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逻辑会倾向左脑思维的管理派的策略。如果你有全面的产品和服务，显然会比狭窄的产品和服务销售得更多。
那么，为什么营销派却主张狭窄的产品线呢？
因为销售是营销的第二步，第一步是在消费者心智中建立一个品牌，然而完整的产品线是很难在消费者心智中形成认知的。
截至2008年，雪佛兰已出售7款轿车[爱唯欧（Aveo）、科宝（Cobalt）、克尔维特（Corvette）、HHR、羚羊（Impala）、迈锐宝、蒙特卡罗（Monte Carlo）]和9款重型车[Avalanche、Colorado、Equinox、快速（Express/G van）、西尔维拉多（Silverado）、郊外（Suburban）、塔荷（Tahoe）、开拓者（TrailBlazer）、优普兰（Uplander）]。
当你用同一个品牌名来命名所有的东西时，它就很难代表任何一个。
问一位汽车买主：“雪佛兰是什么？”他在愣了好一会儿后也许会说：“是一部美国汽车或卡车？”
管理派总是看看市场，然后问自己：“我们如何才能获得可观的市场份额？”显而易见的答案是全面的产品线。
管理派的下一步便转向了营销部门，要求他们制定一项战略来推动公司的全面产品，可最终得到的不过是毫无意义的宣传标语。
最近，雪佛兰用的毫无意义的标语是：“一场美国革命。”
谢天谢地，幸好没人把这个广告标语真的当成一回事。如果人们当真了，他们可能会假想雪佛兰有一个秘密车厢，空间足以容纳一支AK-47步枪。
也许你会想，这只是广告语，展厅销售靠的是产品的质量。这也不完全错，但是如何吸引你的潜在顾客走进你的展厅呢？
问题和雪佛兰一样。福特汽车公司出售6款轿车[皇冠维多利亚（Crown Victoria）、500（Five Hundred）、福克斯（Focus）、福星（Fusion）、野马（Mustang）、金牛座（Taurus）]和11款重型车[E系列/俱乐部（Club Wagon）、E系列货车、爱虎（Edge）、爱仕（Escape）、爱仕混合动力（Escape Hybrid）、征服者（Expedition）、探索号（Explorer）、F系列、自由式（Freestyle）、逍遥（Ranger）、特使（Taurus X）]。
不同于雪佛兰，福特并没有用一条毫无意义的宣传标语来涵盖它的全部车型。不同的福特车型都有一个标志性广告。例如：
■ “Tough.Love.”（坚韧。爱。）——2008年爱仕混合动力车
■ “MPGs meet MP3s.”（省油和娱乐的结合。）——2008年35MPG新福克斯
■ “Street Smart.”（道路精灵。）——2008年爱虎结合SYNC车载通信和娱乐系统
■ “Safety.Fast.”（安全。快速。）——2008年福星
然而，最近福特汽车开始转型，并试图为它的产品线找一个整合性的标语。有什么好主意能吸引消费者到经销商的展厅？
“福特。开吧。”（“Ford.Drive one.”）
“开吧”？这就是福特与美国市场上其他28个主要汽车品牌之间的差别？这实在是一个永远不会奏效的幼稚想法。
汽车并非可乐，在可乐这个品类中，除了可口可乐和百事可乐就没有第三个相当的品牌了。汽车行业的竞争非常激烈（市场上有29个品牌，每个品牌的年销量都超过10万辆）。
消费者不需要展厅里更多的选择。他们在走进展厅前就已经可以对品牌进行全面的选择。
就像不同的马适合不同的跑道，每个品类也有自己的战略。在一个几近饱和的品类中，只有一个战略是行得通的，即必须简化你的营销信息。
但是，如果你的产品都用同一个品牌名，又如何做到简化呢？坦率地说，这行不通。这也是美国汽车行业长期处于困境的原因。
这是1932年非常著名的普利茅斯（Plymouth）汽车广告的标题。人们马上就能想起其他两个。
那一年雪佛兰、福特和普利茅斯占据了汽车市场65%的份额。
“看看它们三个”是一个有效的营销策略。1932年，普利茅斯的销量上升19%，而那一年整个汽车市场的销量却下降了43%。
普利茅斯已经一去不复返了，但如果克莱斯勒的低端品牌（道奇）投放类似的广告，会是什么效果呢？消费者就会糊涂了。雪佛兰、福特和道奇仅占汽车市场的33%。
今天汽车市场65%的份额要由7个品牌来共享。
“看看它们7个？”这显然不可取。今天的顾客在购买前平均只会走访3个经销商展厅，且几乎是同一类型的。
随着时间的推移，每个类别都在朝同一个方向发展，更多品牌、更多选择、更容易混淆、更需要简化。
与其增加更多车型混淆品牌，汽车生产商们不如更好地精简他们的产品种类。
土星（Saturn）汽车的迅速发展正如其名，土星V-12火箭将阿波罗号宇航员送上了月球。
1994年，土星在推出仅四年后，便创下了它的最高销售纪录——286003辆。同一年，土星经销商的单店平均销量比任何其他品牌都要多。
■ 土星：平均每个经销商卖出960辆。
■ 丰田：平均每个经销商卖出841辆。
■ 福特：平均每个经销商卖出746辆。
■ 本田：平均每个经销商卖出677辆。
