我最大的发现是我的很多创业者学员在企业经营实战方面十分欠缺。学习企业经营必须从实战角度开始,纯粹靠理论的培训绝对不能解决问题。这个发现让我清晰地看到:我的能力方程式里面的“知识”就是“企业运营框架”。这个框架是我从过去35年企业经营的经历里面提炼的一套企业经营知识和思维方法,很多世界500强企业的经营理念都是这套思路。在过去两年里,很多民营企业家已经学过我这套运营框架,反响很热烈,在这一过程中我也在不断更新框架内容。
《创能量》还增加了对价值观的详细阐述。价值观一直存在于我们的下意识里面,就是因为它存在“想当然”的层面,所以在《正能量》一书中就没有分到任何篇幅。但价值观的重要性决定了它必须要回到舞台的中央,因为它影响着我们每分每秒的行为举止。所以我将用本书的第1章来阐述我对价值观的理解,以及价值观与心态之间不可分割的关系。
上面两个方面是《创能量》这本书的两大变化,但其他方面也有不少改变。首先就是整本书更加系统化,比如心态八式、沟通八式、管理八式与职场八式。本书其实记录了我过去两年“发现-提炼”的过程,这一过程让我深深感受到学习是无止境的。人这一辈子没有学习就没有人生可言,通过做企业教练、讲课,我的经验在不断丰满、不断提升。我常跟我的学员说:“我从你身上学到的不比你从我这里学到的少。”在过去这段时间里,我深深体会到“教学相长”的意义。在提炼的过程中,我更进一步理解了“创新”的含义。什么是创新?创新不是发明一样新东西,而是将一些不相关的知识点连接起来。为了让学员听懂一些知识,我不断修改课程、修改我的表达方式,在这个过程中不断推翻自己,不断创新。
为什么这本书叫《创能量》?原因有二,首先,虽然我们都需要正能量,但今天的社会充满着负能量,所以正能量必须可以被创造出来。没有正向的引导,人们很容易就掉进负能量的陷阱里,所以创能量的第一个含义是正能量必须要主动去创造。其次,我发觉要做好一名职业经理人,关键不是在知识上面有多么出色,重要的其实是心态。一名好的职业经理人必须具备“创业者”心态,整天说自己是打工者的职业经理人不会做得很出色。这本书是为一些愿意成为卓越职业经理人的人而写的。同时,本书的内容对创业者同样重要。职业经理人与创业者本身需要的能力是很相似的,两者只是在生活方式上作出了不同的选择。
经过过去两年与无数创业者及职业经理人的互动后,我十分肯定自己在企业经营上的经验能帮助创业者与职业经理人成长。我最大的挑战就是要找到一个有效的方法与大家分享我的经验。第一本书的销量虽然有100 000册,但大部分读者并没有机会联系到我,更不用说与我互动了。而通过这本书,我希望读者能够联系到我。下面有我的互动平台二维码,通过这个二维码,你可以进入我的“思想库”,找到我的文章、视频,参与互动,继续学习。现在就请扫描一下,让我们一同开始《创能量》的学习之旅吧!
作为一名职业经理人,我十分认同哈佛商学院的克莱顿·克里斯坦森(Clayton Christensen)教授提出来的职业经理人应具备的三点追求:
如果你认同以上三点,那么欢迎你加入这个成为合格职业经理人的旅程。
1975年,在加拿大拿到机械工程师学位后,我在加拿大和美国工作了10年。1985年,因为家庭原因,我们举家搬回香港。回家后总得要工作啊,因为我只在国外石油化工行业里面一个很专门的岗位上工作过,在其他地方很难找到类似的工作,所以我决定必须转行,但转什么是完全没有想法。当时我急于找工作,所以对工作的要求很低,只有一个要求,就是工作的目标市场一定是中国大陆。当时改革开放才刚刚开始,很多人并不愿意进入中国大陆工作,所以这个要求很容易满足。我很快找到了工作,但我的工作却让我经历了人生的三大转变。
其一,我由很熟悉的北美市场进入了完全陌生的中国市场。在这之前,我只去过北京一次,待了两天。其二,从石油化工行业转到IT行业。其三,由一个工程师转变为销售人员。一开始,我都不知道什么是IT行业,但幸运的是,我进入了当时世界第二大IT公司,一干就是13年,最后公司被并购,我成为公司在中国的最后一任总经理。1998年,我有幸进入了思科公司,一直工作到我2010年退休为止。35年的职业生涯可算是有惊无险,全部都能顺利过关。
退休前,公司曾建议我考虑去美国总部工作一段时间,但我总感觉自己的根在中国,最后还是选择了退休。退休时我也知道自己其实“退而不休”,但之前没有退休经验,怎样也猜想不到“退而不休”原来可以到这样的“不休”程度。不过这种“不休”是快乐的,可以说是“乐此不疲”。
退休已经4年,这就是35+4的意思。这4年过得好快,学到了很多东西,生活比以前更充实了。之前的35年,我一直为美国公司打工,一直为自己的成功付出。以后的若干年,我会为中国公司出力,为别人的成功来付出。我认为前面35年是准备,后面这些年才是真正的发挥。
我一直都很喜欢分享,所以在上班时,一直都会去商学院、大学讲课,与年轻人分享经验。退休后,时间多了,很容易就想到去学校讲课,但我一直都不希望做老师,因为我不认为自己是做老师的材料。我只喜欢分享经验,看学员就像我的客户,希望自己的分享会帮助他们成功。这个理念很多老师是不认同的,也是这个原因,我认为自己更适合做教练。教练不一定要比学员强,反而教练的追求往往是学员要比自己强,这才显出教练的本领。
做了一段时间教练后,我发觉自己与学员之间有沟通困难,并慢慢发觉是我的假设出了问题,就像前面说到的,学员告诉我他们其实在地库。接下来,我将很多精力放在“提炼”一套我与学员之间的“共通语言”上。这套语言有点像我们之间的楼梯,有了楼梯后我就可以走下去找到他们,然后带着他们一起上楼。有了这套语言之后,我们之间的沟通就有效多了。由于更加了解我的学员到底在哪里,我会选择相应的语言,帮助他们理解一些听起来很复杂的管理理论,这套语言就是现在很多人很熟悉的“企业运营框架”。
我刚退休没多久,李开复就请我去他的创新工场讲课。当时的我实在没有底气,因为我认为自己是一个职业经理人,对创业一窍不通,凭什么给人讲课。所以我就婉拒了开复的邀请,开始专注于给职业经理人讲课。但很快我就发现,真正迷上我的课程的都是创业者,有些甚至变成我的粉丝,我去哪里讲,他们就去哪里听。
随着我的创业者学员越来越多,我对他们的了解也越来越多。我现在与创业者沟通都是用这套“框架”语言,在不断的沟通过程中,我也不断矫正过去错误的假设,将我的沟通方法不断完善。我非常感谢我的学员让我有这个机会走进他们的世界,让我在前线亲身体验他们面对的问题。因为对他们的了解,我的课程,用他们的说法,越来越接地气了。看见他们不断进步,也是我这个当教练的能收获的最大回报。
有一天,一位学员说:“老师,我们这些创业者很难请到好的职业经理人,你能替我们培训一下员工吗?”当时我真是愣了一下,想不到有什么好的答案,但心里知道这件事并不好做。我一个人的精力有限,这个题目真是有点大了。但从那之后,培养职业经理人这个题目就一直在我的脑袋里面转。经过一段时间的思考,我还是决定要尝试做培养职业经理人这件事。
在我年轻的时候,大学毕业生就像高考状元一样凤毛麟角。大部分打工者都是用劳力来换取报酬,当时就流行什么“老板只会剥削工人”的说法,很多工人整天做梦要做老板,嘴边常说的就是“工字不出头”。到我1968年出国留学,看到外国的情况,才发现国外很不一样。我注意到除了工人外,也有不少被彼得·德鲁克称为“知识工作者”的人群开始慢慢成为社会的主流,我们开始默默称呼这类人为“职业经理人”。他们首先是“知识工作者”,就是通过自身接受的教育换来的知识与企业作出价值交换,往往这些价值是业主不具备的。另外,更重要的是,这类人都有自己默认的职业操守,敬业、坚守岗位等。
