美国企业的发展动力是什么？一言以蔽之，就是增长。

即使公司所处的市场在整体上增长乏力，管理层仍然要求收入和利润实现大幅增长。

不难想象，公司为了实现这些目标将提供更多类型的产品和服务。它们或是进入其他市场，或是收购其他公司或产品，或是建立合资企业。

无论你把这种扩张过程称为“品牌延伸”、“多元化发展”还是“协同效应”，导致公司失去聚焦的，正是这一过程和公司对增长的渴求。

由于这个原因，IBM公司年收入达630亿美元，却亏损80亿美元。通用汽车公司年收入达1330亿美元，却亏损230亿美元。

虽然主动进取可能带来令人钦佩的增长业绩，但是追求增长本身却是严重的战略失误。它是众多美国企业失去聚焦的主要原因。

CEO一直在为他们的战略失误付出代价。毫无疑问，很多CEO都犯过使公司失去聚焦的战略失误。历史上从来没有这么多的CEO被公司董事会解雇。

其中包括美国运通公司的詹姆斯·鲁宾逊、苹果公司的约翰·斯卡利、博登公司的安东尼·达莫托和欧文·西姆斯、汉堡王的巴里·吉本斯、康柏公司的罗德·凯宁、数字设备公司的肯·奥尔森、伊士曼柯达公司的凯·惠特莫尔、通用汽车的罗伯特·斯坦普尔、固特异公司的汤姆·巴雷特、IBM公司的约翰·艾克斯、凯马特百货的约瑟夫·安东尼尼、莫里森-纳德森公司的威廉·亚基，还有西屋电气公司的保罗·雷格。

追求增长并不是导致聚焦缺失问题的唯一原因。公司失去聚焦似乎本来就是一种自然现象，无须有意促成也会发生。

成功的公司在起步时往往高度聚焦于一个产品、一个服务或一个市场。久而久之，公司会变得失去聚焦。它涉足的市场太多，提供的产品或服务也太多。它失去了方向、目标和动机。公司的使命宣言也失去了意义。

你可能在这样的公司工作过，多数人都有过这样的经历。起初一切看起来都很好。早期的产品或服务获得巨大成功，公司的发展势头良好，前途充满希望，股票价格也一飞冲天。

但是，成功同时创造了向许多不同方向拓展业务的机会。公司大厅里充满期待和兴奋的情绪，在过道里听到最多的话就是“我们将征服世界”。

20世纪60年代的通用汽车、70年代的西尔斯公司、80年代的IBM公司和90年代的微软公司都出现过这种情况。

然而，期待的事情不会发生。不久，问题开始出现。许多曾经貌似机会的事情，如今却变成了一堆问题。无法实现目标，销售表现平平，利润下滑。媒体上开始出现负面报道。

咨询顾问巴里·斯派克（Barry Spiker）说：“有时我想，多数美国大公司的管理层是不是都患有注意缺失紊乱症。他们无法保持聚焦。”通用汽车、西尔斯公司和IBM都是这样。微软的情况还不确定。如果历史一如既往地重演，微软就会成为下一个IBM，一个失去聚焦的公司。

在物理世界中，没有聚焦的状态称为熵或混乱。鲁道夫·克劳修斯（Rudolf Clausius）的熵理论指出，封闭系统中的熵迟早会增加。比方说，你整理好了衣柜，一个月以后，衣柜里又乱成一团。这就是熵的效应，是自然界的一项基本法则。

企业和衣柜没什么区别。每个公司迟早都会失去聚焦。

车库也一样。比方说，在4月份的一个星期六，你用整个下午的时间清理车库。这是一件苦差事。但在一天结束时，你对自己很满意。因为一切看起来都不错，每件东西都井然有序。你对自己保证，从现在起，我要让每件东西物归原位，让车库一直保持今天这种状况。

一年以后，你又故态复萌，车库里又乱成一团。企业和车库没什么区别。

还有汽车上的手套箱。把你的手套箱清空，看看会找到什么。可能会出现很多你想都想不到的东西——地图、钢笔、太阳镜、加油发票、移动电话、口香糖、零钱、纸巾、行驶证、过去三年的保险卡、车主手册。什么都有，就是没有手套。企业和手套箱没什么区别。

