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从纽约的通用电气公司到洛杉矶的迪士尼公司，全美国的公司里都垂着一块丝绒幕帘，把营销派人士和管理派人士分隔开来。
这是一个难解之谜。“营销太重要了，”惠普公司的创始人之一大卫·帕卡德（David Packard）说，“不能把它留给营销人员。”
另一方面，营销对于管理派来说又过于复杂，特别是管理派几乎都没有营销经验，而且对营销定律一无所知。
鸿沟变得越来越宽了。对于一个在商业或体育上想要取得成功的团队来说，它严重削弱了内部凝聚力。
“人人为我，我为人人”的古老箴言很难在当今美国企业的办公室走廊里听到了。
在大多数公司里，左脑思维的管理派和右脑思维的营销派始终处于战争状态。这对公司、对他们各自的职业、对顾客，甚至对整个经济都没有好处。
德勤会计师事务所（Deloitte）最近对欧洲5个国家的217位企业高管做了深入访问。根据事务所的报告来看，“绝大多数的CEO认为他们的企业机构明白营销的角色，而我们调查的其余高级管理人员和营销团队对此表示坚决反对”。
《财富》杂志夸张地描述了这一鸿沟。为庆祝创刊75周年，出版社列出了“75本书，教你了解商业中你必须了解的事”。
这75本书中有几本是有关营销的？显然，营销并不是你要了解商业所必须了解的事情之一，因为营销类的书籍并没有被列入其中。
杰克·韦尔奇（Jack Welch），这位被《财富》杂志誉为“20世纪最佳经理人”的通用电气前任CEO在他的两本畅销书作《杰克·韦尔奇自传》（Straight from the Gut）和《赢》（Winning）中提到了有关营销的哪些内容呢？
几乎没有。
然而，他写了很多有关人力资源管理的内容，“人力资源主管应该是企业机构中第二重要的人”（确实是一个忙碌的人，可以取代那些通常任期只有26个月的首席营销官）。
杰克·韦尔奇在通用电气干得非常出色。当然其中的一个原因是，他不必为营销问题担忧，因为通用电气已经是一个非常强大的品牌了。
如果让韦尔奇先生掌管克莱斯勒（Chrysler），那结果就不一样了。
作为营销派，我们的同情心与营销执行人员同在。但是我们的财政又依靠那些聘用我们为公司提供营销战略的公司执行官。
作为营销咨询，我们很高兴（也很痛苦）要和不同行业的几百家公司一起工作。通常是公司的CEO聘用我们，通常是这些CEO列出公司正面临的问题，通常也是这些CEO来决定是否接受我们的建议。
那么我们为之提供战略咨询的公司的营销派在哪里？他们基本都坐在会议桌的一边，另一边坐着公司的管理派。在这两方之间就是那块丝绒幕帘。
我们写这本书就是想尝试把这块丝绒幕帘收起来，为鸿沟的两边架起桥梁，帮助营销派理解管理派，也帮助管理派理解营销派。
作为营销咨询，你也许以为我们很多时候都在为客户的营销项目提供战略和战术建议。但事实并不是。我们花很多时间把营销规则教给管理派。
大部分CEO都极为聪明。一个昏暗的灯泡很难照亮办公室的角落。当CEO明白了营销可以（以及无法）做到的事情，CEO常常就明白了该怎么做。
不幸的是，那些极为聪明的CEO们同样对营销有一个极为歪曲的认识。
要纠正那些想法是很困难的，因为拥有很强逻辑性的左脑思维管理派对营销的所有认识都是错的。
营销不是“常理”，也不是很容易就学会的。如果它是，那么也不必聘请首席营销官了。让公司的那些“常理”思维的管理派来负责商业营销事务就好了。
一个个公司接连陷入困境，是因为它们聘用了学识和常识都很渊博却很难改变固有想法的CEO，这些CEO对营销知之甚少或一无所知。
就拿克莱斯勒公司来说。2006年，克莱斯勒的销售业绩下滑了7个百分点，公司损失了15亿美元。这也是戴姆勒（Daimler）最终在2007年把公司交给赛伯乐资产管理公司（Cerberus Capital Management）的原因之一。
赛伯乐接下来做了什么？它们聘用了家得宝（Home Depot）前任首席执行官罗伯特·纳德利（Robert Nardelli），带领克莱斯勒走出困境。
纳德利先生专长什么？据报纸报道称，他是一个“缩减成本，大规模生产”的专家。
克莱斯勒计划减少13000个工作岗位。纳德利先生对此管理方法发表了看法：“如果我们能做得更快、更有效率，这也是我们想要做的，我们就能够做到。”
不够快？不够有效率？那是克莱斯勒的问题吗？每一个营销派都知道克莱斯勒的问题是什么。它不是一个大规模生产的问题，也不是价格问题。
请说出一个购买克莱斯勒汽车的理由。我们说不出来，你能吗？
让克莱斯勒汽车更便宜、更快，并不能解决问题。相对来说，克莱斯勒的售价已经比丰田（Toyota）、本田（Honda）和日产（Nissan）汽车便宜了。
当首席执行官意识到营销问题时，他的日子就不是很好过了。要成为一个CEO，你必须要热爱你的企业并表达你对公司品牌永久的忠诚。
即使是一个外行人也必须对公司的品牌顶礼膜拜。