我大学毕业时,除了正常的毕业典礼外,我们作为毕业的工程师还有一个在职业操守方面的仪式。所有毕业的工程师都聚在一个房间里面,参加一个宣誓成为职业工程师的典礼。房间里放了一条很长的大铁链,每个毕业的工程师都必须拿着铁链的一部分来宣誓,誓言是为了提醒我们应该担当的责任。我对职业经理人的认识就是在这种环境下培养出来的。
中国的商业环境形成的时间比较短,还在发展的过程中,所以有很多不规范的地方,而企业就是在这种不太规范的环境中成长起来的。很多企业为了生存就没有关注企业的管理规范,还有一些企业甚至认为规范就是不灵活,不灵活就会失去机会,这些都是不成熟的市场才会出现的状态吧。既然企业的管理不规范,那从这些环境中产生出来的职业经理人就会有很不一样的价值观与行为。从国际的标准来看,很多行为甚至是一种不诚信的商业行为。
那职业经理人在中国还有发展前途吗?最近出现很多说法,包括来自一些名人的,他们对职业经理人都是毁誉比赞誉多。我也曾看见一些很不靠谱的职业经理人的行为,所以对这种说法完全可以理解。但我们不能因为一个时代的一些怪现象而否决一个重要的发展趋势。只要我们将视野放到全球,就会明确地看到职业经理人是社会的主流人群,我相信我们国家也不会例外,不可能所有人都去创业。我们的企业整天说做强做大,如果要脱离做小买卖的模式,那学会用职业经理人、培养职业经理人则是做强做大的必经之路。
创业者与职业经理人之间其实不仅没有矛盾,甚至是天然互补的。职业经理人需要创业者创造就业机会,创业者也需要职业经理人帮忙将企业做强做大。这种关系我相信还会维持一段时间。所以我常常告诉创业者:学会建立一个适合职业经理人发展的工作环境是企业的一个重要能力,甚至是核心竞争力。
职业经理人需要创业者创造就业机会,创业者也需要职业经理人帮忙将企业做强做大。
好多年前,某知名人力资源顾问公司发表了一个报告,报告内容是比较不同地域职业经理人的水平。毫无意外,中国的职业经理人的专业水平与国外相比是有较大差距的,这个发现与我个人的观察很一致。我完全可以理解这个差距的存在。首先,中国的职业经理人缺乏一些规范企业作为培养场所;其次,中国市场是一个高速成长的市场,很多职业经理人都在“被速成”的过程中。在这两个因素的影响下,中国职业经理人的水平与国际上的差距是可以预见的。我们当然可以把这个差距看作是“国情”,然后不再尝试做任何努力去改善它。但我却更喜欢将其看成是一个机会,思考怎样才能“高速”提升我们的职业经理人的水平,让年轻人可以少走弯路,尽快赶上世界大潮流。
很多从来没有在外企待过的专家特别喜欢分析外企做了什么,没有做什么。而我这个在外企待了35年的人,因为没有比较,真是不知道自己过去做了什么,整天只知道问题多多,每天都在解决这个问题、那个问题,一边做,一边批评企业的不足。直到我开始与民企一起“混”,才开始意识到我以前干过什么、以前的工作状态有多幸福。
要了解外企的职业经理人是怎样培养出来的,我想首先介绍两个词汇,一个是管理,另一个是运营。我在企业三十多年,“管理”这个词整天都在用,但却又很少用。什么意思呢?因为我们都知道我们是管理者,做管理工作,但我们的责任是“运营”好一家企业。从第一天进入外企,员工就开始学习怎样在不同层面运营一家企业。在基层时,大部分工作将会是执行的工作,这意味着你需要学会公司的管理流程、机制,按章办事;如果管理流程设计合理,按章办事才是有效率的。到了职位提升到中层,员工通常就需要具备计划能力,学会调动资源,知道公司有资源的限制,要想出办法,在资源有限的情况下,帮助一线员工完成任务。到了高层,替企业寻找方向、调整策略就变成了主要工作。这个三位一体(策略、计划、执行)、以运营为目标的平台就是我所谓的企业运营框架(后面会详细展开说明)。
作为一名外企员工,你一进企业,这个舞台就已经搭好了,你只需要尽快学会在舞台上演好你的戏,那你就是一名合格的职业经理人了。但可惜的是,很少有人会考虑去学习怎样搭建这个舞台,而这才是精华所在。
民企面临的挑战就是缺乏这个三位一体的舞台。现在很多所谓的管理培训都是集中在“策略层”说事,策略层也是很容易说出许多兴奋点的。如果没有计划层与执行层的考虑,策略层就可以天马行空,思维可以在宇宙里面翱翔,十分过瘾,很多企业家乐此不疲就是这个原因。但一旦你要将想法落地,各种问题就出现了。首先,资源是否匹配。假设你有足够的资源,那员工的价值观是否能支持你完成理想,这些都要一起考虑。三位一体是运营的根本,也是今天的民企最缺的。很多民企的老板认为请来一个外企的职业经理人就可以解决一切管理问题,可惜这些“空降兵”多数只学会了在舞台上演戏,从来没有领悟这个舞台搭建的原理。到了一个没有舞台的民企,他们马上变得束手无策。有些会建议给民企搭一个像外企一样的舞台,这种建议当然不靠谱,最后的结果就是水土不服,待不下去。
民企也需要一个三位一体的运营平台,但必须要根据民企自身的条件来搭建,不能盲目模仿。这就是“企业运营框架”的作用。这个框架描述企业的运营规律,让民企自己分析自己的问题,然后决定怎样搭建适合自己的舞台。
做什么事情我都喜欢用“框架”这种思路,我先要将问题“框”起来,知道它的大小,然后再向里面倒东西。我也知道自己的能力有限,需要很多人帮忙,但我先要将框架定出来,然后我才好去找资源。经过反复的思考,我决定用《正能量》一书的能力方程式为基础,加上价值观与企业运营框架,构成一个培养好的职业经理人的框架。如果我刚进入职场时有这样一套框架,相信我会少走很多弯路。但如果我没有走过那些弯路,今天也写不出这套框架来。
有一次,在深圳的一个高峰论坛上,一位董事长问我:“为什么我从大学里面选拔出来的优秀年轻人没两三年都变质了,都犯上诚信问题了?”这个问题一直在困扰着我。诚信问题是一个价值观上面的问题,外企在这方面十分重视,也花很多精力建立了各种管理机制来培养健康的价值观。反观我们的中小企业,大部分都不太考虑什么文化价值观,出了事也没想到是价值观的问题。在我的职业生涯里面,我从来没有因为能力的问题开除过任何同事,最后作出开除的决定都是由于价值观方面存在分歧,触犯了公司的规矩而导致的。所以我一直强调,在聘请员工时,不能只考虑对方的能力,应聘者的价值观是更需要考虑的。
我们的中小企业,大部分都不太考虑什么文化价值观,出了事也没想到是价值观的问题。
两年多以前,上海某大学刚入学的一年级学生在微博上找到我,邀请我去她的校区给同学们讲课。我特别喜欢敢于尝试的年轻人,所以很快就同意去讲这个课。因为种种时间安排上的问题,这个课一直到几个月前才讲,这位同学也已经进入了三年级。当晚学生们的热情令我很感动,他们对我讲的内容表示很感兴趣,说这种信息很少听到,特别是我提到的“价值观底线”这个概念,对他们了解职场有很大帮助。现在回想起来,是那天的课让我认识到,强调价值观底线对大学生来说是一个多么重要的信息。
几个月之后,我终于准备好去录一个专门给大学生的课程,内容就是怎样可以成为一名成功的职业经理人。在录制的过程中,组织方也请了几位大学生来听课,同时提供即时的反馈。整个课程录了三天,几位大学生的反馈非常好,这更坚定了我将“培养职业经理人”这个课程传播到大学去的决心。课后有一位学生写了一篇课后感言,下面一段是她对价值观的理解:
