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C H A P T E R |
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就像在培养皿里不断分裂的变形虫一样，商品种类也在不断分化。
一个品类刚出现的时候只有单一品种，通常由一家公司主导。例如，IBM公司曾以大型计算机主导电脑品类。
但随着时间推移，这个品类会进一步分化为两个或更多品类：大型计算机、小型计算机、超级计算机、容错计算机、个人电脑、工作站、膝上型电脑、笔记本电脑、掌上电脑和文件服务器，今后还会出现更多电脑品类。
啤酒曾经就是啤酒。后来品类分化了。如今，我们有国产啤酒也有进口啤酒，有普通啤酒也有清爽啤酒，有生啤也有干啤，有贵的也有便宜的，有红啤酒也有冰啤酒，甚至还有不含酒精的啤酒。今后还会出现更多啤酒品类。
福特曾以T型车主导汽车品类，它是基本交通工具的代表。后来品类分化了。如今，我们有豪华车、中档车和低价车，有大型车、中型车和紧凑型车，有进口车也有国产车，有跑车、运动型多功能车、休闲车和厢式旅行车。今后还会出现更多汽车品类。
拜尔曾以阿司匹林主导止痛药品类。后来品类分化了。现在，我们有对乙酰氨基酚、布洛芬和萘普生钠。今后还会出现更多止痛药品类。
每一个细分品类都是一个单独品种，都有其存在的理由。每一个细分品类都有一个主导品牌，但往往不是原来品类的领先者。拜尔主导阿司匹林市场；泰诺主导乙酰氨基酚市场；艾德维尔主导布洛芬市场；而阿乐维则主导萘普生钠市场。
分化是客观存在的，是经营的动力。所有商品种类都会分化，如电脑、通信、消费电子产品和有线电视。
那么，为什么众多企业管理人员的看法完全相反？他们为什么认为品类是在融合而不是在分化？为什么这种看法让他们的公司迅速失去聚焦？
什么观念如此牢固地控制了他们的想象力，并让他们看见了没有发生的事情？
这个观念就是“融合效应”，一个最新和最具影响力的管理流行时尚。
最近每十年就会出现一种管理潮流，历史已经证明这些时尚都是误导。20世纪60年代流行综合企业化，认为职业经理人什么都可以管。德事隆集团（Textron）、AM国际、ITT公司、LTV公司、利顿实业（Litton）和其他很多综合企业曾经一度辉煌，然后逐渐消失。
《华尔街日报》写道：“跨业经营理论相信，在多个不同行业经营的企业不太容易受到单一行业衰退的影响，而且有可能受益于集中管理。但在20世纪70年代，随着综合企业的股票与其他企业的股票同样大跌，这一理论受到质疑。实际上，20世纪80年代的大部分并购交易都是在分拆和变卖综合企业资产。”
据加州大学洛杉矶分校教授戴维·卢因（David Lewin）统计，大型综合企业占经济的比重已经从20世纪60年代的约45%大幅减少到目前的约15%。
20世纪70年代流行多元化发展，认为每家公司都需要一种与其商业周期相反的业务加以平衡。施乐、西屋电气和其他很多公司都进入金融服务业，以平衡它们本身的耐用商品业务。多元化还在不断造成损失。
最近的一个例子是西格拉姆公司（Seagram），业务包括饮料和娱乐。有时你可能交上好运。但是多元化作为一种企业战略几乎一无是处。
研究了1950～1986年间33家美国大公司的业绩以后，迈克尔·波特（Michael Porter）断定，多元化发展对于股东价值是弊大于利。很多公司收购的项目中，最后卖掉的占大多数。
多元化发展当然是基于联合两种不同的业务，使它们能够相互平衡的想法。当一项业务下滑，另一项业务可能增长，反之亦然。正因如此，通用电气公司才会购买像犹他国际（Utah International）这样的矿业公司（后来卖掉了）。接下来十年的时尚则基于完全相反的想法。收购和你“相似”的公司。
20世纪80年代流行协同效应，该理论认为，公司可以利用产品之间的相似之处，例如杂志与电影（时代华纳），可乐与葡萄酒（可口可乐收购泰勒葡萄酒公司，后来又卖掉了），消费电子产品与电影（索尼收购哥伦比亚电影公司）。这种流行时尚的效果尚未完全显现，但早期项目都回报不佳。
