没有人会把我和乔治·克鲁尼（George Clooney）混淆，但我却完成了他在电影《在云端》（ Up in the Air ）中饰演的瑞恩·宾厄姆（Ryan Bingham）一直渴望的事情。作为美国联合航空公司的常旅客，我的飞行里程数已累计多达1 600万公里，我因此获得了将名字刻在一架747飞机上的殊荣。

20世纪90年代，万豪国际集团的业务刚刚起步，当时我每年的飞行里程高达112万公里。我的大部分飞行时间都是在美国联合航空公司的航班上度过的。有一年，这家航空公司推出了一项前所未有的活动来奖励公司位列前50位的常旅客，也因此，“富毅荣，贵宾”（Ed Fuller, Customer）被刻在了747驾驶舱的窗户下方。

万豪在世界各地开展酒店业务，而作为当时负责万豪国际集团的酒店业务运作及特许经营分支的总裁兼董事总经理，我大部分时间都往返于这些国家之间。超过1 600万公里的飞行里程数让我受益良多，我看到了走出办公桌的好处和建立可以消除文化差异的关系的重要价值。

关系竞争力

我没有什么特别。对任何一位经理而言，掌握一些有关其他文化的知识，会更容易驾驭如今多元文化环境下工作场所的错综复杂之处。无论你管理的是制衣厂、客服中心还是股票债券交易所，都离不开风格迥异的员工、海外供应商以及合作伙伴。要与这些利益共享者建立牢不可破的双赢关系，对其他文化的了解就显得必不可少了。

最脆弱的关系

有这样一个真实的案例：我们有一位合作了近20年的朋友和商业伙伴穆罕默德。我们一同出行、就餐，一起获得可观的利润，也一同克服了伴随着任何一种或公或私的交往而来的多次分歧。然后，2009年的某一天，他瞪着我，不屑地说：“你要是退休了，你们公司对我来说就没意义了。”

穆罕默德是一位来自中东的成功企业家，他曾决定投资兴建一家酒店，因此需要专业的酒店管理技能，而这正是我们万豪国际集团可以提供的，我们的交情便始于此。回想我们双方长期硕果累累的合作历史，他的这一说法虽然很突然，但并不令人讶异。 即使是最亲密的商业合作关系，在合作双方利益发生冲突时，也是不堪一击的。

对诸多企业领导人而言，“关系”一词似乎过于情绪化，甚至带有感情用事的意味，在我看来却并非如此。在创建并管理万豪国际集团的20年间，万豪从开始时在美国以外的6个国家只有16家酒店、总收入3.25亿美元的企业，发展为如今在海外70余个国家和地区拥有500余家酒店、总收入80亿美元的集团。在这期间，我目睹了无数企业家和领导人的成败得失。种种经验告诉我，毫不夸张地说， 牢不可破的关系是商业成功真正的基础，这些关系可以帮助你解决问题，不伤和气地解决一些争端。 关系在新兴经济体国家开展业务时尤为重要，一个简单的握手如同一份有效的合同；而在与美国人及其他西方人合作时，白纸黑字的文件虽必不可少，但在情感上并不受欢迎。

关系竞争力

牢固的关系并非一夜之间便能形成。而且，关系的形成也受到了文化和区域的限制。不同的价值和习俗，有时会让真诚关系的建立和维持寸步难行。在任何情况下，一段关系的建立都是需要付出时间和精力的，而这一切是绝不可能坐在办公桌后完成的。

一段关系可能会在无数次饭局或社交活动中产生，而要巩固一段关系，你就需要展现出你的公平和不偏不倚——在那些胜者为王的观念远比双赢更受欢迎的文化中，这一点要比你想象的还难实现。即便成功了，也要时刻牢记：失策和误解无处不在。成功诚然需要付出百般努力，但走出办公桌、面对面交流并建立良好关系的回报是无限的，这样的案例比比皆是。