正如纳德利加入克莱斯勒时说的那样：“这样做不仅仅与财政相关，这关乎把让人无限崇拜的克莱斯勒品牌带到它应有的地位。”
如果你连问题都没有认清，又如何能解决问题？营销派会认为克莱斯勒是一个“让人无限崇拜”的品牌吗？
梅赛德斯-奔驰（Mercedes-Benz）还差不多，但是克莱斯勒呢？
从一个营销派的观点来看，大部分克莱斯勒品牌简直一团糟。克莱斯勒是什么？是并不昂贵的PT漫步者（PT Cruiser），还是昂贵的克莱斯勒300？
道奇（Dodge）是什么？是便宜的轿车？还是昂贵的卡车？或者反之亦然？
然而根据公司的“常理”思维，它们需要全线产品，用它们的品牌名来做营销。
几年前，在克莱斯勒收购美国汽车公司（American Motors）时，那家公司也是一团糟。唯一具有较强认知度的美国汽车公司品牌是吉普（Jeep）[即使在当时，美国汽车公司也认为它们的吉普经销商同样应该出售鹰牌（Eagle）客车]。
收购之后，被克莱斯勒保留下来的美国汽车公司的品牌只有吉普，其他的都停放在了历史的停车库里。
一种是管理式措施，另一种是营销式措施。
1998年，戴姆勒-奔驰（Daimler-Benz）以360亿美元的价格买下克莱斯勒。《国际论坛先驱报》（International Herald Tribune）称其为“在全球汽车工业的未来蓝图上具有里程碑意义的一次交易”。
这听起来像什么？对我们来说，听起来像是典型的左脑管理式措施。
右脑营销式措施恰恰相反：一家德-美汽车公司既出售便宜的汽车又出售昂贵的汽车？
直觉上，它对营销毫无意义。
它对财政也没什么意义。把克莱斯勒在一桩复杂的交易中出售给赛伯乐资产管理公司后，根据我们的估算，当时戴姆勒花费的360亿美元只值16亿美元了（最近戴姆勒把克莱斯勒股份的价值减记为零）。
为什么克莱斯勒的收购案对戴姆勒来说成了一场灾难？因为它是一个并不了解营销重要性的管理派所做的决定。
管理派（以及他们的合并-收购联盟）想把两家公司捆绑在一起以取长补短。通过这样的方式，以争取更大的潜在市场。
确实如此。但是营销派会指出，这类合并会毁了品牌。戴姆勒-克莱斯勒是一个缺乏可靠性和鲜明意义特征的汽车公司。戴姆勒-克莱斯勒如何在这样一个弱势的基础上建立它的品牌呢[就像要把可口可乐（Coca-Cola）和伊士曼·柯达（Eastman Kodak）合并起来生产一个叫可口-柯达的联合大企业一样]？
左脑逻辑思维的管理派想要做业绩，所以他们强调的是降低成本和大规模生产。
右脑直觉思维的营销派想要建立品牌。通常建立一个品牌最好的方法是让产品的定价高过竞争对手，这样你的品牌就能获得一个“产品更好”的认知。
例如，星巴克（Starbucks）、红牛（Red Bull）、绝对伏特加（Absolut）、灰雁伏特加（Grey Goose）、劳力士（Rolex）、雷克萨斯（Lexus）、梅赛德斯-奔驰、博士（Bose）、戴森电器（Dyson）、依云（Evian）、Grey Poupon芥末酱、高迪瓦巧克力（Godiva）和其他很多品牌。
高价不一定不好。品牌的其中一个释义是让顾客愿意出比购买同类商品更多的钱去购买的产品或服务。
如果消费者在同类产品的选择中不愿意花更多的钱去购买你的品牌，那么你不能算真正拥有一个品牌，你有的不过是一个有名字的商品而已。
联邦快递公司（Federal Express）早期的历史说明了管理式方法和营销式方法的区别——换句话说，是价格战和品牌战之间的区别。
早期，联邦快递试图与航空货运的领导者艾莫瑞空运公司（Emery Air Freight）打一场价格战。联邦快递的每一项服务（隔夜送达、次日送达、三日送达）都比艾莫瑞相应的服务费用要低。
但它的战略并没有奏效。在头三年里，联邦快递损失了2900万美元。
之后，企业家弗雷德·史密斯（Fred Smith）改变了品牌营销手段。他聚焦到“隔夜送达”服务上，并把广告预算提高了5倍，在广告中打出了品牌标语“绝对、肯定为您隔夜送达”。
接着，惊人的转变出现了。联邦快递主导了隔夜送达业务并且成为比艾莫瑞更大的企业。
讽刺的是，联邦快递从未放弃它的次日送达和三日送达业务。你仍然能在它的提单上看到这些服务。
但从认知的角度来看，联邦快递仍然是“隔夜送达”的快递服务。
在评估公司的战略时，管理派和营销派就成为分开的两极。
左脑思维的管理派的第一个想法就是扩张业务。在家得宝，纳德利先生的第一个举动就是通过收购约25家批发供货商来扩张它的建材供应业务（家得宝最终出售了此项业务）。
右脑思维的营销派的第一个想法常常是聚焦。如果你无法在消费者的心智中代表一个东西，你就无法建立一个品牌。通常最好的方法是代表一种单一的服务或具备一种特有的属性。
如果联邦快递当时聘用了一个坚持“缩减成本，大规模生产”的专家来担任企业CEO，那么今天的联邦快递会是什么样呢？
也许和克莱斯勒是同样的处境吧。
让我们把这块丝绒幕帘收起来，让我们的管理派了解营销派，也让营销派了解管理派。