打开书桌最上面的抽屉。是整齐还是混乱？无须多说。

就像人的注意力会分散一样，企业迟早也会失去聚焦。彼得·德鲁克给一家典型的企业勾画了一幅黯淡的前景：“对整个企业及其基本经济情况的分析总是表明，企业的毛病超出所有人的想象。人人夸耀的产品不是曾经辉煌却已经过气，就是投入越多却效益越差。无人关注的企业活动反而成为烧钱的无底洞，耗资巨大并已危及公司的竞争地位。企业最看重的品质，对顾客而言却没有意义。”

听起来像不像你的公司？彼得·德鲁克建议集中“稀有资源，抓住最佳机会”。否则，你需要给管理层来一针大剂量的哌甲酯（Ritalin） 。

失去聚焦的原因有两个。其中一个已经遭到普遍质疑；另一个虽然还有市场，但也显得有点过时。

多元化发展

遭到普遍质疑的就是“多元化发展”。还记得多元化发展战略曾经有多么深入人心吗？不要把所有鸡蛋放在一个篮子里，几乎每家美国大企业都不遗余力地宣传并坚信这一理念。

人们喜欢用小板凳打比方。三条腿的板凳代表公司经营三项主要业务，四条腿的板凳代表公司经营四项主要业务。（显而易见，两条腿的板凳不受企业策划人欢迎。）

多元化发展一族特别钟爱金融服务。但许多公司受到金融服务的拖累而一落千丈，其中包括西尔斯公司、美国运通公司、施乐公司（Xerox）、保德信保险（Prudential Insurance）和西屋电气。

西屋电气的经历尤其痛苦。受到现已消失的信贷分部（西屋金融服务）的拖累，公司在几年前好不容易才免遭破产。过去五年，西屋电气换了三任董事长，总收入586亿美元，累计亏损达24亿美元。要是将公司资产换成美国国债，也许还能赚点钱。

还有施乐的悲惨经历。在20世纪80年代早期，这家复印机霸主决定扩张到金融服务领域。“施乐金融机器”旗下的子公司包括克拉姆与福斯特资产与责任保险公司、范·坎朋·梅里特共同基金、福曼·塞尔兹投资银行和施乐人寿保险公司。

当施乐金融机器在1992年底瓦解时，公司提取了高达7.78亿美元的税后坏账，并宣布完全退出金融领域。《华尔街日报》评论说：“这个期待已久的决定意味着施乐低声下气地承认失败，它在鼎盛时期通过并购进入金融领域，结果却错过了复印机核心业务东山再起的时机。”

然而，仍然有一家又一家的公司继续寻找那些可以点石成金并刺激收入增长和股价上升的收购项目。到头来，它们找到的常常不过是失望与幻灭。

•　1984年IBM收购罗姆公司。1989年IBM卖掉罗姆公司。

•　1982年可口可乐公司收购哥伦比亚电影公司（Columbia Picture）。1989年可口可乐公司卖掉哥伦比亚电影公司。

•　1985年大都会人寿保险公司（Metropolitan Life）收购21世纪物业公司（Century 21Real Estate）。1995年大都会人寿保险公司卖掉21世纪物业公司。

•　1985年克莱斯勒公司（Chrysler）收购湾流航太公司（Gulfstream Aerospace）。1990年克莱斯勒公司卖掉湾流航太公司。

•　1988年伊士曼柯达公司收购斯特林制药公司（Sterling Drug）。1994年伊士曼柯达公司卖掉斯特林制药公司。

•　1989年陶氏化学公司（Dow Chemical）收购马里昂梅瑞尔陶氏公司（Marion Merrell Dow）。1995年陶氏化学公司卖掉马里昂梅瑞尔陶氏公司。

•　1990年松下公司（Matsushita）收购MCA公司。1995年松下公司卖掉MCA公司。

对上述和其他收购与分拆案例的分析表明，多元化发展存在着六年之痒。六年时间足以让收购方相信这是个馊主意。六年时间也足以让投资大众忘掉在宣布收购时所承诺的不可思议的“协同效应”。

如果在公共关系方面处理得当，这种“回到起点”的分拆声明可能起到和当初收购声明同样积极的宣传作用。

回想起来，有些多元化举措几乎是滑稽可笑的。1985年11月7日，李·艾柯卡（Lee Iacocca）为新的克莱斯勒公司揭开面纱，该公司现在是一家控股公司，汽车只是公司的业务之一。克莱斯勒将成为一家“四位一体”的公司：克莱斯勒汽车公司、克莱斯勒航太公司（湾流）、克莱斯勒金融公司和克莱斯勒技术公司。

