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第5章

管理派主张完整的产品线
营销派主张狭窄的产品线

C H A P T E R

逻辑会倾向左脑思维的管理派的策略。如果你有全面的产品和服务,显然会比狭窄的产品和服务销售得更多。

那么,为什么营销派却主张狭窄的产品线呢?

因为销售是营销的第二步,第一步是在消费者心智中建立一个品牌,然而完整的产品线是很难在消费者心智中形成认知的。

雪佛兰是什么

截至2008年,雪佛兰已出售7款轿车[爱唯欧(Aveo)、科宝(Cobalt)、克尔维特(Corvette)、HHR、羚羊(Impala)、迈锐宝、蒙特卡罗(Monte Carlo)]和9款重型车[Avalanche、Colorado、Equinox、快速(Express/G van)、西尔维拉多(Silverado)、郊外(Suburban)、塔荷(Tahoe)、开拓者(TrailBlazer)、优普兰(Uplander)]。

当你用同一个品牌名来命名所有的东西时,它就很难代表任何一个。

问一位汽车买主:“雪佛兰是什么?”他在愣了好一会儿后也许会说:“是一部美国汽车或卡车?”

管理派总是看看市场,然后问自己:“我们如何才能获得可观的市场份额?”显而易见的答案是全面的产品线。

管理派的下一步便转向了营销部门,要求他们制定一项战略来推动公司的全面产品,可最终得到的不过是毫无意义的宣传标语。

最近,雪佛兰用的毫无意义的标语是:“一场美国革命。”

谢天谢地,幸好没人把这个广告标语真的当成一回事。如果人们当真了,他们可能会假想雪佛兰有一个秘密车厢,空间足以容纳一支AK-47步枪。

也许你会想,这只是广告语,展厅销售靠的是产品的质量。这也不完全错,但是如何吸引你的潜在顾客走进你的展厅呢?

福特是什么

问题和雪佛兰一样。福特汽车公司出售6款轿车[皇冠维多利亚(Crown Victoria)、500(Five Hundred)、福克斯(Focus)、福星(Fusion)、野马(Mustang)、金牛座(Taurus)]和11款重型车[E系列/俱乐部(Club Wagon)、E系列货车、爱虎(Edge)、爱仕(Escape)、爱仕混合动力(Escape Hybrid)、征服者(Expedition)、探索号(Explorer)、F系列、自由式(Freestyle)、逍遥(Ranger)、特使(Taurus X)]。

不同于雪佛兰,福特并没有用一条毫无意义的宣传标语来涵盖它的全部车型。不同的福特车型都有一个标志性广告。例如:

“Tough.Love.”(坚韧。爱。)——2008年爱仕混合动力车

“MPGs meet MP3s.”(省油和娱乐的结合。)——2008年35MPG新福克斯

“Street Smart.”(道路精灵。)——2008年爱虎结合SYNC车载通信和娱乐系统

“Safety.Fast.”(安全。快速。)——2008年福星

然而,最近福特汽车开始转型,并试图为它的产品线找一个整合性的标语。有什么好主意能吸引消费者到经销商的展厅?

“福特。开吧。”(“Ford.Drive one.”)

“开吧”?这就是福特与美国市场上其他28个主要汽车品牌之间的差别?这实在是一个永远不会奏效的幼稚想法。

汽车并非可乐,在可乐这个品类中,除了可口可乐和百事可乐就没有第三个相当的品牌了。汽车行业的竞争非常激烈(市场上有29个品牌,每个品牌的年销量都超过10万辆)。

消费者不需要展厅里更多的选择。他们在走进展厅前就已经可以对品牌进行全面的选择。

就像不同的马适合不同的跑道,每个品类也有自己的战略。在一个几近饱和的品类中,只有一个战略是行得通的,即必须简化你的营销信息。

但是,如果你的产品都用同一个品牌名,又如何做到简化呢?坦率地说,这行不通。这也是美国汽车行业长期处于困境的原因。

“看看它们三个”

这是1932年非常著名的普利茅斯(Plymouth)汽车广告的标题。人们马上就能想起其他两个。

那一年雪佛兰、福特和普利茅斯占据了汽车市场65%的份额。

“看看它们三个”是一个有效的营销策略。1932年,普利茅斯的销量上升19%,而那一年整个汽车市场的销量却下降了43%。

普利茅斯已经一去不复返了,但如果克莱斯勒的低端品牌(道奇)投放类似的广告,会是什么效果呢?消费者就会糊涂了。雪佛兰、福特和道奇仅占汽车市场的33%。

今天汽车市场65%的份额要由7个品牌来共享。

“看看它们7个?”这显然不可取。今天的顾客在购买前平均只会走访3个经销商展厅,且几乎是同一类型的。

随着时间的推移,每个类别都在朝同一个方向发展,更多品牌、更多选择、更容易混淆、更需要简化。

与其增加更多车型混淆品牌,汽车生产商们不如更好地精简他们的产品种类。

土星汽车的悲剧传奇

土星(Saturn)汽车的迅速发展正如其名,土星V-12火箭将阿波罗号宇航员送上了月球。

1994年,土星在推出仅四年后,便创下了它的最高销售纪录——286003辆。同一年,土星经销商的单店平均销量比任何其他品牌都要多。

土星:平均每个经销商卖出960辆。

丰田:平均每个经销商卖出841辆。

福特:平均每个经销商卖出746辆。

本田:平均每个经销商卖出677辆。

日产:平均每个经销商卖出661辆。

雪佛兰:平均每个经销商卖出553辆。

与其他主流汽车品牌不同的是,土星只有一种车型,当然你可以选择双门、四门或两厢车型。

这是“土星精神”洋溢的一年。这一年,4.4万名车主和他们的家人在位于田纳西州的斯普林希尔(Spring Hill)的土星工厂,参加了“回归颂”(homecoming)活动。第二年,土星在J.D.Power and Associates发布的年度销售满意度指数报告上排名第一。

土星在消费者心智中建立了怎样的认知?是一种为年轻人设计的、价格便宜而外形美观的小型汽车。

土星接下来又做了什么

土星的管理者是否企图去扩大小型车的市场份额,或者扩展一个更大、更贵的汽车品类?