尽管如此，穆罕默德和我之间的一次关系危机警示我们： 尽管已花费多年时间来发展相互间的信任和对彼此的信心，但一段关系仍会在意见不统一时瞬间遭到破坏。 分歧起源于穆罕默德和他的合作伙伴之间关于财务的一次争论，而我们选择了中立。

在随后的几次拜访中，我不遗余力地让他相信我们对他充满尊重和敬佩，并告诉他我们考虑了种种可能的解决办法，然而，他一直由于身陷窘境而深受打击，最终他告诉我，真正让他感到挫败的是我们拒绝在这场争论中无条件地支持他。让这段关系免于破裂的唯一原因就是我们之间深厚的交情，它让我们能够避开情绪和文化差异的影响，也免于绝交。最后，我们找到了这场争论的解决之道，但走出办公室、维持关系的必要性仍然留在我们心中。

穆罕默德的故事在业内引起了不少共鸣。商业无国界，拥有能够建立长久的关系的能力对企业领导人来说至关重要。维持这些关系讲究的是在实际应用中灵活变通，而这些经验在商学院里是学不到的。

我撰写这本书的本意在于，将我过去20年里在诸多国家建立和维持关系的经历与各位分享，毫无例外，这些经历都发生在办公桌之外的世界。我也借鉴了其他企业家和名人的一些经历，这些人的领导力对我们有着深远的影响。书中诸多个人见解和技巧都是经过无数次尝试和失败得来的最终成果，更侧重于强调错误带来的警示。这些经验经过多年洗礼，其价值已获证明，希望对各位同样有用。

每使用一次“全球化”，奖励20美元

很多企业领导人仅需要驱车前往邻国的工厂或者乘坐电梯到楼底的卸货场，就可以看到并体会到文化差异。换句话说，如果你总是与其他经理人开会或坐在办公桌后处理文件，那么对你来说，是时候去开阔眼界和近距离了解你的公司了。

建立成功的商业关系和建立成功的个人关系并无差异，都需要投入和付出。当我被派到万豪国际集团时，我面临的最大挑战就是与公司的一些管理者间的关系。当时，万豪几乎所有的运作都是美国本土化的，因此他们能给予我们的时间和资源实在少得可怜。

更糟糕的是，美国本土化意味着我们所有的政策和体系都是应美国当地酒店的要求而生的，这是个大问题，因为海外市场和美国本土的运作模式完全不同。我们不得不调整标准以迎合当地顾客的要求。例如，在伊斯兰国家，我们需要设立祈祷室；在中东国家，我们需要两个大小一样的宴会厅来分别招待前来参加婚礼或典礼的男宾和女宾；我们也需要更多使用当地原材料以迎合当地人口味的餐厅，还有不同食材的不同准备方式和灵活变通的吸烟规定等。

最开始，我竭尽全力想要总部的人用全球化的视角来思考问题，甚至不惜采用现金奖励，即每使用“全球化”这个词一次，就奖励20美元。当有人做到这一点时，我很乐意自掏腰包来奖励他，可惜我掏腰包的次数并不多。之后有一次，我去参加一个会议，会上，我们的首席执行官小比尔·马里奥特 [1] 在演讲中使用了6次“全球化”，演讲结束时，他转向我说：“好了，总共是120美元。”

同时，我们也发起了一项名为“铁鸟之旅”（Iron Bird Tours）的活动计划。在这项活动中，公司高级主管们将进行为期10天的全球旅行，去参观我们自己以及竞争对手分布在世界各地的酒店和度假村，这种形式的旅行使我们的高层人员有机会体验不同的文化和习俗。他们也可以参加一项为期4周的教育项目，在其中一周致力于对国际事务的处理。例如，在哥斯达黎加开展的一周的课程包括对诺贝尔和平奖获得者、哥斯达黎加总统奥斯卡·阿里亚斯（Oscar Arias）进行的两小时的访问。我做了这一活动多年的领队，并在多门课程中授课。久而久之，我的同事及整个公司开始一起以全球化视角考虑问题，并将其融为自我意识的一部分。