“‘价值观’这个词是一个被我们快要说烂,但鲜有人理解其内涵的词。我曾经一度认为它是一个很难用的词,因为它好像什么都可以包括,例如你对于一件事物的态度、选择和喜恶;又好像什么都代表不了,每当说起价值观,都会被他人嗤之以鼻为‘假、大、空’。听了林老师的课,我领悟到价值观的强大:它主宰你的一切思维,主宰你的一切行动。因此,在面临人生的岔路口,例如择业时,我们就要好好思考自己的价值观是什么、什么样的企业文化适合我。只有在价值观相协调的氛围中,团队才能齐心协力,向着共同的愿景去努力。若一个企业的价值观突破了自己的底线,那么不要犹豫,快速离开这家企业。因为你不仅感受不到工作的快乐,而且时刻会有进入危险境地的可能。”
这位学生对价值观的理解对我是一个很大的鼓励,这个结果超出了我的期望。回想自己35年的职场生涯,刚开始10年我是相对幸运的,进入了一个已经相对成熟的职场环境,我的职场价值观有机会慢慢地被培养出来。到我进入下一个职场时,我的价值观已经相当“牢固”了,底线很清晰,在以后碰上不同的挑战与冲击时,我的价值观都能够帮助我作出正确的选择,这是我幸运的地方。
许多中国大学生在毫无准备的情况下,一下跳进一个大染缸,可以想象其中的挑战性有多大。想要培养出一批出色的职业经理人,指望今天这些企业是不够的,我们必须要在大学生离校前给他们灌输正确的价值观,提高他们在职场有一个出色表现的可能性。
很多大学生在考虑工作机会时都不考虑中小企业,鉴于目前很多中小企业的状态,这个考虑是可以理解的,但我认为这是不客观的。另外,他们没有考虑到这种情况正在改变。今天,我们中国市场的一个很大特点就是“变”。所以大学生在寻找工作机会时不能光看现状,还需要考虑趋势。在高速变化的市场里,不考虑趋势,你的决定会永远滞后。
中小企业是经济的主要命脉,大企业只占一部分。有很多大企业甚至因为不能跟上时代变化而慢慢退出舞台。在互联网的世界里,这种变化还在不断加速。在变化之下,很多小企业将会是明天的世界500强。只要我们上网搜一下就能发现,目前很多世界500强企业不久之前还是小企业。所以我认为,今天的大学生在寻找工作机会时,必须要有一些观念上的调整。过去的追求稳定应该让位于现在的追求发展机会。一家管理规范的大企业可以提供一个比较完整的学习平台,但中小企业更能提供一些高速成长的机会。但无论大企业、小企业,今天都要面对市场“不断变化”的挑战。
一家管理规范的大企业可以提供一个比较完整的学习平台,但中小企业更能提供一些高速成长的机会。
前段时间,有一家企业请我去给他们讲讲企业转型,我问他们有多少时间来听这个题目。他们的管理层认为用半天时间来讨论这个话题应该是可以的,我听完之后就婉拒了这个邀请。我认为在今天,企业转型不是一种什么特别行动,转型应该就是企业的常态。企业如果不能不断革自己的命,那市场一定革掉你的命。我现在的学员基本都来自中小企业,我对他们充满希望,看到他们的变化是我最大的收获。所以我认为,大学生应该多看看中小企业,因为它们才是未来的希望。
我认为大学不只能够提供职业经理人基础培训,而且是必须的。中国的问题要用中国的方法去解决。我们不能像外国那样让学员去企业里面学做职业经理人,因为我们没有足够的管理合格的企业作为培养职业经理人的基地。今天的市场缺乏合格的职业经理人来支持市场的发展,这个缺失应该由谁来填补呢?我们当然可以要求企业担起这个责任,将这个成本加到企业身上,我相信很多大企业也正在这样做。问题是我们千千万万的中小企业却没有这种人力、物力来培养自己的职业经理人,这种情况又给中小企业的发展带来一层很大的障碍。
为了给千千万万中小企业一个公平竞争的机会,我认为教育系统应该将“培养职业经理人”作为大学生必修课之一。不管学生将来是进入职场还是创业,这个培训一定能给他们带来莫大的帮助,同时也给千千万万的创业者提供创业的方便,我觉得这个比资金更重要。
几年前,一位在校大学生问我一个问题,他说:“老师,我快要毕业了,请问我除了自己的学业之外,还要学些什么才能在职场有一个比较好的发展?”这个问题非常好,我认为每个大学生都需要问。我当时的答案就是能力方程式:能力=心态×沟通×知识,源自我的第一本书《正能量》。两年之后,我的答案变得更具体、更丰满。在这一版的能力方程式里面,我用“企业运营能力”代替了“能力”,而“知识”就是指“企业运营框架”,这个部分也是本书所占篇幅最多的章节。另外一个很重要的强化就是将价值观加到了“心态”这个元素里面。我会先讨论价值观,然后再讨论心态,以及价值观与心态的关系。对于那名大学生的问题,上次的答案是《正能量》这本书,两年后再回答这个问题会是《创能量》这本书。
能量本身没有正负,正能量或负能量是看我们怎样引导从而得出怎样的结果。通过多年的观察,我认为社会中带着负能量的人比较多,我还注意到负能量是一种被动的能量,不愿意主动的人往往就会充满负能量。因为负能量是找借口,正能量是找方法,所以正能量需要创造出来,是主动的,是要付出努力才能得到的。要成为一个出色的职业经理人,必须要有一个积极的心态、主动的思维,通过正向的行为创造正能量。
负能量是找借口,正能量是找方法。
林正刚:什么叫价值观?
学生甲:看重什么东西。
林正刚:OK,你们呢?
学生乙:判断是非的标准。
林正刚:你们呢?
学生丙:觉得什么有意义,什么没有意义,什么事情做得开心,什么事情做得不开心。
林正刚:OK,还有吗?
学生丁:对待事物和人,包括对待世界的一种态度、一种看法。每个人的价值观都不一样。
林正刚:后面这句话最关键,每个人的价值观都不一样,同意吗?在座这么多人,每个人的价值观都不一样。有一次讲课的时候,我跟我的一位学员说:“现在我们常常请错人是什么原因?因为我们只考虑对方的经历、学历,从来不考虑他的价值观是否适合你这个企业发展的需要。”这位学员问道:“老师,我怎么看到价值观呢?”你们认为价值观容易看出来吗?
学生丁:不容易。但是会体现出来。
林正刚:对,价值观是看不见的,但你可以通过对方的行为来判断对方的价值观,这个相对容易。
以上是最近录课程时与大学生讨论价值观的一段话。
价值观在我的职业生涯里扮演了一个很重要的角色——灯塔。在过去三年多做企业教练与讲课的过程中,我发现很多企业的问题都是内部沟通问题,而这些沟通问题的起源都是价值观。我后来在讲课时也开始强调价值观,但令我惊讶的是:很多人根本没有意识到价值观的存在。我注意到民企在招人时从来不考虑价值观,只看应聘者所谓的能力,结果能力蜜月期(6~12个月)过后,价值观的问题就开始浮现。我开始建议我的学员去招人时,应该考虑价值观。这个建议带来一个很流行的问题:“我怎么看出对方什么价值观啊?”价值观无处不在,只要我们有了这个意识,价值观就会马上浮现出来。我先给大家说两个价值观的故事,帮大家找点感觉。稍后我会用一个章节来阐述价值观。
我曾经看过一本老外写的历史书(我平时很少看历史,那次看是因为这本书提到了郑和下西洋的故事,我的兴趣是看老外怎样记录这件事)。书中提到,郑和下西洋的时候,中国做出来的帆船是全世界最大、最强、最好的,相比之下,马可·波罗的船实在简单得可怜。那为什么后来中国没有成为海上王国之一呢?书里面是这样解释的:郑和回国后,皇帝下令将所有的船毁了,造船的图纸也全烧毁,反正要将中国在造船方面的积累全扔了。这种决定现在看来是匪夷所思的。当时做这个决定的皇帝到底拥有怎样的价值观,为什么会作出这种决定?
另外一个故事发生在第二次世界大战末期,希特勒知道大势已去,下令退兵。但他下了一个命令给当时占领巴黎的将军,要他在退兵之前将巴黎夷平。这位将军接到军令后居然这样说:“我们打仗就打仗,巴黎是上天赐给这个世界的礼物,任何人都没有权利把它毁掉。”他就这样退兵了,巴黎才得以保留下来。这位将军到底有着怎样的价值观,让他作出一个有被枪决的风险的决定?