所有的汽车“专家”建议土星接下来该做什么呢?你猜对了,产品线延伸。

当年有一个典型的说法,引自《华尔街日报》:“许多分析家认为,当土星的客户慢慢年长、富有时,土星将最终需要一款更大的车型来维系它的客户。”

1998年,通用汽车公司的副总裁说:“我们竭尽所能,为他们提供更多的产品选择。”

同年,《汽车新闻周刊》的一位编辑写道:“通用汽车公司要咬紧牙关让土星展开翅膀。也就是说,尽可能快地开发土星汽车和轻卡的全线产品。”

第二年,辛西娅·特吕代勒(Cynthia Trudell)接管土星。正如大家期望的,她上任后的第一把火就是“想方设法扩展产品内容”。

两年后,特吕代勒女士离任,土星由安特妮·克莱顿(Annette Clayton)接任。但是这一战略还是没有改变,“我将重点放在不久的将来,”克莱顿女士说,“准备推出SUV,做好增加产品内容的准备。”

1999年,较大车型的土星(L系列)上市;2002年,运动型土星(Vue系列)上市,替代原始土星的车型(Ion系列)于同年上市。

当鲍勃·鲁兹(Bob Lutz)接任通用汽车副总裁职位并负责产品开发时,也是同样的论调。2004年,他说:“我们正在投资土星的未来,因为它是一个内在状态良好的品牌,只是需要一个更强大、更令人振奋的产品。”

无济于事,后面几年土星的销售情况一直不稳定,但再也没能达到1994年单店平均年销售960辆的最高销量纪录。

2007年,土星经销商单店平均年销量仅为553辆(共有5个车型:Aura、Ion、Outlook、Sky、Vue)。

当管理派不再染指土星品牌时,它已经不再是一种廉价汽车了,因为更大的车型和更高的价格已经破坏了这一定位。

当管理派不再染指土星品牌时,它也不再是一种属于年轻人的车型了。事实上,产品延伸策略背后的初衷是当客户渐渐变老、变富有时,它仍能“为客户服务”。

17年以后,“土星”代表什么?什么也不是。

营销本该怎么做

虽然传统的管理策略是延伸产品线,但市场营销有不同的思路。

营销的首要目标是主导一个品类。当你主导了一个品类再面对竞争威胁时,你就是坚不可摧的(想想跑车品类中的保时捷)。

在创下最高销量纪录的那一年,土星占了“小型”或紧凑型轿车品类16%的市场份额。在23款小型车里,土星的销售量仅次于福特雅仕(Escort)。

福特雅仕:19%

土星:16%

本田思域(Civic):15%

丰田花冠(Corolla):12%

雪佛兰骑士(Cavalier):11%

雪佛兰/杰傲普林斯(Geo Prizm):7%

其他:15%

16%并不完全是这个品类的最大市场份额。

相对于花费数千万美元开发土星更大、更昂贵的车型,营销导向的执行策略应该是把钱花在改善基本车型上。这是土星可能占据小型车84%市场份额的机会,但是它没能把握住。就像大众汽车在20世纪五六十年代做的那样,在紧凑型汽车市场中确立一个主导地位。

(从计算机到汽车,每一个高科技产品都需要不断地开发新产品以跟上竞争,就像日历的生产商要每年更新年份一样。)

土星用了11年的时间才推出S系列的升级版,或者称其为“小土星”。在相同的11年里,本田已经推出了三代思域紧凑型轿车。

1994年,S系列土星的销量超过本田思域7个百分点。

2007年,本田思域超过了S系列第二代(由Ion和Aura相结合而成)207%。

比比保时捷与大众汽车

今天,保时捷主导了跑车品类。过去,大众汽车主导了紧凑型汽车这个品类,但今天这个品牌无法代表任何东西。

数据显示出差异:2006年,大众汽车公司的销售额达到1384亿美元,净利润为36亿美元,净利润率仅为2.6%。

另一方面,保时捷的销售额为102亿美元,净利润为17亿美元,净利润率高达16.7%。

几乎所有的管理学大师都说,汽车行业是世界上最难的行业。但如果能保持狭窄的产品线,在消费者的心智中建立起具有代表性的认知,那就不难了。

有着16.7%的净利润率,保时捷就像可口可乐(净利润率为20.7%)、宝洁公司(净利润率为13.5%)、通用电气(净利润率为12.9%)和IBM(净利润率为10.5%)一样,跻身最盈利企业的行列。

管理派的观念很顽固

当你坚信一样东西时,你就很难改变你的想法。当你坚信一样东西,而在面对那些似乎与你的信仰相违背的事时,你会认为出错的是执行,而不是战略。

“土星品牌扩大的速度还不够快。”左脑逻辑思维的管理派总是这么想。

当然了,确实如此啊。 Jsd0XnNroR2Y7ho1QQzhfA60BBU0sh1ygFj0GBEsnuQbS1ZrDOrh6sKoDcn5yWP6

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