艾柯卡把最后一家公司称为“虚位以待”，因为他还没有收购任何业务来充实它。但是他会立即着手寻找10亿美元级别的高科技收购项目。

后来他承认自己最大的失误就是多元化发展。“我们不需要一家控股公司，它让我们头重脚轻。万一我们误入歧途——你知道，有时人们的确会误入歧途——伙计，我们必须赶紧聚焦。”

福特汽车公司也有相同经历。CEO唐纳德·彼得森决定福特应该变成一家“三位一体”公司。当然，其中一位是汽车公司。第二位是金融，第三位是高科技。为了充实金融业务，彼得森收购了一家加利福尼亚的储蓄贷款银行和两家消费贷款公司，分别位于费城和达拉斯。从1985～1989年，福特耗资60亿美元用于收购。结果当然差强人意。

“四位一体思维方式”并非大公司专利。小公司也经常成为这种思维方式的牺牲品。当公司收入接近1000万美元（允许有一两百万美元误差），小公司常常志得意满并失去聚焦。

当收入达到约1000万美元，创始人就会认为公司的规模已经太大，应当把经营责任授权给三四个关键人物，结果造成每人各管一摊，各奔东西。

为了公平起见，应该提到通用电气这家超大型综合企业，其税前利润有三分之一以上来自通用电气资产公司。问题是，这家年收入达200亿美元的金融巨头是否受益于它与通用电气的关系？或者说，离开通用电气它也会成功吗？

就算二者有关联，也不能说明它们之间存在因果关系。在1970年11月8日新奥尔良队和底特律队的比赛中，汤姆·丹普西（Tom Dempsey）创造了全美橄榄球大联盟（National Football League，NFL）历史上最远距离的射门（63码），而他只有半只脚。如果我想到一支NFL球队踢球，我是不是也需要将踢球那只脚截去一半？我想不需要。

买彩票是一种失败做法，因为多数人买彩票都以赔钱收场。但即使是失败做法，还是有人成为赢家。尽管通用电气资产公司所代表的多元化发展战略可能失败，它却成了赢家。

此外，过去的成功无法保证将来还会成功，尤其当你采取失败做法的时候。通用电气资产公司还会保持过去的惊人业绩吗？我想不会。

风水轮流转。长期而言，成功的是那些聚焦程度最高的公司，失败的是那些聚焦程度最低的公司。聚焦原则应该成为公司每项决策的指导原则。

既然聚焦原则如此重要，为什么遵循这项原则的公司好像没有多少？为什么管理著作很少关注聚焦？为什么多数CEO忽视甚至违背聚焦原则？

就像埃德加·爱伦·坡（Edgar Allan Poe）在《被窃之信》（The Purloined Letter）中生动描写的那样，最难得一见的东西有时就近在眼前。在旁观者看来，当前几乎每家公司最明显的行动，就是一步一步头也不回地走向聚焦缺失。无论称之为熵或随便什么东西，聚焦缺失已经成为无法改变的企业现状。本书研究的就是如何处理这一问题。

更糟糕的是，多数公司故意失去聚焦。这听起来不太可能，但的确如此。我们把这一过程称为“品牌延伸”，用管理顾问的名言来说就是“发挥品牌价值”。

品牌延伸

品牌延伸是导致美国企业失去聚焦的第二个原因。这种观点现在还有市场，但日渐式微。

没有人可以像唐纳德·特朗普（Donald Trump）那样将品牌价值发挥到淋漓尽致。老唐（The Donald）一开始很成功。然后他四处扩张，用自己的名字从事银行愿意贷款支持的所有生意。他有三家赌场、两家酒店、两幢公寓、一家航空公司、一家购物中心、一支橄榄球队，甚至还有一个他冠名支持的自行车比赛。

《财富》杂志（Fortune）称特朗普是“一位对现金流和资产价值明察秋毫的投资者，一个精明的卖家、一个狡猾的投机客”。他曾是《时代》杂志（Time）和《新闻周刊》（Newsweek）的封面人物。如今，特朗普负债数百万美元。品牌延伸让他在短时间内获得了成功，也让他最终遭到失败。