20世纪40年代的香港还是一个渔村,后来从中国广东、福建等地来了很多新移民,香港才开始发展起来。发展初期,社会相对贫穷。记得小时候吃饭也没有什么菜,“咸鱼青菜”就是当时用来描述老百姓生活方式的一句话。咸鱼就是将鱼用盐腌制成为“咸鱼”,耐放,而且够咸,所以每顿饭不用吃太多就够“味道”了。因此,咸鱼成为每家必备的一道菜式。
20世纪60年代,香港开始了移民潮,很多人移居海外,我也是那个时候去外国留学的。跟随着这些移民一起搬到国外的就有“咸鱼”。通常吃咸鱼是会将咸鱼放到饭锅里面,让饭的蒸汽将咸鱼蒸熟,喜欢吃咸鱼的人会觉得蒸出来的饭也特别香。但我们的老外邻居可从来没有见过咸鱼,我们认为的香味对他们来说是一种特别难闻的味道。有一次,一位新移民因为蒸咸鱼让邻居给投诉了。这种因为不同价值观所引起的矛盾在移民集中地特别多见。再给大家说一个关于价值观的故事。
1987年,我刚来北京两年,当时公司里面的大部分人都是香港来的,只有少数中国大陆的员工。一天下班时,我们刚招来的小李正在收拾桌面东西准备回家。我注意到小李收拾时,顺手将公司的一些小文具都朝包里塞,我当时就好奇怪,怎么光天化日偷起东西来了?当时我刚从国外回来不久,说话心直口快,价值观很不一样,所以我毫不犹豫就说:“小李,你怎么准备将公司的资产都拿回家去?”小李愣了一下,也莫名其妙地看着我,脸上的表情像是在说:“我惹你了吗?”小李接下来说的话,让我思考了很久,也是我第一次面对不同价值观的冲击。小李说:“怎么啦?我又不是将PC拿回家,有什么大不了啊!”我当时真是愣在那里,无言以对。
那句话给我的价值观一个正面的挑战。我的价值观一直都认为,公司办公环境的一切事物的所有权都归公司,任何人没有得到公司同意前不能私自据为己有,否则这种行为叫“偷”。但小李好像在告诉我,他拿的东西不值钱,所以不算“偷”。这一下子把我搞糊涂了。是否犯法依程度而定,而这个程度由当事人自己定,这是种什么价值观?我到现在都不能接受这种价值观。
人与人之间之所以有矛盾不是因为我们有不同的价值观,而是由于我们自私的天性。我们从来不去考虑别人有不同的价值观,自己认为是对的就认为其他人都应该认为是对的,自己喜欢的其他人也应该喜欢。当对方有不同的价值观时,你的第一反应就是对方是错的,然后会尝试去改变对方来接受自己的价值观,而尝试改变对方就是一切矛盾的开始。你可能会说,我没有尝试改变其他人的价值观啊!让我用几个简单的例子来说明,我们基本上每天都在做这种事情,也就是说,我们每天都在制造矛盾或者是“被矛盾”。
尝试改变对方是一切矛盾的开始。
在社交场合,常常出现的一个场面就是“劝酒”。我是一个不喝酒的人,对方来劝酒对我来说是不尊重我的价值观,但我相信大部分时候对方劝酒是出于好意,认为这才是尊重你,不将你灌醉就不尽兴,就没有做好待客之道。我们很多时候所谓的做人之道,都是用自己做人的标准去衡量对方,就是说我们总是充满善意地将自己的价值观加在别人身上。人与人之间的矛盾就是这样来的。从小我就有一个守时的习惯,准时就是我的价值观,我甚至不喜欢迟到的人。这也是我将自己价值观强加在没有这种价值观的人身上啊,小时候我就曾经与一位常常迟到的同学绝交了。所以价值观是无处不在的,每分每秒都在主宰着我们的生活。
在我们都没有思考过价值观这回事的时候,如果有人问“价值观会改变吗”,我相信大部分人会毫不犹疑地说“不会”,这些大部分人也包括我在内。但当我开始思考什么是价值观的时候,很快我就推翻了这个想法。当我思考价值观的时候,我看见的“价值观”就是一个黑盒子,我们每个人与这个世界的关系就通过这个黑盒子连接起来。通过黑盒子,我们判断围绕着我们的一切事物,然后作出我们认为正确与合适的行为或反应。如果是这样,这个黑盒子绝对会改变。可能用“改变”来描述不是很准确,但我们30岁时的黑盒子不可能与我们5岁时的黑盒子一样吧。可能用“成长”来描述我们价值观的变化会更加准确。经过这些思考后,下次有人再问:“价值观会改变吗?”我的答案会是:“ 我们的价值观绝对会成长! ”
从人一出生,身体就在不停地成长直至最后死亡。我认为价值观就是我们身体的精神,配合身体的成长,让我们能够适应人生每一个阶段需要扮演的角色。那价值观是天生的还是后天影响的?我相信身体的成长很多是受到基因(天生)的影响,如果你天生比较瘦小,无论后天怎样锻炼,你永远不能变成一个巨人。但我认为价值观却在很大程度上受后天影响,我相信很多伟大的人并不是天生的,而是后天培养出来的。
当我还在念小学的时候,有一天,我在学校受到一些高年级同学的恶意取笑,所以一回家就跟我父亲哭诉。
父亲问:“你痛吗?”
我说:“不痛啊!”
父亲再问:“那你痒吗?”
我说:“不痒啊!”
父亲说:“既然不痛不痒,你在乎它干嘛!”
这段话给我留下很深的印象,之后我对很多闲言闲语基本都没有什么感觉。我父亲与我之间的沟通很有限,但那些有限的沟通却给我定下很牢固的价值观根基,这些价值观都会在适当的时刻出现,帮助我作出正确的决定。
我的一位朋友H先生是一家外企的高管,他告诉了我一个发生在他身边的真实故事。
H先生刚刚开除了一位本地的员工,理由是私自收取贿赂,违反公司的诚信价值观。过了两天,这位员工的父母要求见H先生,希望给自己儿子求情。员工的父亲说:“我们辛辛苦苦让儿子上大学,受到好的教育,最后能进入外企,是为什么呢?不就是图能够多赚一点吗?”H先生当时就无语了。
上面两个小故事说明,家庭教育对年轻人价值观的养成有很大的作用。父母给儿女最好的礼物不是给他们买些什么东西,让他们学些什么东西,而是帮他们树立一个正确的价值观,这是他们能终生受益的。
在加拿大完成我的中学与大学学业后,我在加拿大和美国工作了10年才搬回香港。这10年在北美的工作经验,现在回想,对我后来25年在中国的职业生涯起到很大的作用。虽然我前10年在石油化工行业的工作经验与后来这25年在IT行业工作好像没有直接关系,但前10年的工作经验给了我一个强大的职场指南针——我的职场价值观。这个价值观后来无数次帮助我面对一些挑战性很高的情况,使我能够作出正确的选择。所以说,一切经历到最后都是好的经历。如果没有前10年的经历,我相信我不会有后来这25年的成果。所以我认为,一个职业经理人应该尽快找到自己正确的价值观,特别是在中国这个发展中的市场,清晰的价值观底线尤其重要,不然就会像很多我认识的年轻人一样,走着走着就迷失了自己。
一切经历到最后都是好的经历。
在我35年的职业生涯里面,我聘请过不少职业经理人,大部分都是以他们的学历与经历作为聘请的基础。但最近10年,我已经开始觉得这并不是很好的选人标准。几乎所有员工都是因为他们有某些“能力”才被聘请进入公司的,但从来没有一个是因为能力方面有问题给辞退的。辞退的原因基本就是一个:价值观不符合企业的要求。所以后来我开始用价值观作为一个请人的重要标准。
我的很多学员都很认同选人先考虑价值观这个做法,但不知道怎样开始。接下来,我会描述怎样通过“团队价值圈”来判断你的企业的情况。最后,我会与大家分享8种最普遍的体现团队价值观的行为。企业可以用这8招作为参考,设计适合你的企业的团队价值观。
每家企业无论刻意还是无意,都会形成自己的企业价值观,即所谓的企业文化。当一名员工进入一家企业,他个人的价值观就会与企业的价值观产生互动。如果双方的价值观能和谐相处,甚至产生互补作用,那这名员工就能够在这家企业里面得到很好的发展。但如果这名员工不能与企业价值观很好地协调,那员工在这家企业里面的职业生涯一定不会太顺。对职业经理人来说,在寻找适合自己的工作时,我也建议重点考虑企业的价值观。