■ 日产：平均每个经销商卖出661辆。
■ 雪佛兰：平均每个经销商卖出553辆。
与其他主流汽车品牌不同的是，土星只有一种车型，当然你可以选择双门、四门或两厢车型。
这是“土星精神”洋溢的一年。这一年，4.4万名车主和他们的家人在位于田纳西州的斯普林希尔（Spring Hill）的土星工厂，参加了“回归颂”（homecoming）活动。第二年，土星在J.D.Power and Associates发布的年度销售满意度指数报告上排名第一。
土星在消费者心智中建立了怎样的认知？是一种为年轻人设计的、价格便宜而外形美观的小型汽车。
土星的管理者是否企图去扩大小型车的市场份额，或者扩展一个更大、更贵的汽车品类？
所有的汽车“专家”建议土星接下来该做什么呢？你猜对了，产品线延伸。
当年有一个典型的说法，引自《华尔街日报》：“许多分析家认为，当土星的客户慢慢年长、富有时，土星将最终需要一款更大的车型来维系它的客户。”
1998年，通用汽车公司的副总裁说：“我们竭尽所能，为他们提供更多的产品选择。”
同年，《汽车新闻周刊》的一位编辑写道：“通用汽车公司要咬紧牙关让土星展开翅膀。也就是说，尽可能快地开发土星汽车和轻卡的全线产品。”
第二年，辛西娅·特吕代勒（Cynthia Trudell）接管土星。正如大家期望的，她上任后的第一把火就是“想方设法扩展产品内容”。
两年后，特吕代勒女士离任，土星由安特妮·克莱顿（Annette Clayton）接任。但是这一战略还是没有改变，“我将重点放在不久的将来，”克莱顿女士说，“准备推出SUV，做好增加产品内容的准备。”
1999年，较大车型的土星（L系列）上市；2002年，运动型土星（Vue系列）上市，替代原始土星的车型（Ion系列）于同年上市。
当鲍勃·鲁兹（Bob Lutz）接任通用汽车副总裁职位并负责产品开发时，也是同样的论调。2004年，他说：“我们正在投资土星的未来，因为它是一个内在状态良好的品牌，只是需要一个更强大、更令人振奋的产品。”
无济于事，后面几年土星的销售情况一直不稳定，但再也没能达到1994年单店平均年销售960辆的最高销量纪录。
2007年，土星经销商单店平均年销量仅为553辆（共有5个车型：Aura、Ion、Outlook、Sky、Vue）。
当管理派不再染指土星品牌时，它已经不再是一种廉价汽车了，因为更大的车型和更高的价格已经破坏了这一定位。
当管理派不再染指土星品牌时，它也不再是一种属于年轻人的车型了。事实上，产品延伸策略背后的初衷是当客户渐渐变老、变富有时，它仍能“为客户服务”。
17年以后，“土星”代表什么？什么也不是。
虽然传统的管理策略是延伸产品线，但市场营销有不同的思路。
营销的首要目标是主导一个品类。当你主导了一个品类再面对竞争威胁时，你就是坚不可摧的（想想跑车品类中的保时捷）。
在创下最高销量纪录的那一年，土星占了“小型”或紧凑型轿车品类16%的市场份额。在23款小型车里，土星的销售量仅次于福特雅仕（Escort）。
■ 福特雅仕：19%
■ 土星：16%
■ 本田思域（Civic）：15%
■ 丰田花冠（Corolla）：12%
■ 雪佛兰骑士（Cavalier）：11%
■ 雪佛兰/杰傲普林斯（Geo Prizm）：7%
■ 其他：15%
16%并不完全是这个品类的最大市场份额。
相对于花费数千万美元开发土星更大、更昂贵的车型，营销导向的执行策略应该是把钱花在改善基本车型上。这是土星可能占据小型车84%市场份额的机会，但是它没能把握住。就像大众汽车在20世纪五六十年代做的那样，在紧凑型汽车市场中确立一个主导地位。
（从计算机到汽车，每一个高科技产品都需要不断地开发新产品以跟上竞争，就像日历的生产商要每年更新年份一样。）
土星用了11年的时间才推出S系列的升级版，或者称其为“小土星”。在相同的11年里，本田已经推出了三代思域紧凑型轿车。
1994年，S系列土星的销量超过本田思域7个百分点。
2007年，本田思域超过了S系列第二代（由Ion和Aura相结合而成）207%。
今天，保时捷主导了跑车品类。过去，大众汽车主导了紧凑型汽车这个品类，但今天这个品牌无法代表任何东西。
数据显示出差异：2006年，大众汽车公司的销售额达到1384亿美元，净利润为36亿美元，净利润率仅为2.6%。
另一方面，保时捷的销售额为102亿美元，净利润为17亿美元，净利润率高达16.7%。
几乎所有的管理学大师都说，汽车行业是世界上最难的行业。但如果能保持狭窄的产品线，在消费者的心智中建立起具有代表性的认知，那就不难了。
有着16.7%的净利润率，保时捷就像可口可乐（净利润率为20.7%）、宝洁公司（净利润率为13.5%）、通用电气（净利润率为12.9%）和IBM（净利润率为10.5%）一样，跻身最盈利企业的行列。
当你坚信一样东西时，你就很难改变你的想法。当你坚信一样东西，而在面对那些似乎与你的信仰相违背的事时，你会认为出错的是执行，而不是战略。
“土星品牌扩大的速度还不够快。”左脑逻辑思维的管理派总是这么想。
当然了，确实如此啊。