“协同效应”和与之紧密相关的“公司联盟”这两个词仍然在美国企业董事会流行。AT&T收购了NCR公司，却没有在通信和电脑之间发现任何协同效应。（最近AT&T放弃了协同效应并分拆为三家公司，就说明了分化的动力。）
20世纪90年代流行融合效应，认为数字科技正在融合。因此，为了利用这一强大趋势，公司当然必须合并或建立联盟。媒体为融合效应摇旗呐喊。每一种主要的管理出版物都加入了融合效应的浪潮。
《财富》杂志：“融合将成为90年代的流行词汇。这不仅仅意味着有线电视和电话将合二为一。它涉及的行业有电信（包括长途电话公司）、有线电视、电脑、娱乐、消费电子、出版甚至还有零售，这些主要行业的文化和企业将融合成一个超级行业，为家庭和企业提供信息、娱乐、商品和服务。”
《华尔街日报》：“目前，电脑、通信、消费电子、娱乐和出版这全球五大行业的龙头企业常常备感压力。由于以数字形式和低廉成本传送海量视频、声音、图像和文本信息的技术能力日渐增强所造成的技术冲击，它们正在转型和融合。”
《纽约时报》：“为什么电话公司和有线电视公司正在互相并购，这并不奇怪。电话、电视和电脑在数据传输方面的技术差异正在迅速消失，因此一家公司现在可以提供全部三种服务。”
数字技术革命会损害谁的利益？
《侏罗纪公园》和多部畅销书的作者迈克尔·克莱顿说：“在我看来，我们现在所理解的大众传媒将在十年内消失得无影无踪。”克莱顿先生具体有所指。“下一个过时的美国大机构就是《纽约时报》及其商业网络。”
这让我想起1913年托马斯·爱迪生的一个预言：“书籍很快就会在学校过时。”取而代之的是更为有效的“电影”媒体，因为它可以“通过视觉”来进行教学。（但书籍从未像现在这样受欢迎，每年的增长率达到2%以上。）
另一个大肆吹捧但尚未实现的结合就是电脑和通信。1977年，日本电气公司首先公开提出这个概念。电脑加通信是日本电气公司（NEC）CEO小林浩史最得意的项目，内部称为C&C，几乎成了公司的宗教。
C&C好像也救不了日本电气。作为世界第五大通讯设备生产商、第四大电脑生产商和第二大半导体生产商，日本电气什么都生产，就是不生产利润。过去十年，日本电气股票落后日本股市28%。
AT&T用了十多年时间实行C&C战略，最后还是承认失败。早在1983年，董事长查尔斯·布朗（Charles Brown）就说过：“革命的动力当然是通信和电脑技术的融合。这种融合几乎重新定义了电信业。”
1982年的《同意法令》将AT&T的本地电话业务分为七家新成立的小贝尔公司，其中有一项“优待”条款。司法部同意公司开展电脑业务。
了不起。到目前为止，AT&T已经为这项“优待”付出了数十亿美元的代价。AT&T实行C&C战略的第一个举措是组建AT&T信息系统公司，并推出销路不畅的个人电脑和工作站系列产品。在八年中，这个项目亏掉了20亿美元。
AT&T实行C&C战略的第二个举措是在1991年投资74亿美元收购NCR公司。董事长罗伯特·艾伦煞有介事地说，有了NCR，AT&T将“在全球电脑网络中把人员、组织和他们的信息进行无缝对接”。
NCR公司（后来更名为“全球信息解决方案”）成了AT&T公司的财务灾难，从收购开始就一直亏损。全球信息解决方案公司在五年中有过四任CEO。
麻烦的另一个特征就是产品系列齐全，包括台式电脑、中型计算机和大型计算机。因为投资5.2亿美元收购了特拉数据公司，全球信息解决方案公司还打算推出一系列“大规模并行处理”计算机。
个人电脑？中型计算机？传统大型计算机？大规模并行处理计算机？聚焦在哪里？难怪AT&T决定快刀斩乱麻。《纽约时报》报道，“昨天，AT&T放弃了将通信和电脑融合成企业帝国的宏伟构想，事实最后证明，这个构想只是一个代价高昂的幻想”。
有些人将融合效应称为“涵盖宽带网络空间、交互式多媒体、全方位网络服务、500个频道和数字信息高速公路的一场革命”。不管你怎么称呼，都与现实截然不同。当前经营的动力不是融合，而是分化。
