下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
|
|
C H A P T E R |
|
赫尔曼·米勒家具公司（Herman Miller）的前任CEO马克斯·德普利（Max Depree）说：“作为一个领导者，其首要责任就是界定现实。”
管理派注重的是事实和数据，这是左脑分析型思维解决问题的方法，目标是“要弄清情况的真相”。简要来说，管理注重现实。
营销派几乎只关注认知。对营销派来说，重要的不是那些“事实”，而是消费者心智中那些与现实可能相符也可能不符的认知。
认知是很难衡量的，因此营销派通常用右脑直觉和全局性的思维来思考。
管理派当然明白认知的重要性，问题在于他们认为认知是现实的反映。只要改变了现实，你就会改变认知。
营销派不同意这样的观点。改变现实并不难，但是要改变认知几乎是世界上最困难的工作。
这是一位执行官在推出一个可能成就也可能毁灭公司的新产品时所说的话。
这位执行官就是可口可乐公司的前任CEO罗伯托·郭思达（Roberto Goizueta），他对“新可乐”（New Coke）的成功胸有成竹。
怎么会错呢？这家公司对2500名左右的消费者进行了口味品尝测试，证明新可乐的口感要好于原有的产品。
新可乐是一个新的改良后的产品，更好的产品不就能赢得市场吗？
美国企业的董事会里对这个问题的普遍回答都是：“当然是这样的，更好的产品就会胜出。这也是我们花费几百万美元与竞争对手抗衡的原因。除非我们能研发出具有明显优势的产品，否则我们不会轻易推出新产品。”这就是在左脑思维的管理派中的现实，也是当今美国绝大多数新超市和药房产品不景气的原因。
这是百胜集团（Yum！Brands）现任CEO大卫·诺瓦克（David Novak）对“水晶百事”（Crystal Pepsi）的评价。然后，他立刻又加了一句：“也是最糟糕的执行。”
“水晶百事是超越它所在年代的一个概念，是一个伟大的想法。”诺瓦克先生说。
水晶百事的失败并没有打击他对自己预测未来的信心，“我们如果把它定位得更加清晰一些，像人们建议的那样，让它的口味更像百事可乐，水晶百事会是一次本垒打”。
1992年，水晶百事在超市大规模上架。那一年正是“无色时尚”大行其道的一年。
那一年也被称为“米勒无色”年。在推出这个产品时，一位品牌经理说：“如果你闭上眼睛，你会觉得你喝的就是普通啤酒。”
一位出席媒体发布会的编辑回应说：“只有在我闭上眼睛的时候，我才觉得是在喝普通啤酒吗？”
无色啤酒、无色可乐、无色牙膏、无色漱口水、无色餐具洗涤剂、无色窗户清洗剂、无色除臭剂、无色止汗剂、无色化妆品、无色汽油和其他几十种无色产品涌入市场，这些无色产品中没有一个留下了深远的影响。
确实如此，米勒无色啤酒只有在你闭上眼睛时喝起来才感觉像啤酒；你睁着眼睛时，它喝起来就像是兑过水的啤酒。认知总是胜过现实。
这些糟糕的想法之所以能长期存在于管理派中间，是因为战略和执行之间的脱节。那些凭空设想出坏点子的CEO总是把责任归咎于执行方。
“这是我迄今为止最好的想法，也是最糟糕的执行。”很多管理人士、很多政治家、很多电影制片人都可以这么说，他们也确实这么说。
讽刺的是，可乐的“红色”只是在装瓶前才染色的。没关系。消费者心智中对于可乐的认知就是它必须是红棕色的。你与这个认知抵触就是在冒险。
水晶百事像一个本垒打一样出色吗？它尝起来可以很像普通的百事可乐，但仍然会出局。这就是营销的看法。
2003年，大众汽车（Volkswagen）推出的辉腾（Phaeton）豪华汽车系列是董事会主席费迪南德·皮希（Ferdinand Piech）长期酝酿的一个项目，并且得到了广泛的好评。