作为一个创业者,通常聘请人的标准就是所谓的能力,价值观通常不在考虑范围之内。当能力蜜月期一过,价值观的不协调就开始暴露出来,轻者影响到员工的积极性,严重者则造成人才流失。
很多人都会说“发展靠团队”,但问题是团队不会自动生成,是需要培养的。但在培养团队之前,你首先要选对人。很多创业者整天迷恋方法、激励机制,认为留不住人就是因为机制不行。我当然承认这也会是原因之一。但如果你请错了人,什么激励机制都不管用,所以首先还是请对人。所谓请对人并不是他的能力正好满足你的要求。在我的经验里,做事的能力是需要跟环境互动才能产生出来的。他在原来的公司能力很好并不能保证他来到你的公司能力还是很好。因为环境改变了,他需要适应期,适应好后,能力才有机会发挥出来。
做事的能力是需要跟环境互动才能产生出来的。
所谓请对人,就是说你请的人能够适应你的环境,然后在你的环境里面能够正常发挥,这就叫请对人。也可以说,你聘请回来的员工的价值观与企业的价值观没有太大冲突,最后他能适应下来。所以考虑聘任一个人之前,他的价值观与你的企业的价值观能否融合是一个很关键的问题,我认为这个比他的能力更重要。但很多企业连自己的企业价值观都说不清楚,对应聘者就更无从说起了。所以我建议创业者先要设计适合自己企业的“价值圈”,然后用这个价值圈作为打造团队的“蓝图”。这个蓝图可以用来作为聘请人的基础,也是打造团队的总价值圈(见图1-1)。
图1-1 团队价值圈
如图所示,中间的圈是企业的核心价值圈,这个圈里面的价值观就是企业的核心价值观,通常也会是创业者自己的价值观。这个核心圈会是你企业的核心团队,如果你有10%的员工具备圈里的核心价值观,那你在选人方面已经相当不错了。其他大概80%以上的员工都会属于外面的非核心圈,这也是企业大部分的员工,所以非核心不是不重要,但他们不会是你的核心成员。创业者必须要用包容与妥协的心态来带动这个最大的群体。圈的外面就是企业的价值观死线。这条线定义企业的价值观底线,任何员工触碰到这条线就必须出局。我们常说对诚信问题我们采取一种零容忍的态度,这就是企业的价值观死线。当企业招人的时候,必须要将企业的死线勾画清楚,才能避免日后因为价值观的不和谐而分开,造成双方时间上的损失。
但在过去几年与很多民企的接触过程中,我发现大部分企业都缺乏对价值观的意识,更从来没有想过什么是企业的价值观死线。由于招聘员工时缺乏价值观死线作为参考标准,所以唯一的聘请标准就是所谓的应聘者的“能力”。但很多招聘者忘记这个能力需要环境的配合,离开相应的环境,这个能力可能会大打折扣。所以我说能力蜜月期是6~12个月,若经过这段时间,新员工还不能习惯新环境,他的能力不能得到发挥的空间,那他的能力蜜月期就结束了。如果价值观再不协调,那就是雪上加霜,很多员工就在这时选择了离开,或开始变成公司的一大内耗,对双方造成精神与时间方面的损失。
就算是你请对了个别的员工,但他们能否成为你心目中的“梦之队”,那还是有很多功夫需要做的。一个团队是否高效要看他们是否具备高效的团队价值观。我见过很多高效的个人放在一起,个人效率全部投入到生产内耗中去了,所以团队的价值观才是企业成功所真正需要追求的。
企业的能力来自团队的能力,一个团队是否高效首先取决于他们有没有一个高效的团队价值观作为基础。下面我选择了8种基本的团队价值观(团队行为)与大家分享。你可能会问:为什么是8种,而不是9种或5种?我能加上其他价值观吗?当然可以。这8种只是一个参考,而我选择这8种的原因是因为这些是我看见的最普遍的。你当然可以加上一些其他的,或删除一些不适合的。但我给大家的建议是减法永远比加法好。在上课时,我会要求每个企业团队设计适合自己企业的团队价值观,你将看到的这8点是我多年来看到的最普遍的8类行为,如果你能够都处理好,我觉得你的团队已经相当高效了。
经过反复考虑,最后我选出8类最常见的团队行为与大家分享。图1-2可以看成是一个工具,用来判断你的团队的价值观。这个工具是基于“dos and don'ts”(应该做的与不应该做的)的思路。在左边就是don'ts(不应该做的),右边就是dos(应该做的)。作为CEO,你的责任就是培养出右边的团队行为,这些就是一个高效团队的价值观和行为基准。虽然价值观看不出来,但行为是可以看见、可以感受到的。所以价值观如果只是嘴上说说,不能看见行为,那就只是口号。里面每一招都有无数故事在后面,我相信其中很多你都会有身临其境的感觉,我在这里只是提供给你一个参考,告诉你在世界500强企业里面的团队价值观大概是什么样子。
图1-2 价值观八式
互相质疑是人的本性,管理就是要理解人性,通过机制来填补人性缺陷,达到提高效率的最终目标。中国有句话叫“用人不疑,疑人不用”,这句话需要有一个前提才能成立,它需要一个共同价值观的支持,那就是诚信。在一个诚信缺失的社会,这句话是不可能成立的,如果你相信它,那只会自食恶果。但如果一个企业没有互信,员工之间互相猜疑,那部门之间也没法互相协助,这种企业就没有执行力可言。所以企业必须要建立一个互信的环境,否则就会内耗过高,带来企业无法承担的隐形成本。
企业必须要建立一个互信的环境,否则就会内耗过高,带来企业无法承担的隐形成本。
一个高效的团队必须要做到“1+1=3”的效果,要有这个效果,最基本的一点是必须要互信,有了互信之后,才能进一步进入一个互相欣赏的状态。刚进入外企的时候,我发觉外企的环境的确充满了互信,同事与同事之间很少会互相质疑,大部分都能够真诚合作。我当时还以为是外国人天性老实,容易相信人,有时候甚至笑他们过于天真,容易受骗。现在回想,天真的那个人是我。多年后,我才慢慢领会到这个价值观不是天生的,都是经过多年培养出来的。
西方管理的一个理念是:如果一个人的权力不得到适当的约束,那一有机会,他一定会做坏事。这个理念是所有西方管理机制的基础,所以组织架构里面常常提到互相牵制,互相约束。
西方管理机制的基础是:一个人的权力不得到适当的约束,一有机会,他一定会做坏事。
当我做思科中国区总裁的时候,我可以调动的企业运营资金每年是一亿美元。虽然我可以掌控这个款项,但我不能将其中的一分钱转到我的私人账户。我们内部有一套监管差旅费用的规则,规则是我们管理团队定的,但执行是外包出去的,这样对方不用管你是谁,一样可以照章办事,而且外包的人都是在网上,你连样子都看不见,更不要想去影响他了。我个人的差旅费也受统一的监管规则来检查。我们每个月开管理会的时候,都会将头10名个人差旅费最高的雇员作为审查对象。我有一段时间出差特别频繁,结果我的差旅费长期高踞榜首。
因为有了这种“不信任”的管理机制,同事之间的互信相对容易建立。就像是一个法治社会,大家都受同一法律的管辖,不会有特权主义,只有这样,同事之间才能做到互信、互相尊重,最后互相欣赏。作为一个CEO,团队价值观就是你的责任,所以你必须要考虑清楚你希望看见的团队行为是什么。如果你希望团队成员之间能够互相欣赏,那你必须要做好榜样。如果你整天只会批评其他人,那互相欣赏就不可能发生。我常常跟我的创业者学员强调,企业的一切问题都是CEO的问题,在你去质问任何人之前,首先要检查的是你自己。很多时候,团队的行为就是你的行为的镜子,他们的价值观就是你的价值观。所以我不断提醒我的学员们,你必须要搞清楚自己的价值观是什么,这个没有搞清楚之前,你很难建立一个价值观鲜明的管理团队。
企业的一切问题都是CEO的问题,在你去质问任何人之前,首先要检查你自己。