融合违背自然规律。在物理学中，熵的定律指出，封闭系统中的混乱程度总会增加。相反，融合将使事物变得更有规律。
在生物学中，进化原理认为新的物种是从单一物种分化出来的。另一方面，融合将使你相信物种会不断合并，产生譬如既像猫又像狗这样的怪物。
事实恰恰相反。不断出现的不是猫狗这样的怪物，而是狗的更多新品种。美国育犬俱乐部确认，目前有141种犬，大约每年还会增加一个新品种。
再以电脑为例。按照这些融合论者的观点，电脑将与电话、有线电视和电视机结合，出现一种可能叫做“电话有线电脑电视机”的东西。注意了，这种革命性的发展将来一定会发生。
过去的情况如何？问得好。毕竟，自从雷明顿兰德公司在20世纪50年代初推出第一台计算机尤尼瓦克到现在，电脑行业已经有45年的发展历史。在四十多年中，电脑和其他任何产品融合了吗？
我不记得。相反，电脑无疑经历了多次分化。
乔治·桑塔亚那写道：“忘记过去的人注定会重蹈覆辙。”如果你还记得，第一台计算机就被称为计算机，没有人称之为大型计算机，直到数字设备公司推出小型计算机。这一发展把计算机业分成大型计算机业和小型计算机业。
这些年来，计算机业经历了一次又一次的分化。如今，我们有个人电脑、便携电脑、膝上型电脑、笔记本电脑、掌上电脑、笔型电脑、工作站、超级计算机、超级小型计算机、容错计算机、容错小型计算机和并行处理计算机。
如果我们相信融合论者，那么所有这些分化都会戛然而止，然后各种电脑将融合起来？用什么来融合？是不是有人忘记了过去？看来确实如此。
电脑会与电视融合吗？比尔·盖茨认为会。“我们说到的这个装置有电视的所有优点，它一点都不贵，你可以把它放在客厅并用小小的遥控器控制它。但它里面的芯片甚至比现在的个人电脑还要强大。如果加上键盘或打印机，就可以实现个人电脑的功能。因此，它需要一个新名字，我们称之为‘电视电脑’。”
“电视电脑”？真是好主意，但注定失败。技术不会融合，只会分化。但很多公司似乎宁愿花费成百上千万美元去钻研技术上的死胡同。几年前，惠普和时代华纳宣布将联合开发一种新技术，使电视机能够打印优惠券、广告、杂志文章和电视剧照。根本就是缘木求鱼。
很快，它们可能还会推出一款电视录像一体机。为什么不呢？这是顺理成章的事情。事实上，市场上已经出现了电视录像一体机，但这种产品少人问津。问题在于，人们通常只有在旧的电视机或录像机坏掉以后才会去买新的。对于一体机生产商来说不幸的是，电视机和录像机很少会同时坏。
那么微波炉的情况如何呢？它有没有与电炉或煤气灶结合？没有。也是因为同样的问题。为什么要把一个好好的炉子扔掉，去买一个微波煤气炉或微波电热炉？
再举一个例子。如果有哪两个产品应该融合的话，那一定是洗衣机和甩干机。当然，你可以买一个兼具洗衣和甩干功能的机器，但几乎没有人这样做。洗衣机和甩干机分开使用的好处很多，首先就是可以在甩干第一批衣服的同时洗第二批衣服。
另一个很受欢迎的融合概念是“一站式服务”。许多公司投入巨资来实现这一功能。作为世界上最大的广告公司之一，萨奇广告公司（Saatchi&Saatchi）对这一概念非常感兴趣。于是，它收购了一批设计公司和咨询公司，希望满足企业客户的一切需求。
没过多久，随着亏损与日俱增，萨奇广告公司被迫卖掉了与广告无关的业务。（公司股价从八年前每股80美元跌到如今每股2美元左右。）
盖茨还有另一个融合设想，他称之为“钱包电脑”。这种电脑结合了钥匙、签账卡、个人证件、现金、书写工具、护照和孩子的照片！还有全球定位功能，这样你就可以随时查询所在的位置和交通路线。
这个想法愚蠢吗？当然，但是媒体对这个概念推崇备至，以致许多平常处变不惊的人都对这款电子钱包翘首期盼。事实上，商业的动力不是融合，而是分化。
融合产品推出时往往只吸引很小的一块市场。看一看苹果公司的牛顿电脑，它结合了笔型电脑、电子日历、传真机和无线通讯功能。没有哪一种新产品像牛顿电脑这样得到如此众多的媒体关注。而对于苹果公司来说不幸的是，牛顿几乎卖不掉。