以前老唐在美国的做法，就是如今老理（The Richard）在英国正在做的事情。理查德·布兰森（Richard Branson）拥有维珍集团（Virgin Group），旗下的维珍大西洋航空公司给北大西洋航空市场带来了不少刺激。布兰森不满足于仅仅拥有一家航空公司，他正在将维珍品牌进行延伸。

老理将维珍注册为个人电脑品牌，并成立合资公司推销维珍可乐和维珍伏特加。（有一架维珍航空的波音747客机被漆成可乐罐的样子。）计划推出的产品还有含气泡和不含气泡的维珍饮用水，还有酸橙味的碳酸饮料维珍七号（Seven Virgins）。

还有向广告商出租轻型软式飞艇的维珍灯船公司。布兰森授权两家新成立的欧洲航空公司使用维珍品牌，并打算从国有铁路公司接管英国所有的铁路业务，还有维珍金融服务公司，包括一个指数基金和一项工资储蓄计划。

同时，回头看一看一直亏损的维珍大西洋航空公司。为了弥补损失，老理已经在过去两年借给航空公司5000万美元。毫无疑问，维珍帝国即将分崩离析。英国航空和美国航空的竞争已经使维珍难以招架，更别提可口可乐和斯米诺伏特加（Smirnoff）了。

布兰森正在步弗雷德·莱克爵士的后尘。早在1977年，莱克航空公司（Laker Airways）就在北大西洋航空市场引入跨越大西洋的空中列车服务。这是一种便捷的低价航班，对餐饮和额外服务收费，被称为“廉价而快乐”的英国之旅。两年之后，莱克开始增加服务项目。

最终，弗雷德爵士推出了五种机票等级，包括针对商务市场的“摄政”等级。《商业周刊》（Business Week）评论，“除了使莱克航空的公众印象变得模糊之外，新的服务项目还增加了运营成本，也破坏了原先的简单概念”。

与此同时，弗雷德爵士抱着典型的“征服世界”的心态，订购了10架A300空中客车，并申请开辟大量欧洲航线，包括一条引起轰动的在欧洲35个城市当中穿梭飞行的航线。就在1982年破产之前，他还计划推出“环球列车”，进行环球飞行并参与大部分世界航空市场竞争。

正当弗雷德·莱克爵士的北大西洋业务日薄西山的时候，唐·伯尔在北美创办了一家“精简服务”航空公司。这家名为人民快车（People Express）的航空公司于1981年春天开始运营。机票很便宜，飞机上供应的软饮料和布朗尼蛋糕要收费，托运行李每件2美元。

由于票价低廉，人们可以随时乘坐飞机进行周末短途旅行，被誉为“空中便道”的人民快车很快获得了成功。1980年，公司股票以每股8.5美元上市，3年不到，股价已接近50美元。

不难预料，唐·伯尔后来开始进行品牌延伸，包括迅速扩张航线和航班。他购买了747客机开辟了伦敦航线。1985年，他以3亿美元收购边疆航空公司（Frontier Airlines）（第二年就卖给联合航空）。然后，他又试图从精简服务的低价航空公司转型为提供全面服务的航空公司。1987年，几乎肯定破产的人民快车被得克萨斯航空公司（Texas Air）吞并。

伯尔、莱克和布兰森都没有认识到，品牌不是用来捕杀大型猎物（越多越好）的打猎许可证，而是需要打磨抛光的钻石。换句话说，品牌需要聚焦。只有使公司或品牌长期聚焦，才能培养出强大的公司并确保将来获得成功。

《花花公子》杂志（Playboy）的成功和所有《花花公子》副产品的失败是上述原则的最好写照。作为世界上最畅销的男性杂志，《花花公子》和公司的兔女郎商标世界闻名。《花花公子》发行量达340万册，超过时代华纳公司（Time-Warner）最赚钱的《人物》杂志（People），也超过《体育画报》（Sports Illustrated）、《新闻周刊》和《美国版时尚杂志》（Cosmopolitan）。

这正是推出花花公子俱乐部、花花公子图书、花花公子视频和花花公子有线频道的大好时机，当然还有服饰、古龙香水、首饰、眼镜和避孕套。花花公子公司现在由休·海夫纳的女儿克里斯蒂经营，公司尝试过的以上所有业务和其他业务，都以失败告终。（第一家花花公子俱乐部于1960年在芝加哥开张，最后一家花花公子俱乐部于1986年关闭。）

