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在营销会议上很少听到“六西格玛”（Six Sigma）和标杆管理（benchmarking）这两个词。
但是这些词汇在左脑思维的管理派中间是非常流行的。
谁会反对用“标杆管理”方法来管理你的产品以应对竞争对手？谁会反对实践“六西格玛”方法以提升产品质量，减少瑕疵，在百万次生产或服务过程中才出现平均3.4个错误？
管理派想要用更高的效率和更低的成本生产更好的产品。这并没错，但是这不是公司占据市场领先地位的方法。
戴尔（Dell）并没有因产品比IBM的好而成为个人电脑销售的领先品牌。戴尔成为个人电脑销售的领先品牌是因为它的与众不同，戴尔通过用直销取代零售的方式出售个人电脑。
亚马逊（Amazon）并没有因为比邦诺书店（Barnes＆Noble）更好而成为书籍销售的领先者，而是因为它的与众不同，亚马逊通过用网络销售图书取代了零售书店。
恩特租车公司（Enterprise）并没有因为提供比赫兹（Hertz）更好的服务而成为汽车租赁的领先者，而是因为它的不同。恩特提供郊区租车服务，而不是机场中转站。
同时，安飞士（Avis）一心想要超越赫兹。“我们工作更卖力”是它们的策略，但是公司从未缩短与赫兹的差距。
“我们工作更卖力”是全世界不同国家很多企业的管理格言。成千上万的失败者都在用“更好的产品”或“更好的服务”战略，试图超越现有的领先者。
“更好”从来都不会奏效，想想这5场经典的营销战：
■ 汉堡王（BurgerKing）vs.麦当劳
■ 劲量（Energizer）vs.金霸王（Duracell）
■ 百事可乐vs.可口可乐
■ 《新闻周刊》（Newsweek）vs.《时代周刊》（Times）
■ 万事达（MasterCard）vs.维萨（Visa）
在商业界的历史中，几乎没有一个第二品牌的公司能因为“更好”而超越同类市场的领先者。汉堡王、劲量、百事可乐、《新闻周刊》、万事达卡和很多其他公司都注定在第二名的位置上挣扎，除非它们能改变战略。
在一次针对25个不同消费品品类的研究中，我们发现1923年这些品类中的领先品牌到今天只有5个品牌失去了它的领先地位。
这5个品牌中的4个并不是输给了更好的产品。
永备电池（Eveready）并没有把家用电器电池的领先地位输给一个更好的碳锌电池品牌，而是输给了另一个不同的产品，即金霸王碱性电池。
家乐氏（Kellogg's）并没有把谷类食物的领先地位输给一个更好的玉米片品牌，而是输给另一个不同的产品，即形状独特的“欢乐”牌（Cheerios）燕麦片。
“象牙肥皂”（Ivory）并没有把洗脸皂的领先地位输给一个用百分百纯净取代99.44%纯净的产品，而是输给了含有1/4洁面乳成分的多芬（Dove）。
棕榄（Palmolive）并没有把沐浴皂的领先地位输给一个同类产品，而是输给了第一款除体臭肥皂黛亚（Dial）。
剩下的这个失败者，曼哈顿（Manhattan）衬衣的遭遇就不同了。在时尚品类中，领先品牌最终都会丧失其领先地位。时尚的要素就是搜寻“新颖而不同”，包括新颖而不同的品牌。
有三家公司卷入了这场战争：索尼、微软和任天堂（Nintendo）。
索尼的PS3（PlayStation 3）和微软的Xbox 360都是“更好的产品”策略的产物。与早前的视频游戏控制台相比，PS3和Xbox 360运行得更快更强大，包含更多的性能（索尼的PS3能读取蓝光高清光盘）。
任天堂则不同，Wii可能不及它的两个对手强大，但是它的无限运动感应控制器能让游戏者通过弯腰或摆手将动作在屏幕上表现出来，游戏者不再是坐着动动手指而已。
Wii在市场上已经打赢了这场战争。在2008的下半年，任天堂共售出520万台Wii游戏控制台，几乎是PS3和Xbox销量总和的两倍。
Wii在媒体上也赢得了这场战争。
“任天堂的Wii，散发着欢乐，光芒盖过了索尼。”
——《纽约时报》
“我们发现价格更为适中的Wii更加令人激动、更有趣，折服了两种新游戏机。”
——沃尔特·莫斯博格（Walter Mossberg，《华尔街日报》知名专栏作家）
“游戏玩家：Wii打败了PS3。”
——《今日美国》
如果你想击败一个既有的领先者，就和它做得不同。在《天空》杂志（Sky）中，史蒂文·肯特（Steven Kent）写道：“Wii之于Xbox 360和PS3就如摩托车之于汽车。”
一位索尼发言人最终也说了同样的话：Wii与更强大的PS3不属于同一个品类（不错。说得对，索尼。）。
这将成为任天堂又一次用“不同”战略赢得大胜利的一仗。1989年这家公司推出了第一款便携式视频游戏机“游戏男孩”（Game Boy）。推出以来，任天堂就主导了便携式游戏机这个品类，销量超过7000万台。
几年前，索尼用PSP（便携式游戏站，PlayStation Portable）进行了反击，又一个“更好”策略。存储量更大、功能更多的PSP可以播放通用介质盘（Universal Media Disk）里的电影和音乐。