让万豪酒店遍布六大洲

万豪的前身是一家仅能坐下9人的根汁汽水店。1927年，约翰·威拉德·马里奥特（John Willard Marriott，家人称他为“比尔”）和爱丽丝·希茨·马里奥特（Alice Sheets Marriott）在犹他州结婚几个月后，来到华盛顿开了这家根汁汽水店。不久后，他们在菜单中添加了墨西哥菜品，并将店名更改为热辣铺子（Hot Shoppe），后来将其扩张为连锁店。

老比尔和爱丽丝因辛勤工作而结缘。年轻时，老比尔在自家的小农场里帮父亲种植甜菜，饲养绵羊，而爱丽丝帮守寡的母亲照料家务。老比尔13岁的时候，他的父亲将种植和收割几英亩地的重任托付给了他。一年后，他凭借自己的本领，将3 000头绵羊拉到了旧金山的市场上出售。

老比尔要求饭店经理们严格遵守他制定的行为标准。他广为人知的一点是喜欢在员工工作时站在旁边，测试他们对公司流程的熟悉程度。当一个厨师被问到一块土豆煎饼应在烤架上翻几次时，如果他的答案不是“一次”，那么这个厨师将面对老比尔对他本职工作的方方面面事无巨细的问询，直到被问得筋疲力尽。

鼎盛时期的热辣铺子每天的菜单上有300多种菜品。老比尔坚持每种菜品都要随时保持新鲜，并一周7天、一天24小时供应，这项要求使得饭店经理们有时不得不采取一些特别措施。如果大老板出现在某家店里，点了一道他们无法提供的菜，饭店经理必须马上联络最近的店请求支援，一旦找到便会做出如下安排：派人跑腿，在两家餐厅的中间碰头，像接力赛一样传送菜品。

热辣铺子拥有的最根本的竞争优势之一便是其一致性，这一点在后来的万豪国际集团得以保留。管理者对每一项工作每一方面的各个细节都进行过悉心研究，总结出“最佳”处理办法，并制定成文，要求人人遵守，由此形成的指南为员工传递始终如一的高标准服务提供了准则。例如，在30分钟内，打扫一间客房需要66个步骤，结果便是，无论你是在明尼阿波利斯还是在摩纳哥，只要你入住万豪旗下的酒店，享受到的服务都是一样的。从此，无论你身在何处，万豪酒店都会成为你的首选。

1937年，老比尔在真正意义上冒险尝试了一项新业务。他如往常一般，没有提前通知就来到位于华盛顿市郊的胡佛机场附近的店面巡查时，注意到有许多客人购买了三明治和咖啡，准备带上飞机。他当机立断地找到埃迪·里肯巴克（Eddie Rickenbacker），第一次世界大战期间的王牌飞行员和东方航空公司（Eastern Air Transport）总裁，提出了在飞机上供应简餐的计划，里肯巴克欣然接受。同年，公司的航空餐饮部门（In-Flite Catering）应运而生，并第一次为从胡佛机场出发的航班提供了餐食，如今，那片地带已被五角大楼所占据。最终，航空餐饮部门成了世界上最大的航空餐饮服务供应商。

老比尔一直坚持不懈地寻找着新商机。后来，公司开始为医院和学校提供食物，政府也给予了公司在机场内提供食物的特许权。公司开始引进包括洛罗餐饮（Roy Rogers）和大男孩快餐（Bob’s Big Boy）在内的连锁餐厅及一些度假酒店。

20世纪70年代，一些位于收费站附近、年代久远的热辣铺子销量开始下滑，公司开始意识到新品牌潜在的影响力。那些处境艰难的热辣铺子摇身一变，成为大男孩快餐或洛罗餐饮，生意再一次火爆起来。不久后，万豪在机场特许经营的商店也采取了同样的品牌推广战略，将诸如必胜客等全国连锁餐饮引入航空餐饮业务中来。