例如，公司过去六年的累积收入为11亿美元，亏损达600万美元，但他们还不放弃。最近，花花公子公司聘请创新艺人经纪公司（Creative Artists Agency）帮他们寻找投资者，推进一项进军国际电视、赌场和新媒体的宏伟计划。

《花花公子》杂志已经有42年历史。人们不禁会想，要是花花公子专门经营杂志，那该有多好，而且还可以用不同名称推出新的杂志。这正是亨利·鲁斯（Henry Luce）从《时代》杂志开始所做的事情。（参见第12章，“建立多梯级聚焦”。）

品牌自恋

有些公司不是推出新的品牌，而是陷入自恋，挖空心思地利用似乎无所不能的品牌名称。锐步（Reebok）品牌最近也加入了俱乐部，1995年花了5500万美元在纽约盖了一幢房子，取名为锐步体育俱乐部。我认为，锐步俱乐部无疑会重蹈花花公子俱乐部的覆辙。

耐克也不甘落后，宣布将以达拉斯小牛队（Dallas Cowboy）的得州体育场为主体，在得克萨斯州欧文建一个主题公园。耐克接下来是不是要买下这支球队呢？

美国通信卫星公司（Comsat Corp.）已经买下了一支职业球队。这家公司由美国政府于1963年设立并上市，经营电话公司与国际通信卫星组织（Intelsat）下属的全球卫星网络之间的连接业务。美国通信卫星公司决定向体育和娱乐领域多元化发展。

1989年以来，这家通信公司已经买下了丹佛掘金篮球队（Denver Nuggets）、一家好莱坞制片公司、一座丹佛主题公园1/3的股权，还有一家为近60万间酒店客房提供付费卫星电视节目的公司。最近，美国通信卫星公司又以7500万美元买下了魁北克北方人冰球队（Quebec Nordiques）。

公司还同合伙人一起投资1.32亿美元建设了丹佛室内运动场，作为掘金队和冰球队的主场。冰球队已从魁北克搬到丹佛，并更名为雪崩队（Avalanche）。难怪美国通信卫星公司的股价现在仍然停留在1989年进军娱乐领域时候的水平。

乔斯腾斯公司（Jostens）年收入6.65亿美元，拥有美国毕业戒指、年鉴和各类学校毕业产品40%的市场份额。公司决定进军教育软件业务。貌似有理。软件市场正在迅速发展，而公司有现成的分销渠道。

于是，公司在1986年成立了乔斯腾斯学习软件公司，并开始大举收购。6500万美元收购教育系统公司，1.02亿美元收购威凯特系统公司。到了1992年，乔斯腾斯占据了60%的电脑学习市场份额。

但一家戒指公司懂多少电脑知识呢？当然不多。当市场转向低价的IBM兼容个人电脑和商用软件包时，乔斯腾斯公司还在卖专用的电脑学习机。

1994年，乔斯腾斯公司提取了1.4亿美元税前坏账准备，主要是软件研发费用和裁减销售人员支出。1995年，乔斯腾斯公司回到起点，卖掉了教育软件、运动服装和航空培训业务。《华尔街日报》写道：乔斯腾斯公司“正在摆脱其余外围业务，聚焦于向学校和企业出售奖励与标志产品”。

品牌延伸不需要怎么鼓励，在企业里无须刻意推进也会不断发生。公司就像河流一样，随时都会流往新的方向或流入现有河道的洞穴之中。

像衣柜、车库、手套箱或抽屉无意之中就会变得乱七八糟那样，品牌延伸可能会出现在以下六个不同领域。

（1）分销。在乔斯腾斯公司的案例中，现成的分销渠道让公司主管自问：“我们还能卖别的东西吗？还有什么热销新产品可以在店里卖？”销售人员经手的产品越多，就越容易失去聚焦。

（2）生产。“我们的工厂还能不能生产别的什么东西，以便提高生产效率和降低生产成本？”道琼斯公司的《华尔街日报》是世界上最赚钱的报纸。但《华尔街日报》一星期只出五期，还有两天可以做别的事情。

于是道琼斯又出版了《全国观察者》周报（National Observer）。在连续亏损15年以后，道琼斯终于关闭了《全国观察者》。

（3）营销。公司成功销售了一种包装消费品，就自认为能够销售所有的包装消费品。宝洁公司在营销方面颇有建树，于是，针对美汁源（Minute Maid）和纯果乐（Tropicana），它推出柑橘山（Citrus Hill）橙汁。