一个互相欣赏的团队是否可能存在?我的答案是绝对可能,但对CEO要求很高。我曾经在一个这样的团队里面历练了两年,感觉超好,效率超高。每个人都愿意协助,最难得是互补,看到对方的弱点,不但不去拿来说事儿,还会帮助对方去补救不足的地方,这种管理环境让你很有创业的感觉,十分投入。当时的CEO给我的感觉就是包容度很高,永远都是在鼓励我们,特别鼓励我们合作,那种团队精神非常强。他不强调个人成功,只标榜团队的成功。他好比一个球队的教练,同时也下场与我们一起打拼,团队的感觉特别好。当时企业面对的外部环境并不乐观,但我总是觉得有很多动力,没有压力,这种就是高效团队了。
但面对我们今天的职场环境,在价值观与管理机制都缺乏的情况下,千万不能盲目去追求互信。要耐心地将价值观与管理机制建立起来,这样才能防止人性的弱点趁机突围。
多年前,在参加一个企业文化价值观的高峰论坛时,我曾经发表过一段讲话。我认为在全球化的潮流推动下,所谓地方文化价值观慢慢会演变成为高效与低效的价值观。在人口不断增加,大家都不断追求更大生产力的情况下,追求效率是一个永不休止的趋势。那些能够提高我们效率的文化价值观一定会得到多数人的认可,反之,一定遭淘汰。我在北美洲工作时,就“被培养”出一种对事不对人的价值观与行为。与同事合作过程中,一定会有不同程度的磨合问题,甚至互相指责,但这些“争吵”永远都是在“做事”上面,永远不会将人格拉进去。吵完后下班,我们还可以一起去酒吧喝一杯,第二天继续合作,继续争吵。
因为从来没有在有很多亚洲人的地方工作过,到我回到香港后,真是有水土不服的感觉。我这种“对事不对人”、什么事情都直截了当地指出来的做事方法,当时一定让我看起来十分另类。我甚至觉得可能有人给我“设套”想教训我一下,可惜我年龄比较大,皮有点厚,有些“套”可能都没有感觉出来。当时我的年龄比周围的同事都大一些,加上这种价值观,可能会让人感觉到我做事情总是与大家不协调。幸好我刚进去时,上司是一个澳大利亚人,他当了我两年老板,这两年给了我一个很好的适应期,否则结果可能很不一样。多年后,外表看起来我是“圆滑”了很多(有些人不认为),不再那么不近人情,不再动不动就指出别人的痛点,但我内心的价值观基本上还是“对事不对人”的。
很多同事多年后问我:“为什么你能接受那么多同事犯的错误,而且还能继续客观地给他们提供机会呢?换句话说,你不太记仇。”我的解释很简单,我认为谁都会犯错,犯错不代表人不能用,只要不涉及价值观底线的问题就行。做事情出错是成长的过程,不犯错就不会进步,所以我永远都是“对事不对人”,因此显得我包容性很强。大家都是出来做事的,应该以和为贵,仇就更沾不上边了。有些人整天好像周围的人都要害他一样,这种心态我是没有办法理解的。我们哪有那么重要,会有人天天想着怎么害我们。
每个人都有不同的做事方法,有时候对方做事方法不一样不代表他是错的,因为我相信答案一定不只一个。有时候你如果能多接受点不同意见,你也可以跟着进步。所以对我来说,“对事不对人”是一种高效的价值观,因为这样你才能够让更多人有发挥空间。我不仅相信做事情不只有一种方法,我还鼓励甚至要求大家一定要找不同的方法去做同样的事情。每次我们做好一件事,我通常会先表扬一下结果,但我会马上要求下次我们做这件事的时候,必须要找到更好的方法去做。这种做法已完全融进我们的基因里面,不是这样,何来创新。创新是一种心态,不是方法,因为有了这种心态,方法才变得不重要。
创新是一种心态,不是方法。
我跟学员在一起的时候,大家会带着问题来,然后希望我给他们答案。但我一开始通常都会说:“如果你希望来找答案,不好意思,这里没有。不只没有答案,我会给你更多问题,希望通过对这些问题的思考,你可以更准确地判断自己的问题是什么。如果你能准确找到自己的问题,那你的答案一定不会离得太远。”
我常常认为作为领导者,最重要的任务就是为别人打开天窗。如果你“人事不分”,那很容易就会错失人才,将一个可能很有前途的员工的天窗给关了。在互联网时代,年轻人的价值观有很大的改变,年长者很容易就跟不上他们的思路。如果这个时候你缺乏包容心态和“对事不对人”的态度,很容易就不适合做现代社会的领导层。
作为领导者,你最重要的任务就是为别人打开天窗。
作为企业的CEO,“对事不对人”这个价值观是你必须要捍卫的。只要你从自己的行为上面不断表现出“对事不对人”的态度,不断提倡没有错的答案,你的团队就会有不断试错的勇气。长期下来,如果这个价值观能培养出来,我相信企业的创新能力一定有所提升。
这种行为是第一种行为(互相质疑与互相欣赏)的升级版,两边都是一个更极端的行为。首先是“互掐”,这种行为是不可以容忍的,团队之间不但不合作,还互相找对方的弱点进行攻击,这种恶性行为比将一个竞争者拉进公司来还糟糕。但这种团队价值观的产生必然是CEO负最大的责任。
在国外,一种比较传统的管理方式叫“management by creating conflicts”(通过制造矛盾进行管理)。我年轻时,看见有些很传统的公司就会用这个招数。上司整天担心“失控”,所以当时都讲究“管理权威”,如果一个上司失去威严,得不到下属的敬畏,那这就是管理者的失败。当权者会千方百计去维护自己的权威,始终在下属部门之间营造冲突,让大家都跑到自己这里来告状。有些老派领导者认为最好的掌控下属的方法就是让他们打架,那他就可以在中间调停,这就是他掌控各个部门的方法,当然这种方法将部门之间的关系完全牺牲掉了。有些老板甚至创立新部门来解决部门之间不协调的问题,这也是一种“empire building”(建立王国)。所以当你看见部门、员工之间有互掐的行为时,你几乎可以百分百地肯定这与CEO有关,至少他是容忍这种互掐的,所以最后也是CEO的问题。
我常常用乐队演奏时那种协调感来形容我理想中的“互补”。当一个乐队在演奏时,在不同音乐、不同阶段的时候,某一个队员可能要主力来突出他那部分的音乐,可能是主唱,可能是吉他,可能是鼓。最重要的是,当突出主力表演的时候,其他人不单是互补,而是要通过自己的部分来突出队友表演的那部分。举例来说,当歌手有一段要轻声唱的时候,大家都会将自己的乐器声音尽量压低来突出歌手的表演;但当某位队友失手的时候,其他人则会在自己的范围内作出掩护,这个才是真正的互补。
作为一个职业经理人,一定要学会“上早朝”。每天皇帝上早朝都会说:“有事启奏,无事退朝。”职业经理人绝对要学会“互补”,知道什么时候可以“发挥”,什么时候应该“靠边站”。很多自以为运气不好的职业经理人其实是将“发挥”与“靠边站”的时间给搞反了,很多就这样莫名其妙地出局了。作为CEO,你对“互掐”这种行为一定要采取“零容忍”的态度,绝对划为你的底线,因为它会给你带来不可接受的内耗。
职业经理人绝对要学会“互补”,知道什么时候可以“发挥”,什么时候应该“靠边站”。
在30多年的职业生涯里面,我有两年亲身经历过这种理想的“互补”状态。就像一个乐队一样,每个团队成员都是他的专业里面的好手,通过一个合理的管理机制,大家培养出来超好的默契,但最重要的还是我们有一个统一的团队价值观。我们相信每个队员都同样重要,在情况有变化、不同队员需要发挥的时候,大家都会自动给他搭舞台,英文有句话“I always have your back”(我永远在你背后支持你)最能描述这种感觉。我相信大部分CEO所追求的一定是互补的氛围,但要记得,这种氛围的基础是互信,而互信需要通过管理机制来确保大家都能老老实实做事。
少做少错这种工作环境绝对是一些不懂管理的管理者创造出来的,而他们还会怪员工不愿意沟通,态度不够积极。这些管理者的典型表现是不能接受犯错,员工立功得不到表扬,但犯错马上当众受批评。试问在这种工作环境中,员工怎么能积极起来?
有一位做快消品的高管特别喜欢开会审查业务,他认为这样才能给团队施加压力,将业务推上去,很明显这个高管不是销售出身。每天早上他就看业绩报告,业绩一不好马上抓销售开会,谁知道越开会,业绩越不好。销售整天开会,那谁去卖东西呢?业绩如何能好?