马里奥特家族在追求卓越的过程中建立了行业内领先的不同部门的管理操作流程，紧接着开始了有偿对外提供自身拥有的专业技能的时代。例如，负责打包食物并提供给众多控股公司的配送系统让万豪拥有了比竞争对手更胜一筹的成本优势，这一事实促成了马里奥特分销系统服务的成立。通过13家分布在国内各个地区的配售中心，这一系统为包括波士顿啤酒炸鸡（Boston Chicken and Steak and Ale）在内的客户提供了价值10亿美元的食物。

位于弗吉尼亚州阿灵顿的双桥万豪汽车旅馆（Twin Bridges in Arlintong）于1958年1月开业，这成了万豪国际集团发展历史上的里程碑。如往常一般，马里奥特全家手挽手出现在公众面前。小比尔这样形容当时的场景：“母亲、父亲和我为悬挂图片忙到半夜，为的是赶在隔天艾森豪威尔连任总统的就职典礼前让顾客入住。”

事实证明，接管双桥万豪汽车旅馆的决定非常明智，当然也需要勇气。马里奥特家族并没有经营酒店的实际经验，经营这家拥有365间客房的酒店在刚开始时并不容易。小比尔这样形容当时的感受：“我们全靠感觉来摸索。”他的首要任务之一就是削减费用。在一项名为“其他”的条目下，他发现了一大笔用于支付冰桶费用的开支。酒店当时使用的覆蜡纸冰桶每个价值1美元，会被客人们随手拿走。他决定在所有客房里配备可循环使用的冰桶。

1964年，小比尔出任公司总裁，他将公司的重心由餐饮转移到住宿业上。6年间，公司拥有的酒店数量翻了四番，营业额超过了当时的酒店业巨头豪生（Howard Johnson）和希尔顿（Hilton）。

一般来说，公司投资兴建酒店后会进行自主管理。在20世纪70年代末，我们采取了另一种模式，即我们将投资兴建的酒店出售给其他公司，一般是保险公司等机构，附带的条件便是由我们负责酒店的经营管理，并收取一定的管理费。这一策略一直运行良好，直到20世纪90年代初期时经济萧条发生，当时，多达20亿美元的资金被在建的酒店套牢。我们艰难渡过了这一关。

同一时期，我们开始向海外市场拓展并制定了一条沿用至今、鲜有特例的基本战备，那就是：第三方公司投资并拥有酒店，我们提供酒店品牌、服务和专业管理，并收取一定的基本管理费用和视酒店业绩而定的提成。我们也扩大了特许经营业务，采用多元化品牌发展战略。到今天，万豪国际集团拥有了18个酒店品牌，包括万怡酒店（Countyard）、费尔菲尔德套房度假酒店（Fairfield Inn & Suites）和丽思卡尔顿酒店（Ritz-Carlton）等。

20世纪90年代初，我们尝试在亚洲、欧洲、拉丁美洲和南美洲开拓新市场，为此一改以往不拥有酒店所有权的规则。在香港、法兰克福或智利等地，如果没有直接投资或租赁手续，就无法兴建酒店，我们因此进入了20家合资企业。我们的目标是让万豪酒店遍布六大洲。 为了实现这一宏伟目标，我们必须建立一种有其战略重要性的国际酒店运作模式。这套模式融领导力、培训和清晰的职责范畴于一体，强调发扬公司的一整套规章制度，向世界证明，正如在美国一样，“万豪方式”在全球任何地方都可以创造卓越的价值。

我们从设定指导战略开始，问自己第一个问题：万豪旗下哪个酒店能够成为领军品牌？我们应该在哪里建立我们的首家酒店？

关于品牌的问题很快得到了解决，因为在20世纪90年代初，万豪酒店是我们唯一提供全面服务的品牌。我们坚信这个品牌会吸引来自全球的游客，并借助这个品牌的正面形象为我们其他不知名的品牌造势——这就是所谓的光环效应。