该品牌自1981年推出后，从来没在任何一年实现过盈利。柑橘山橘汁1992年停产，宝洁公司累计亏损2亿美元。营销是一回事儿，橙汁是另一回事儿。

（4）顾客的生命期。“如果我们的顾客长大了，不再需要我们的产品，怎么办？”很多公司都会问这个问题。于是，生产婴儿食品的嘉宝产品公司（Gerber Products）推出了嘉宝学生产品。麦当劳打算卖比萨饼。汉堡王想推出正餐和侍者服务。这些新尝试全都赔钱了事。

（5）地域。有些时候，地域扩张不一定会失去聚焦。例如，星巴克就成功地走出西雅图并进入全美市场。而另一些时候，地域就是聚焦。长岛《新闻日报》（Newsday）是美国最赚钱的报纸之一。于是，《新闻日报》决定进入城市，创办了《纽约新闻日报》。

这份报纸在十年内赢得三次普利策奖，却亏损1亿美元。不能怪母公司《洛杉矶时报》（Times Mirror Company）关闭了这份报纸，只怪他们没有从纽约开始办报。

（6）定价。“有顾客嫌我们太贵。怎么办？”没问题，那就推出我们品牌的低价版吧。唐娜·凯伦（Donna Karan）是最大牌的女装设计师。不过，唐娜·凯伦确实很贵。于是，公司推出了不算太贵的DKNY系列服装。（可口可乐会推出便宜点的CCAT可乐吗？事实上有这个可能。最好不要让他们产生这种愚蠢的想法。）

唐娜·凯伦在一年之内成立了五家新公司：男性服装、DKNY男装及童装、内衣，加上生产唐娜私人配方香水的化妆品公司。

唐娜会重蹈里兹的覆辙吗？里兹·克莱本（Liz Claiborne）是20世纪80年代最受欢迎的女装，是百货公司的龙头品牌。核心的运动装品牌衍生出许多分支，几乎给女性一生的每个阶段都设计了服装，如克莱本精选、里兹职业装、里兹运动装和里兹服饰。

如今，里兹·克莱本陷入了困境。据《克瑞恩纽约商业》杂志（Crain's New York Business）称，公司最近刚刚聘请了一位分管销售规划的副总裁，请他“为这家濒临倒闭的公司重新进行品牌聚焦”。

品牌膨胀

品牌膨胀是最近大量公司品牌延伸的另一个原因。请扪心自问：“我们的品牌代表什么？”你确定吗？

嘉宝显然认为自己的品牌代表“婴儿”，否则怎么解释公司那些亏损的品牌延伸项目，包括儿童服装、婴儿车和高脚椅。公司还投资数百万美元，试图进军日托业务。

奇怪，随便问一位母亲，嘉宝代表什么，她会毫不迟疑地回答“婴儿食品”。食品不是服装，也不是家具。

即使是一些以善于延伸品牌著称的成功企业，也不见得像表面看起来那样风光。麦当劳是快餐龙头企业，以善于创新菜单品种而著称。1983年以来，麦当劳推出了麦乐鸡（Chicken McNuggets）、即食沙拉、豪华瘦身汉堡（McLean Deluxe）等许多新产品。在10年中，美国麦当劳每家店的平均收入增长了35%。

好极了！但同一时期，消费物价指数上升了41%。要是过去10年麦当劳没有增加新品种，只是以通胀调节价格卖原来的品种，收入增长大概就会是41%，而不是35%。

这里有一些假设。麦当劳每家店平均能够继续卖出相同数量的汉堡包、巨无霸、可乐和薯条吗？也许能，也许不能。当然，过去10年人们更多在外面吃饭，这应该有助于麦当劳提升销量。

如果在顺风顺水的时候都不能保持销量，那么在景气不佳的时候还怎么过？

请注意，麦当劳自信十足，在金融界有很好的声誉。公司CEO迈克尔·昆兰曾经说过：“要是我们卖啤酒和葡萄酒，我们最终可能100%占有饮食服务市场。”

很多公司纷纷效仿麦当劳，这些公司都以成功而大量地进行品牌延伸而著称。但是，如果你透过现象看本质，就会发现其大部分的增长来自物价上涨。扣除通胀因素，也就扣除了大部分的增长。