有线电视与本地电话服务的融合是人们最坚定的预测之一。毕竟，这两个行业的布线方式很相似。为什么不能将两项业务合二为一，降低成本，并使系统具有互动功能？小贝尔公司和有线电视公司已经开始探讨合并事宜，并建立合资公司研究合作的可能性。
这种融合思想最明显的例子，就是大西洋贝尔公司计划以320亿美元收购美国电信公司。这项计划最终失败，但融合的思想继续存在。有线电视公司考虑要提供电话服务，而电话公司考虑要提供“电影点播”的服务。
大西洋贝尔公司的副总裁说：“现在每一家有线电视公司都有一份商业计划，要求从本地电话公司手里抢夺10%的市场份额。”时代华纳公司董事长预测，到2000年，该公司的电话业务收入将超过10亿美元，约占公司目前有线电视收入的1/3。
技术上可行的方案不一定被市场接受。除了便宜，顾客对电话服务的第一要求是什么？
当然是可靠性。如果你的房子着火了，你希望能立刻打通消防队的电话。拨打警察局或911报警电话时，也是同样道理。
问问周围的人，上一次他的电话故障是什么时候。典型的回答是“很少坏”。再问问他，上一次他的有线电视故障是什么时候。典型的回答是“上周二”。
为什么要把电话服务从可靠的大西洋贝尔公司转到不可靠的有线电视公司？基本不可能。没有《急诊室的故事》，你也能活，但如果没有急救服务，你就可能死掉。
在有线电视公司将服务拓展到电话和双向通信领域的同时，有线电视行业本身也在分化。有100多万名用户现在通过数字卫星系统收看家庭影院（HBO）、有线电视新闻网（CNN）、全美橄榄球大联盟、秀坛（Showtime）、音乐电视等有线电视频道的节目。
开创数字卫星系统业务的并非有线电视产业，而是通用汽车公司的子公司——休斯电子公司。（佳星联盟由六家有线电视公司和通用电气公司组成，正在努力追赶。）休斯电子公司的DirecTV服务目前的销量超过佳星联盟一倍。
这种情况非常典型。有线电视公司忙于掺和人家的生意，因此无暇顾及自家业务发生的分化。行业龙头几乎从来不会输给外来的竞争，而总是在行业内部分化时自行翻船。
即将出现的还有无线电缆电视，它能在条件适合的地方提供高质量的电视信号。有线电视曾经只是有线电视。现在，我们有了三种有线电视服务：普通有线电视、无线电缆电视和数字卫星系统。以后还会出现更多。
在缺乏真凭实据的情况下，为什么融合效应被广泛接受？这又是CEO过分强调增长的结果。他们愿意相信融合，因为它保证让公司收入倍增。“如果把我的业务与别人的业务融合，那么我就可以把两项业务加起来，实现收入倍增。”
习惯上，融合可以被视为横向联合，两家同样的公司并在一起。最近，另一种形式的融合又让所有商界领袖浮想联翩。这就是所谓的垂直整合或纵向融合。
纵向融合最佳案例就是沃特·迪士尼公司斥资190亿美元，以股票和现金收购都市通信/美国广播公司的交易。这项交易是内容和渠道的合并。迪士尼公司CEO迈克尔·艾斯纳说：“这是一加一等于四的交易。”
他的思维方式和数学计算都有问题。提高经营水平的动力来自竞争，而不是来自私下签订的分销协议。对于美国广播公司来说，电视网应该寻找最好的节目内容，而不应被迫接受迪士尼公司的节目。
对于迪士尼公司来说，它应该将节目卖给出价最高的一方，而不应被迫接受美国广播公司的分销协议。一加一也许只等于一点五。
问问松下公司。它认为自己的硬件需要节目内容，于是收购了一家主要的电影工作室——MCA。MCA公司在松下公司的放手管理下业绩良好，虽然如此，它们却没有发现多少内容与硬件的协同效应。因此，松下公司将电影业务卖给了西格拉姆公司。
问问索尼公司。它也认为自己的硬件需要节目内容，因此收购了哥伦比亚电影公司。经过五年和一连串的票房惨败，索尼公司被迫提取了27亿美元的巨额资产减值准备。
索尼认输了？绝对不会。索尼公司新任董事长出井伸之更进了一步。他计划进军电影、电视节目、音乐、计算机软件和其他节目形式的发行业务，以弥补索尼现有两项主要业务之间的空缺，即制作节目和制造电子设备来播放或消费这些节目。
出井伸之先生说：“我的梦想就是弥补内容制作与内容消费之间的空白。”