又有另一个不懂销售的管理,一看见销售业绩不好,不去想办法开源,马上节流去了,做了CFO应该做的事情,下命令不让销售出差,结果业绩就更差了。这些管理的心态都是被动的、消极的,整天只会找问题,而不是找机会。
我在20世纪80年代末请了一名员工,他是一位经验丰富、很有责任心的员工。但我发觉一个现象,如果我不在,没有给他任何要求,他就一动都不会动。最后,我忍不住就跟他坐下来沟通了一下,我要知道为什么我不在时,他会什么都不做。通过沟通,我才知道他的原单位的管理方式就是不能容忍错误的那种,所以他养成这种习惯,少做少错,我不在时他就什么都不敢做。我后来跟他说:“我们这里不是这种管理方法。我希望员工都能好好发挥,不怕犯错。不尝试不会有创新,尝试就会有可能犯错。如果你不犯错,只能说明你什么都没有做。”
刚到思科时,因为是新公司,所以我做事情比较小心,也是担心犯错。有一天,一名同事这样跟我说:“我们的文化是创新,鼓励员工自由发挥,公司有足够的机制保证我们不会犯大错误,其余你就放心去做。如果你过分了,就会有人出来叫停,如果没有人叫停,你就放胆去做吧。”
在思科12年,我深深感受到什么叫“创新”。创新不是口号,不是某个人多点想法,或发明了一些新产品。创新是一种基因,所有员工的行为都可以带上创新的味道。每次员工来汇报工作进度时,我都习惯说:“这次完成得不错,但是我们必须要记住,没有最好,只有更好,下次我们必须想法儿做得更好。”我们对所有供应商也是这样要求,永远不能原地踏步。这种基因也会延伸到对业绩的关注上,所以我们每个季度的策略会议必然会问“我们的新机会在哪”,如果没有新机会,企业的业绩就不能持续改善。
创新不是口号,创新是一种基因,所有员工的行为都可以带上创新的味道。
有人说“互掐”与“打小报告”有什么不一样?两者之间的确很像,那为什么要分开来说?我觉得可能最好用例子来说明它们之间的分别。
老李:“老板,我发觉老陈负责的项目有很大问题。他还背地里对手下说你的坏话,我实在看不过眼。我觉得你需要采取强硬措施来停止他这种恶行,如果你需要我来指证他,我绝对义不容辞!”
老陈:“老板,昨天我请老李来开项目的启动会,我们等了很久他都没有出现。打电话给他,只找到他的秘书,说他临时有事出去了,估计来不了我们的会了。老李这种做事方法真令人生气!”
很明显,老李是在“掐”老陈,甚至建议老板采取强硬措施来修理老陈,还愿意作证。这是公然宣战,矛盾已经白热化。老陈的行为只是抱怨老李的做事方式,所以明显还没有全面宣战,估计等老板摆明态度,老陈的态度还是有机会改变的,而老李可能已经过了收回成命的阶段了。
对我来说,“互掐”是死线,“打小报告”属于可容忍范围。
有一次,我调岗到一个新的工作岗位,很快我就发觉新团队里有打小报告的坏习惯,我马上安排在员工大会上宣布一个关于“打小报告”的新规矩。我首先定义了什么叫“打小报告”。在同事互相合作的过程中,因为大家的价值观、做事方法不一样,一点小误会的产生是很难避免的。如果你遇上这些“小误会”,请先不要跑到我这里来“打小报告”。我要求你先与那位同事打招呼,清晰阐述你的“小误会”。如果你的“小误会”得不到让你满意的解决,那你就可以将事情拿到我这里来寻求解决,如果这样,就不算是“打小报告”。我当天宣布的新游戏规矩就是:在来我这里“告状”之前,必须先将意见对当事人提出来,如果得不到合适的处理,再来我这里“告状”。
没多久,有一位同事来“告状”。我首先问他有没有听到我宣布的新的“告状”规矩,他说有。我又问他是否已经与当事人沟通过,他迟疑了一下,最后承认没有。我马上通知秘书将当事人也请到我的办公室来。当事人坐下后,我就对“告状者”说:“你先跟他沟通你对他的意见,我做公证,如果事情得不到妥当处理,我再受理。”“告状者”最后要求另外找机会先与当事人沟通,然后再来找我。我当然同意这个建议,但“告状者”以后都没有再来告状了。从那之后,我基本上再也没有接过任何“小报告”了。
一把手直接负责团队的工作环境与气氛,如果有“打小报告”的习惯存在,这个一定是CEO的问题,因为这种习惯是在他的容许下才发生的。打小报告说明缺乏互信,还企图互掐,是一种不能容忍的行为。当CEO察觉到这种行为出现时,一定要马上处理。如果这种行为得不到及时处理,很容易被误会成为“默认”。
健康的团队价值观是要鼓励“对事不对人”,任何合作过程中可能产生的误会都需要“直接讨论”。“打小报告”是一种低效的沟通行为,如果受到姑息,企业的内耗就会开始滋生。
在外企我观察到这样一种现象:越是基层的会议,大家越客气,都绕着圈说话,但到了高层会议,大家都用一种“brutally honest”(冷酷的诚实)的方法来沟通,甚至可以说“pulling no punches”(绝不手软)。所以高层会议里面,都是针针见血,毫不给情面,很多没有进入过高层管理的员工是想象不到的。
作为一名职业经理人,修炼之一就是不断培养自己高效的价值观与行为。学会“直接讨论”,避开“打小报告”,绝对是专业职业经理人必备的能力。
学会“直接讨论”,避开“打小报告”,绝对是专业职业经理人必备的能力。
一个在深圳创业的学员,企业已经稍具规模了。一天他找我,说他公司有一些问题,请我过去看一下。公司很年轻,大家基本上都没有太多管理经验,管理层也都是年轻人。我找了一天去参加他们定期的管理会议,我跟管理团队说:“我是来做观察员的,你们该谈什么就谈什么,不用管我。”看了半个小时左右,我大概知道什么情况了,就请大家暂时休会,然后全部离开会议室。在请他们重新回到会议室之前,我要求他们将自己“部门主管的帽子”给脱了。大家重新回到会议室坐下,我就说:“大家继续开会吧。记住,你现在是公司的管理团队,你要谈的是怎样解决公司的问题。请忘记你们是哪个部门的主管,这个帽子已经留在门外,你们开始开会吧。”然后一件很奇怪的事情出现了,大家都你看我、我看你,一句话都说不出来。
为什么没有声音?因为我将游戏规矩改了。不对,应该说是再次说清楚了。以前,估计没有人知道什么是管理团队,每次来开会都是以部门主管的身份来开会,目的就是向老板争取到最多的资源。公司的问题是老板的问题,我只关心自己部门的问题。老板每次开会都头大,不仅没有解决任何公司层面的问题,还惹起另一场资源争夺战。团队沉默了一会儿,感觉很长,但可能还不到20秒,终于,一个年轻的、代表研发的小伙子先发言了。他说:“我现在终于明白过去为什么一开会就吵架,因为我们从来就是代表自己部门来这里向老板争取资源的,从来就没有考虑我们来这里是替公司解决问题的。我们都假设公司有无限资源,不拿白不拿,所以就你争我夺,哪来什么管理团队啊!”