“它也许是近期出售的最引人注目的豪华汽车，”《商业2.0》杂志（Business 2.0）报道说，“它以明显的优势成为高端豪华汽车中最具价值的一款，毫无疑问，它是一辆杰出的汽车。”
大众最近发表声明撤回美国市场上所有辉腾系列。一点也不令人惊讶。从它2003年11月推向市场以来，大众在美国只售出了3354辆辉腾汽车。
为什么一个以生产小型、相对低价汽车的大众公司要推出售价为68655美元的V-8系列和售价升至100255美元的V-12系列的辉腾汽车？
是“现实”在作祟。随着低端市场被日本和韩国品牌（丰田、本田、日产、马自达、现代、起亚和其他品牌）逐渐占据，大众公司的管理派觉得他们必须要转向更高一级的市场。
另外，低成本的中国品牌也平稳地进入美国市场。在低端市场中面临的这些竞争，让大众公司认为应该进入更大、更贵以及可能获利更多的汽车市场。这是左脑的逻辑思维。
因此辉腾不仅可以在高端市场占领一席之地，而且它的成功也会为大众其他生产线增辉。
我们能想象董事会里的情形。成熟的男人们，在汽车行业有着几十年的经验，围绕着会议桌坐成一圈，决定推出价格高达6位数的大众汽车。
（我们不知道有没有右脑思维的营销派认为这是个好主意。）
《福布斯》杂志（Forbes）称辉腾为“一辆伟大的汽车”。《今日美国》（USA Today）给出了热情的评价：“款式很漂亮，内部装饰是品位和高档的范本，舒适性超乎想象，驾驭感极棒，动力也正好。”
“公司不能放弃这个产品，”《商业2.0》总结说，“只有两个小小的错误——大众的标志不应该出现在车头和车尾。”
这是认知在起作用了。
在大众汽车发生的事也同样发生在沃尔玛。其管理层认为“我们正在获得一个只卖便宜商品的名声”。
沃尔玛做了什么？“我们可以升到高消费层。”左脑思维的管理派这么想着。于是他们聘用了塔吉特（Target）的一名高级执行官员，在曼哈顿第五大道的时尚区开了一间办公室，在纽约办了一场时尚秀，在Vogue杂志上刊出了8个页面的广告，并且开始出售售价9988美元的钻石戒指（这样，辉腾的老板就有理由在沃尔玛开一个专营店了）。
没有一项是奏效的。“沃尔玛的时尚失言了，”《华尔街日报》（Wall Street Journal）的记者报道说，“打折处理也未能挽回失败的局面，过道里堆满了未出售的衣服，给盈利造成了很大的压力。”
最高领导人眼睁睁地看着折扣连锁店进入时尚服装和家庭装饰领域的悲惨命运之后引咎辞职了。
最近，沃尔玛发表声明要改变标识。原来的“WAL-MART”如今要变成“Walmart”，附带有一颗黄色的星星。如果新款服装无法改变人们对沃尔玛这个品牌的认知，那么或许新的标识可以做到。
这只是管理派单方面的愿望。当一个品牌已经有一个像沃尔玛一样长的历史，并且获得了像沃尔玛一样的知名度时，对于这个品牌的认知是无法改变的。顾客只会把新的标识和原来的认知联系起来。
管理派用理智、切合实际的方法处理所有的情况，他们的关注点永远都在产品上，“如果我们有更好的产品，用更低的价格出售，我们就能赢得营销战”。
营销派从潜在顾客的观点出发来处理所有的情况，他们的关注点在认知上，“我们如何通过品牌的认知优势来提升销售？”
这让营销变得更为困难了，例如，你问一个来买汽车的顾客，日本汽车和美国汽车有什么不同。他可能会说：“人人都知道日本汽车比美国汽车好。”
这些顾客可能都没有使用过美国汽车，但是他们仍然坚信日本的汽车更好。甚至那些驾驶过美国汽车和日本汽车的消费者，他们也会坚持自己最初的认知。
如果日本汽车出现问题，车主会想：“好吧，这只是很少会发生的情况。”如果一辆美国汽车出现问题，车主会想：“好吧，这车又不是日本制造的。”
认知又赢了，但左脑思维的管理派不是这么想的。