1986年，我负责万豪中西部地区酒店的运营，工作地点在芝加哥。也正在这时，我深刻体会到了强势品牌的力量。当时，我们负责明尼苏达州布卢明顿机场附近的一家中档酒店的运营。不久后，我们并购了位于明尼阿波利斯周边、拥有602间客房的Amfac酒店。这是当地历史最悠久的酒店，一共有3个餐厅，是当地社交活动的首选之地。在重塑酒店形象的过程中，当地的两位大人物路过并告诉我们，他们计划将年度慈善舞会更换地址。他们当时对万豪的认识仅限于机场旁边的那家酒店，因此断定万豪不具备举办如此高雅的活动的能力。我向他们介绍了我们设在其他城市的一流酒店的运营标准，最终改变了他们的看法。

我们在海外市场采取的第一步战略是： 将我们第一流、最享有盛誉的酒店兴建在那些重要的首府，向世人展示我们最卓越的产品，进而为其他中低端品牌进入二线城市市场铺平道路。 我称之为“广告效应”：利用最好的酒店品牌做先锋，创造良好的市场印象。在酒店业，客人会将良好的声誉带往全球各地——从大城市到小城市，反之亦然。

我们面临的第二个问题是，哪里是我们在海外市场首次亮相的最佳选择？我们当时主要的客源市场给了我们答案。客源市场指的是那些吸引最多国际旅客的城市。在20世纪90年代初，美国、日本、德国、英国以及法国是世界上最大的5个客源市场。美国位列其中并不是因为大多数美国人都持有护照——事实上，当时持有护照的美国人不足15%，而时至今日这个数字也不过为25%，更多的是因为美国的人口规模较大。

我们将这些国家定为目标城市，主要是因为它们惊人的发展潜力和顾客们对酒店业有限的了解：人们在出国旅游时会选择自己认可或在国内会光顾的酒店品牌。例如，第一次到美国的日本游客通常会在希尔顿酒店订房，希尔顿酒店进入日本市场的时间早于其他任何酒店品牌，所以日本游客都知道它。若我们想为自己的酒店吸引最多的顾客，就必须在这些重要的国家做一次引人注目的亮相。

为做到这一点，我们在每个目标国家都努力让自己成为业内不可忽视的一部分。

将关系变成机会

经过这些年的工作，我发展出了一套关于如何与我的团队成员、酒店业主、员工及客人建立关系的指导方针。这套方针是灵活变通的，主要取决于关系的本质和涉及的人物。一条铁一般的规律是： 你必须考虑到对方的利益和需求。

我辗转于世界各地时，常常被安排出席一些精心准备的晚宴，身边坐着酒店经理或者业主代表，还有其他一些当地最有名的人物。有时我扮演的就是坐在那里、任由业主代表向当地商人和政治精英炫耀的角色，我的头衔远比我本人更引人注意。他会说：“瞧，万豪的总裁和我在一起。”与万豪国际集团的合作让业主代表在当地赢得了一些声望和力量，从而为他们新商机的开启奠定了基础。

我在美国的朋友会经常问我：“难道你不觉得自己像个摆设吗？”答案是否定的。 我的目标是建立并巩固这种关系。若我的存在能促进这一目标的实现，我很乐意现身。

这让我想起了一位朋友：萨姆·赫夫（Sam Huff），他是一位真正的绅士，尽管五六十年代他在球场上与其他球员们碰撞的场面让“绅士”这个词的含义出现了争议。萨姆曾是纽约巨人队（New York Giants）的明星，他首创了中线卫这一位置，并告诉世人，过硬的防守也可以帮助球队赢得比赛的胜利。他3次获得全美橄榄球大联盟冠军，5次被选入职业碗（Pro Bowls），并成为最早一批入选名人堂的球员。萨姆的丰功伟绩以封面故事的形式被刊载在《时代》杂志上，沃尔特·克朗凯特（Walter Cronkite）称之为“萨姆·赫夫的暴力世界”。