上面这种团队其实很普遍,我每次与学员分享这个案例,大家都很有感觉。这种就是所谓的“山头主义”。很多人以为山头主义是很多员工特意去组织的。这种情况当然有,但很多时候,这些情况的形成都不是刻意的。我自己的分析是这样,大部分的创业者都比较年轻,缺乏管理经验,当公司具备一定规模时,当然会组成不同的部门来解决公司面对的问题。但当组织这些部门时,创业者没有注意到组织架构在管理上面的一些考虑,像激励机制、人事培养系统等,所以每个部门都突然间多了一些资源。很多部门经理都是第一次当管理者,完全不知道什么叫管理,公司也没有提供任何的培训或者示范,所以就百花齐放,什么管理风格都出现了。
很多企业的管理团队都是由各部门的主管组合而成,他们大多数都没有正确认识到作为管理团队中的一员有哪些责任,以为自己的责任就是代表所属团队向公司争取最大的资源与福利。所以说到底,还是CEO的问题。在建立这些部门之前,CEO缺乏全面考虑,没有将团队的游戏规矩想清楚,所以之后问题来了才会很被动地见招拆招,但是出招也缺乏系统,结果就培养出山头主义的局面。
很明显,山头主义会给公司带来巨大的内耗。很多创业者会发觉,人越多,部门越多,工作就越忙,还更乱。最近,我的一位学员也在面对这个问题,他发觉他招聘团队时只是请了救火队,从来没有考虑组织架构的合理性,价值观是否匹配。最后他痛下决心,换掉团队大部分的成员,重新组织,公司在短短几个月的时间内,有了较大幅度的改善。所以我建议创业者在建立管理团队时,必须要考虑价值观的契合与组织架构的合理性。人事组织是一种长线的投资,不能用短线的眼光与手段来处理。一个团队的最高境界就是每个人都有CEO心态,公司的利益在部门利益之上,这种团队价值观需要CEO时时刻刻地坚持与捍卫。
一个团队的最高境界就是每个人都有CEO心态,公司的利益在部门利益之上。
在外企高管层里面,如果管理不善,偶尔会出现一些“political animal”(政治动物)。这些员工不知从什么时候开始就停止了学习,对企业来说价值越来越低,但成本却越来越高。一些自认为聪明的就从政治角度下功夫,开始在企业内部搞阴谋论,很多管理里面的沟通行为都有背后的政治目的。这种情况一旦开始,如果管理层不想办法制止,那公司的业绩一定会停滞不前,内耗不断提高。这会反映在成本越来越高,管理机制越来越官僚化,这些都是“管理政治化”的结果。通常这种情况只会出现在相对有规模的企业。政治化问题的源头几乎可以肯定是CEO的问题,他不一定刻意去制造这种问题,但是容许这种问题不断蔓延也是他的责任。
关注业绩是思科的一个核心的企业文化。约翰·钱伯斯不断提醒我们,没有业绩,就没有发言权。公司的管理层都知道用业绩来沟通,用业绩来说话。
有一次,我去硅谷总部开新季度的启动大会,刚刚过去的季度成绩很不错,所以我心情很不错。开会前我碰到老板钱伯斯,他问我上季度业绩如何。我对大部分常规的数据都了如指掌,但他突然问了我一个百分比,而这个百分比是我过去不太注意的一个数字。我愣了一下,然后根据其他数字估算了一个答案出来,谁知道老板马上矫正我,还给我一个正确的答案。那次的体验让我毕生难忘,这短短几秒钟内,我又上了很重要的一课。从这里面,老板除了告诉我这个百分比的重要性之外,他也再次示范给我看什么叫“关注业绩”。
一个好的团队就应该关注业绩,关注公司现在到底发展的怎么样,真正关注业绩的团队才是企业的发动机。如果上面的人整天搞政治,你的公司还有戏吗?当你进入一家公司,发现所有团队都在搞政治,谁的问题?一切问题都是CEO的问题。一定是。你以后做CEO的时候也记住这个话,所有你公司里面的事情都是你的问题。你可能是刻意,也可能是无意,但一定是你引出来的,这个责任你是跑不掉的。还有就是,当关注业绩成为你企业的核心团队价值观时,政治动物是没有什么机会能养成的。
从小我就有这个价值观,就是不能言而无信,但是说容易,后来发觉这种现象还是很普遍的。最令人担心的就是这一现象正越来越普遍,更令人费解的就是好像大家都接受了这件事。言而无信的例子基本上无处不在,比如航班误点就是一个很好的言而无信的例子。我花钱买这个航班的票,其中一个很重要的因素就是时间,因为我要在某个时间去到某个地方,所以选择这个航班是因为它符合我对时间的要求。一个创造航班核心价值的承诺居然随便就被丢弃了,这让我慢慢怀疑我们的核心价值观是否应该是言而无信才对。
当我在加拿大工作时,我负责的系统出了问题,面临很大压力,但供应商的反应之迅速,还有尽力的程度都超出我意料之外。问题虽然没有第一时间得到解决,但我是可以理解的,对供应商也更加信任。
有很多供应商在面对问题时,总喜欢找借口。“空中流量控制”现在是标准的航班误点借口。那天我坐在飞机里面体验我的误点时,我注意到几乎所有乘客都坦然面对,看来大家都麻木了。有一位听到误点消息的乘客很冷静地打开手机,打电话给等他吃饭的朋友,告诉他们“不用等了,你们先吃”。看来只要坚持,连言而无信这种行为也没有人介意。
一次偶然的机会,一位企业家给了我他们企业的产品说明书,希望我给他一点意见。我后来仔细地看了,觉得产品的确很不错,如果一切如说明书所说,那市场潜力应该是很可观的。但看着看着,我心里有句话就不由自主地跑出来:这些可信吗?这句话一跑出来,刚才的一切都受到了质疑。回到家我将产品说明书给我妻子看看,看完她就说:“这个产品看起来真是很不错,如果是一家德国公司生产的,我会毫不犹豫去投资!”
我记得几年前,每次到美国逛商场时,都以看见“中国制造”而骄傲。曾几何时,“ made in China”带来的是完全不一样的感受。今天,很多中国企业都在付出一个很沉重的隐形成本——证明自己企业的产品是“可信”的。
在一个典型的商业环境中,供应商绝对不能保证100%的质量,也就是说,一定有部分客户认为你言而无信,所以言而无信其实是很难避免的,客户也能理解。问题是当你要做言而无信的事情时,你的态度是怎样的,你是否用心去解决问题了,还是只是找借口敷衍了事。
1998年到了思科,我很快就开始体验到传闻已久的“承诺会议”(commit call)。每周一早上9点左右,全世界的销售人员都要向销售主管汇报几个数字:第一,上周业绩是多少?第二,上周业绩达到你预测的百分比是多少?第三,本周的预测是多少?说完后,销售都纷纷出去为本周的业绩努力,因为大家都知道7天之后,同样的汇报又会发生。我在思科12年,这个周一的“commit call”就从来没有停过。“commit”是承诺,每周销售都要向公司汇报他上周的“承诺”。换句话说,每周每个销售都要证明自己上周“言出必行”达到什么程度。长期“言而无信”的人就不会待得太久,很多都会自动请辞。
今天民企最普遍的问题就是言而无信,说话不算数。根据我的观察,很多民企有“言而无信”这种行为是源自管理机制不完善。任何体现企业价值观的行为必须通过企业的管理机制才能表现出来,就像上面思科“言出必行”的价值观是通过“销售管理流程”培养出来的。民企通常缺乏适当的管理机制,企业老板的价值观往往不能通过配套的管理机制体现出来,所以很多民企“言而无信”的行为其实是管理机制上面的失败。我曾经多次说过,没有配套管理机制的企业价值观只是一个口号,而有些民企的“言而无信”就是一个企业运营失败的典型表现。
无论你有没有意识到,我们的价值观都在主宰着我们每天的一言一行,也就是说,它在影响着我们与我们身边每一个人的关系。如果你在一个圈子里面,你会发现大部分人都会下意识地调整自己的价值观来适应这个圈子的价值观。如果你有一个EMBA圈子,里面人人爱喝酒,而你是一个不喜欢喝酒的人,估计你每次聚会都会为喝酒这件事感觉到压力。
在职场里面,有很多的合作关系并不是你选择的,所以在很多情况下你是没有选择地要与一些你不喜欢的人合作,这也给人带来压力,而你不喜欢对方的原因应该还是价值观的问题。如果你不能掌控自己的价值观,那你的生活一定很被动,有很多困扰又不知道原因。我也曾经经过这种阶段,最后发现问题的源头还是自己。
如果你不能掌控自己的价值观,那你的生活一定很被动。
假如今天哪位大学生还问我应该学些什么才能为自己进入职场做好准备的话,我的答案首先一定是价值观。年轻人一定要意识到有价值观这回事,然后通过观察种种生活细节了解自己的价值观,尤其是你的价值观有没有给你周围的人带来困扰。如果有,那么你必须要改变自己来适应你的环境。但如果你的环境要求你越过自己的价值观底线,那你可能要考虑换圈子了。
对年轻人来说,搞清楚自己的价值观底线特别重要,有些底线一旦越过就回不来了,代价很大。若不知道自己的底线就进入职场,你则没法判断哪些价值观是你可以适应的,哪些是你绝对不应该去适应的。价值观是人一生的修炼,意识到有价值观的存在,搞清楚自己价值观的底线,这就是一个很好的开始了。
思科公司以前关于礼金的规定是:公司的所有员工不得接受客户赠送的价格超过25美元的礼物,同时也不得赠送对方同等价格的礼物。后来这个额度涨到了100美元。有一次,我偶然碰到了一位很熟悉的客户,而那天刚好是他的生日。我不能假装不知道,但是附近有售的礼物,价格全都高于100美元,怎么办呢?没有办法,只有自己掏腰包。
一定要为员工树立一个好榜样,要尊重并贯彻企业管理流程中的每一条制度。同时,要确保每一位员工都知晓这些制度,比如思科公司每年都会给员工写一封信,每个人在阅读后都要签字。这也意味着一种承诺:不要说你不知道。就像在美国,公民说“这条法律我不知道”是不成立的。知道与否都是你自己的问题,法律已经写得很明白了,而你的责任就是要搞清楚什么是法律。所以通过这种签名的方式,公司就将禁忌条例告知了你,出了问题就是你自己的事情了。管理机制没有到位,结果最后只有你自己来背黑锅,而这往往就是很多企业家常常栽跟头的一个地方。
1.【单选题】职业经理人的能力公式是:
A. 能力=心态×沟通×知识
B. 能力=心态+沟通+知识
C. 能力=价值观+沟通+知识
D. 能力=价值观×沟通×知识
2.【单选题】牵引着职业经理人,令其在职业生涯中不走歪路的是:
A. 良好的沟通能力
B. 丰富的专业知识
C. 正确的价值观
D. 积极的心态