索尼对PSP寄予了很高的期望。索尼计算机部的CEO把这款新机器称为“21世纪的随身听”。
任天堂则不同，它没有推出一个存储量更大、功能更多的“游戏男孩”，而是推出了一款双屏便携式视频游戏机DS：一个屏幕是传统的LCD，另一个是支持一种新游戏的可触屏。
任天堂DS的销量远远超过了索尼的PSP。在日本，任天堂DS的销量达到了2.26亿台，而索尼PSP的销量只有930万台。
想要购买奢侈手表的顾客会去购买劳力士，想要购买大存储量MP3的顾客会去购买iPod，想要购买日本豪华汽车的顾客会去购买雷克萨斯。
也就是说，一个强大的品牌会主导自己的品类：Silk主导豆奶品类，Netflix主导邮寄DVD租赁，eBay主导网络拍卖品类，亚马逊主导在线书店品类。
创造一个新品类，创建这个品类的品牌，你的品牌就会被认知为这个品类的创造者和领先者（同时也是这个品类的主导者）。这是右脑思维的营销策略。
然而要创造一个新品类，你必须去发掘“不同”而不是“更好”。百事可乐的口味比可口可乐更好，但是并没有“不同”，因此百事可乐从未成为可乐市场的领先者。
很多公司竭力想成为市场的领先者，却忽略了这条最基本的原则。在一些由管理层直接经营而几乎没有营销协助的小型公司里，这样的情况尤为明显。
即使一家公司考虑到了“不同”，但是也常因品牌名的扩张而错失成为品类领先者的良机。
一个新品类需要一个新的品牌名。但是中小企业的左脑思维者会想：“我们无法承担启用一个新品牌的费用，就用既有的品牌名吧。更何况，我们已经建立起良好的消费者认知了。用新品牌，我们就要从头来过。我们没有同时推出一个新产品和一个新品牌的资源，也不必启用新品牌。”
下面这些循环的理由很轻易地证明了“更好的产品会获胜”。
（1）更好的产品会获胜是一个公理。
（2）品类中的领先品牌一定是更好的产品。
（3）我们是如何得出结论的？因为更好的产品总是会获胜。
（4）市场上更好的产品确实会获胜就又一次证明了这个公理。这是左脑逻辑思维。
即使认为“产品最为重要”的《汽车新闻周刊》也把这个循环补充完整了，它说：“当潜在消费者走进汽车代理商的展厅时，孰赢孰败就已成定局。”
言下之意：我们如何判断哪个产品更好？就是那个在展厅里已经获胜的产品。
理想地说，或许更好的产品总能获胜，但事实并非如此。
面对几百个不同品类中成千上万的产品，消费者会在一个品类中将产品一一购买并对比吗？我们可不这么认为。
美国平均每个超市出售约45000种商品。平均一个消费者在一年中会购买其中的多少？100件？200件？可能最多400件（那只是商品总数的1/100）。
购物时商品的比较概率是很低的，大部分消费者会选择领先品牌。一些消费者购买低价产品，一些选择有独特特征的品牌。
很多贴有特殊标记的产品与领先品牌产品是同一家公司生产的。在很多案例中，产品是相同的，唯一的区别就是贴有特殊标记的产品更便宜。
但大部分消费者更倾向于领先品牌。力量蕴含在品牌中，而不在产品中。
消费者行为并非看上去那么不合理。购买领先品牌让消费者对高质量产品放心，不用一直测试和分析。毕竟生命是短暂的。
你认为下面哪一个描述更有可能发生？
A：公司研发了更好的产品或更好的服务，以期超越市场上既有的领先者。
B：公司最先在一个新品类中推出了一个新品牌，成为市场领先者。之后推出更好的产品或服务，击退了企图抢占领先地位的那些竞争对手。
哪个描述更契合星巴克、红牛和iPod这些品牌？
或者，我们回顾一下几年前的一些品牌：汰渍（Tide）、塞润保鲜膜（Saran Wrap）、瑞诺德包装（Reynolds Wrap）、立顿（Lipton）、雀巢咖啡、英特尔、吉露果冻（Jell-O）和其他众多领先品牌。
第二个描述更符合事实。在新品类中的第一个品牌在很长一段时间里主导这个品类。
第一个描述符合大部分左脑逻辑思维者的观点，而且这些观点根深蒂固。
这就像是死囚的两难境地：如果你说自己是无辜的，法庭会处决你，因为你对自己的严重罪行毫无悔意；如果你很内疚，法庭无论如何还是会处决你，而且认定是把真正的罪犯送进了毒气室。
“更好的产品”困境也一样：如果你是最早进入市场并成为领先者的品牌，你一定有更好的产品；如果你既不是第一个进入市场又不是领先的品牌，那么你就不会有更好的产品。正是如此。
在一些品类中，确实是更好的产品获胜了，但这些品类本身就很少或几乎没有品牌。想想在超市的农产品区，消费者是如何把时间花在挑选更好的苹果、橘子或柠檬上的。
用“更好的产品”就能获胜的品类数量正在减少，因为这些是最适合新品牌推出的品类。在农产品区，一家叫作新鲜速递（Fresh Express）的公司推出了“袋装沙拉”的第一个品牌。
很自然地，农产品行业的大公司就带着它们的大品牌进入了市场，都乐（Dole）和德尔蒙（Del Monte）就是其中的两个。
谁成为了市场领先者？是在这个30亿美元市场中占有约40%份额的新鲜速递。
在2005年，新鲜速递被奇基塔品牌国际公司（Chiquita Brands）以8.55亿美元收购，真是一个好价钱。
考虑“不同”就获得了财富，考虑“更好”反而遭受挫败。