萨姆在华盛顿红人队结束了自己的职业生涯，那时，恰逢老比尔·马里奥特聘请他到公司做销售，初衷是吸引参加巡回赛的球队入住我们的酒店。我在成为万豪销售团队的一员后会去拜访客户，萨姆会帮助我攻克那些能确保利润来源的保险客户。其他许多年轻销售人员不想接受他的帮助，他们视萨姆为竞争对手，并不理解他的价值。他们坚持表示自己不需要萨姆的帮助，而一旦完成一单销售，他们便将功劳据为己有。

我认为他们这种做法大错特错。我们拜访的那些企业高管通常比我们年长一辈，像我的父亲就视萨姆为英雄。再比如，当我想尽办法前去拜访纽约人寿（New York Life）总裁时，我知道，如果没有萨姆的帮助，我的下场一定会是被丢在外面的办公室孤零零地等待。有了萨姆的陪伴，接待人员直接将我们领进了总裁办公室。

萨姆分享了球场上的一些故事——他是如何在一码线处截停吉姆·布朗（Jim Brown），又是如何抢断一个传球、使巨人队的成功成为定局的。他总会恰如其分地在某个特定的时间点为酒店做一些宣传。他会这么说：“你懂的，富毅荣需要有人在万豪酒店预订会议。”于是总裁低声吩咐他的助理将公司的会议计划送进来。结果，我们满载而归：总裁将所有的会议都安排在我们酒店举行，萨姆的做法每次都能见效。

一天晚上，我和萨姆在酒吧（当然是万豪自己的酒吧）里聊天。他说我很幸运，随着资历和智慧的增长，我一定可以达到职业生涯的巅峰，而他早已过了那个时期，也很难实现另一个辉煌。他立刻又补充道，但这并不意味着他会放弃努力。

诚然，萨姆不再是聚光灯的焦点，但他为自己现在的工作而自豪，也深知关系在商业成功中的重要性。他比大多数人都明白应该如何离开办公桌去与人们建立关系，进而把这种关系转变为销售机会和利润。正是依靠这位睿智的前辈的帮助，我成功完成了多次会议的预定。在我看来，萨姆一直是这个行业中的佼佼者。

我也曾花费大量的时间与另一位名人相处，他在不同的领域展现了建立关系的价值，这个人就是威尔士亲王查尔斯王子（Charles， the Prince of Wales）。我与查尔斯王子的接触始于一次社交活动，那是一次以可持续发展和为年轻一代创造更多机会为主题的活动。他负责的国际旅游合作组织（International Tourism Partnership）一直在旅游业内为促进这两项目标的实现而努力。

万豪人致力于保护环境和支持非营利性的绿色组织，我们的初衷之一就是阻止对巴西热带雨林的破坏。有了酒店员工和客人的捐赠，我们能够与当地政府一起，给偏远山区的人们一笔资金，让他们有能力保护这些热带雨林，停止滥砍滥伐的行为。正如老比尔·马里奥特所说：“我们意识到我们人类都是这个星球的客人，我们也很关心气候变化。”

我曾得到授权，代表公司出席由查尔斯王子主办的各种以环境保护为主题的活动。我曾在国际旅游合作组织理事会任职16年，在其中8年里担任主席一职。我与查尔斯王子的第一次会面是在海格洛夫庄园（Highgrove House），查尔斯王子将这座府邸改造成了一座有机农场和花园。当时在场的主要是企业高管，大约12个人，我是其中一员。查尔斯王子带着我们参观了整座花园，其中有一片草地种植了30多种濒临灭绝的植物，其中包括佛甲草和草原老鹤草等珍稀植物。