不管你称之为弥补空白，或品牌延伸，或纵向融合，都不过是让公司失去聚焦的又一种途径。无论公司出于什么原因扩大产品线，都会输给通过分化而不是融合实现精准聚焦的竞争对手。
既然谁都无法预测未来，那么谁又能确定不会发生融合？
最好从研究历史开始。如果说计算机是20世纪后50年的标志性产品，那么汽车无疑是前50年的代表之作。如果融合是技术进步的自然结果，那么我们在汽车和电脑之间可以找到什么共同点？
换句话说，如果计算机真的会与其他产品融合，汽车行业说不定已经融合过了。
多数历史学家认为卡尔·奔驰1885年发明了汽车。在一个多世纪中，汽车有没有和其他任何车辆发生过融合？
当然没有，尽管很多人曾经尝试过。1945年，泰德·霍尔发明了霍尔飞车，在向头脑发热的拥趸推介时，极尽渲染和夸张。
道路将会过时，交通堵塞将成为过去。你可以在任何时间去任何地方，行动完全自由。美国的每一家主要飞机制造商都希望依靠霍尔的发明赚钱。康维尔（Convair）公司成为幸运的买家。
1946年7月，康维尔公司推出了霍尔异想天开的发明，型号为ConvAirCar 118的飞车。公司管理层满怀信心地预测，每年销量至少16万辆。售价为1500美元，机翼另算，也可以在任何机场租用。
尽管声势浩大，但公司只生产了两辆飞车。这两辆车现在都停在加州埃尔卡洪的仓库里。
三年后，莫尔顿·泰勒推出了飞行汽车，这是一种单座敞篷跑车，带有可拆卸的机翼和尾翼。这种飞行汽车被捧上了天，轰动一时。福特汽车公司甚至考虑要批量生产。但不出所料，飞行汽车还是难逃与霍氏飞车同样的命运。
歪点子永远有市场。最近，穆勒国际公司董事长保罗·穆勒推出了M400型飞行器，这是穆勒用了25年和2500万美元才开发出来的一种“空中轿车”。曾担任加州大学戴维斯分校航空工程学教授的穆勒先生已经接到了72架飞行器订单，每架订金5000美元，预计售价80万美元。（根本不会畅销。）
这种飞行器更像是介于直升机与汽车之间，其设计包括了半空悬停和无需跑道垂直起降。这种产品会取得成功吗？可能性非常小。
上天行不通，下水可能行。
1961年，德国的昆特集团推出了两栖汽车，1965年以前一直在全世界销售。这可不是什么异想天开，而是大力推广的产品。但两栖汽车还是沉没了，失败原因与其他所有复合产品几乎一样。它结合了二者的缺点。车主们说它在路上开起来像船，在水里开起来像车。
人们还在尝试。最近，一群加州企业家展示了一种价值2.5万美元的水陆三角洲汽车。它可以在水面或湿地行驶，玻璃钢车身，装有245马力的福特卡车引擎，车轮可以收回防水舱内。它会沉没还是漂浮？历史习惯于重演。
还有，佳能推出传真电话一体机并大做广告。在董事会里，这些复合产品设想听起来妙极了，但它们往往存在致命缺陷，难以获得广泛认可。你有传真电话一体机吗？多数人没有。为什么？因为它就是二流传真机加上二流电话机。
传真加上电话行不通，传真加上复印和电脑打印可能有戏。现在，媒体正在兴奋不已地谈论一种复印、传真的电脑打印一体机（有时扫描仪作为附加配置）。尽管声势浩大，但销售平平。
许多本来很聪明的人持有一种所谓“中庸”的个人哲学。如果一半人说“黑”，另外一半人说“白”，那么正确答案一定是“灰”。
因此，有些融合现象的存在时间可能超出许多人的想象。出错可能性最大的、对融合问题的灰色答案，就是这样。
《华尔街日报》最近报道称：“多媒体行业的高管们说，尽管融合不是一条原先盼望的捷径，但它仍然是未来的趋势所在。只不过融合过程将耗时更长、花钱更多，也远比最初想象的复杂。”
这就是越战综合征。一旦决定采取行动，就伤不起。因此，我们必须加倍努力，坚信目标是对的，坚信最终结果是好的。
品类是分化还是融合？
是哥白尼说的地球绕着太阳转，还是托勒密说的太阳绕着地球转？到底孰是孰非？灰色答案说一半时间太阳绕着地球转，另一半的时间地球绕着太阳转。
品类是分化还是融合？
灰色往往是两边都不讨好。让公司聚焦需要勇气。你必须正视《华尔街日报》并对它说：“你错了。”
世界上没有中庸之道。