参观结束后，我们围绕着厨房的一张长条桌坐下。我就坐在查尔斯王子的正对面，他热情高涨地宣讲着保护我们赖以生存的地球上的自然遗产的重要性。经常会有一些媒体对此嗤之以鼻，但当你看到他本人时，你就会知道他只是一个想做点实事的人，仅仅是身份特殊而已。

在我看来，查尔斯王子就是一个牵线人： 像所有的关系建立者一样，他将人们聚集在一起，他特殊的地位和名声使得人们之间的关系变得更易建立，从而能共同实现更大的目标。 那些对环境保护缺乏或毫无兴趣的人，在他的介入和影响之下，最终都会致力于让自己的组织变得更加绿色环保。

同时，由此建立的关系往往能加深与会者对自身公司重心的长远考虑。借助与查尔斯王子的一次聚会，我得以和美国运通环球旅行服务部总裁白施礼先生（Charles Petruccelli）探讨万豪的业务。我们之间的讨论解开了困扰我们双方许久的难题。

关系竞争力

简而言之，关系在每一种文化中都是通用的。无论这种关系是由王子建立并维持以支持他最热衷的慈善活动，还是由一家公司的首席执行官发起、希望借此赢得公司员工的忠诚的。人们之间的关系是一家公司的生命线，是紧密关系的黏合剂，而这些关系是无法坐在办公桌后建立的。

沃尔特·迪士尼（Walt Disney）的故事告诉我们，忽视关系的重要性会让人陷入怎样的歧途。众所周知，迪士尼是个天才，他的电影、主题公园和商品促销战略改变了全球的娱乐性质；但在关系和文化差异方面，他又是个一意孤行的天才。这个缺点曾在关键时刻重创了他的事业。

迪士尼脾气暴躁、专横，喜欢事事亲力亲为，是一个完美主义者。他对员工的态度变化无常，有时亲密无间，有时不屑一顾；他会私自更改艺术家的作品，不给员工公开署名，随心所欲地确定工资和年终奖金；资历较老的动画工作者们有时会被要求培养新人，结果却发现这些新人的工资远远高于他们自己的。那么，在20世纪30年代末，他的工作室变成滋生不满的温床便不足为奇了。然而迪士尼认为自己是个仁慈的管理者，因此当2/3的动画工作者罢工时，他惊呆了。他觉得遭到了背叛，作为报复，他解雇了250多名员工，并将工作室关闭了近一个月。自始至终，他都没有正视工会的存在和要求，最后以失败告终。

第二次世界大战期间，他的工作室推出了一系列爱国主义题材的作品，这才挽回了他的名声，后来，他还塑造了和蔼可亲的迪士尼叔叔的形象，但他从未吸取教训，学会消除隔阂或者建立关系，依然是常常不顾众人反对独断地为公司做出所有决定的孤家寡人。他的天才为他赢得的常常超过他所失去的，但除非你也是一个如他一般为世人所认可的天才，否则，我不建议你以他为榜样。

万豪方式

在接下来的几章里，我要和大家分享的内容如下：

•第2章，价值观的价值。任何一种商业关系的生存和繁荣都要求关系中至少一方按一整套清晰的道德标准行事。我曾亲眼见证由万豪创始人创立并由其子传承的价值体系如何为能与其他利益共享者建立关系打下基础。

•第3章，尊重即激励。成功的领导力需要建立在双方相互尊重的基础上。如果你想得到员工或者合作伙伴的尊重，那么你必须学会尊重他们及其文化。对一线员工表示尊重的方式之一就是制定完善的内部升职政策。

•第4章，信任是要赢得的。无论是在商界还是其他领域，领导人的工作成果反映了他/她所受信任的程度。要得到一个人的信任要花不少时间，但一起经历一些紧急事件却能加快这一进程。危机为我们提供了一个建立彼此间信任的绝佳的机会。当地球上任何一家万豪酒店受到自然或者人为事故的冲击时，我都会抛开我的办公桌，以最快的速度赶到现场。

•第5章，沟通达成默契。要成为一名卓有成效的管理者，清晰表达想法的能力必不可少。你需要注重并磨炼自己通过语言和语言之外的方式进行沟通的能力。你知道吗？你在某次会议中的着装，以及你对他人的批评做出的身体反应，都可能成为建立或者破坏一段关系的潜在因素。

•第6章，冲在第一线。为保持员工对自己的尊重和信任，管理者们必须愿意并有能力去承担可能被他们指派给员工的工作。有时候，你需要承担一些艰难的工作，站在一线进行领导，而不是直接将这些工作丢给下属。我自己在一线进行管理期间曾接过一项让我很为难的工作，那就是解雇一名旧识。我也曾陪着我的团队一起来到战火纷飞的伊拉克，考察兴建未来酒店的位置。

•第7章，多元世界，多元文化。很大程度上，出身于海外的员工和顾客的言行举止深受他们各自的文化根深蒂固的影响。要和他们建立一段积极正面的关系，你就需要熟悉他们的文化。你经常会发现，你认为不合时宜的行为举动其实只是扎根于历史的偏见而已。我自己就能提供一个反面事例：千万别聘用日籍经理来管理韩国的酒店。

•第8章，让我们面对面。在这个联系越发紧密的商业世界，关系的建立和维护已成为考察企业领导人的标准。你与员工和合作伙伴建立关系的技能会成为你的绝对优势。要将这种技能的作用发挥到极致，你就得安排时间偶尔离开办公室，电话联系一下你的合作伙伴，随机地与团队开个会，时不时去偏远地区的办事处走走。这些举措绝对会带来巨大的回报。

本书的主要对象是商界领导者以及其他任何有志成为领导者和管理者的人们，因为我坚信，他们（或者应该说你）一定能从我的经历中有所收获。但关于跨文化建立关系的价值这一中心思想，以及围绕这一点所进行的实地考察，则有着更为广泛的适用范围。

几个世纪以来，美国对世界上其他国家的态度经历了大逆转。国内的种族隔离助长了国民孤立主义思想的滋生，这种情形时断时续，直到第二次世界大战时才停止。但即使美国在太平洋和加勒比海地区建立了自己的帝国，我们仍努力维持着这种独立感。

我们对打败轴心国和战后重建欧洲的承诺，在很大程度上平息了来自国内政治派系的孤立主义者的骚动。然而，即使在过去一二十年间发生的信息革命让这个世界的沟通变得没有限制，也没能消除我们的独立意识和特殊身份。

但事实是，我们再也不能独立于这个世界而存在。世界离我们越来越近，我们必须处理好与别国雇员、供应商、合作伙伴和顾客间的关系。我们无法逃避的事实是，与其他国家一样，我们在经济上也是一个相互关联的网络中的一员。其他国家拥有大量我们甚至可能无力偿还的外债，中国和印度等国家对我们在科学技术方面的优势地位步步紧逼，我们在政治上的领导地位也受到了冲击。

纵观整个世界的局势，我们国内的商界领袖、政治家和公民们早就应该跳出现有的框架，与他国的对手们建立全新的牢固关系了。这些关系能实现联合国和其他国际组织一直追求但未能实现的愿望，那就是人们对待彼此的态度和行为开始朝着积极正面的方向改变。

在国外多年的工作经历使我深信，要对别国的人民、文化、信仰和历史事件有更好、更全面的认识，最好的办法就是离开办公桌，让自己融入他们之中，我们中只有极少数的人有勇气做到这一点。只有1/4的美国公民持有护照，这些人的主要目的地是加拿大和墨西哥这两个我们熟知的国家，由此不难看出，为何我们中的大多数人缺乏广阔的全球视角。

若我们能搭建起与彼此沟通的桥梁，我相信，我们就朝着消除那些破坏世界平衡的摩擦又迈进了一大步。我是否过于依赖关系的力量了？有些人会觉得的确如此，但我的亲身经历告诉我，事实并非如此。让我们离开办公桌，一起出发吧。

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