导致聚焦缺失的原因很多。有些公司步麦当劳后尘，总是在基本产品系列上增加品种；其他公司尝试组合一篮子不同种类的产品。后者导致多数延伸品牌遭遇明显失败。

公司在一段时间高度聚焦于一种高利润的产品，过一段时间又分散经营太多种类的产品，而且刚好收支相抵，甚至还出现亏损。品牌膨胀又在作怪了。

世界上最大的品牌避孕套生产商1996年提取了2.2亿美元坏账准备，并出现了3700万美元经营亏损。在艾滋病流行的时代背景下，世界上最大的避孕套生产商怎么可能亏损呢？

很简单。因为伦敦国际公司决定向零售相片加工、精细瓷器和美容护理行业多元化发展。最近，新的公司管理层停止多元化发展并重新聚焦。同年，这家世界上最大的避孕套生产商实现收入5.09亿美元，实现净利润1900万美元。

品牌延伸并不是一种大公司现象，小公司比大公司更容易延伸品牌。1988年，梅因街松饼店（Main Street Muffins）是一家年收入10万美元的零售店，位于俄亥俄州阿克隆。后来，当地一家餐馆要求他们在新鲜松饼之外供应冷冻松饼面糊。从此，梅因街松饼店的批发生意就开始了。

梅因街松饼店购买了新设备，研制了新系统，开始向其他餐馆供货。由于看起来生意不错，他们又开了第二家店。但生意并没有看起来那么好，同时经营两种不同业务超出了他们的资源承受范围，员工的积极性也下降了。两家零售商店和面糊生意肯定会在一年内破产。该做决定了。

孟子说，鱼与熊掌不可兼得。

店主史蒂文·马克斯（Steven Marks）和哈维·纳尔逊（Harvey Nelson）决定舍鱼而取熊掌。他们卖掉了零售商店，聚焦于冷冻面糊业务，即使它只占总收入的三分之一。

3个月内，这项业务开始盈利，并一直保持盈利，而收入则迅速增长。从1990年开始，梅因街松饼店的收入以每年100%的速度增长。现在，公司每年的松饼业务收入达1000万美元。

史蒂文·马克斯说：“与其两项业务都做不好，不如把一项做到最好。我们的结论是，要成功就必须聚焦。我们必须把精力放在最可能成功的业务上。”

像梅因街松饼店这样的小公司已经遭受了双重打击。1997年开张的70万家新企业中，只有3.5万家（或20家当中只有1家）能够生存5年以上。而同时做太多不同的事情，是小企业失败的主要原因。

如果只做一件事并把它做好，就可以树立一种声誉，长期而言几乎能保证你肯定会获得成功。（不幸的是，短时间内你可能会遇到困难，因此资金对于任何新公司都非常关键。）

适用于“松饼”的原则也同样适用于电脑。多年前，当IBM公司只生产大型计算机的时候，公司非常赚钱。如今，IBM生产大型计算机、中型计算机、工作站、台式电脑、家用电脑和软件（这还仅仅是它的部分主要产品），但公司陷入了困境。

比方说，1991年IBM收入为650亿美元，却亏损28亿美元。1992年公司亏损56亿美元，1993年公司亏损81亿美元。（1994年虽然盈利30亿美元，但前景仍然不容乐观。）

在此期间，IBM公司在复印机（卖给了柯达公司）、罗姆电话设备（卖给了西门子公司）、卫星商业系统（Satellite Business Systems，卖给了MCI公司）、奇迹通信（Prodigy，经营举步维艰）、SAA、TopView、Office Vision和OS/2操作系统等业务上损失了成百上千万美元。为什么采取这些导致失去聚焦的行动？

为了保持行业领先地位，IBM自认为必须驾驭“电脑”这匹马。IBM的想法是，电脑行业发展到哪，IBM就要跟到哪。实际上，媒体上对此颇有微词，认为IBM跟得还不够快。有评论说，在网络、客户服务器和台式电脑软件等领域，IBM应该做得更好。[评论甚至还赞扬IBM收购了莲花软件公司（Lotus）。]

如果你打算像IBM驾驭电脑这匹马一样驾驭一个快速发展的行业，你就会像受刑一样被颠得七荤八素。

然而，大多数公司就是这样。在获得巨大成功之后，它们无一例外地为自己埋下祸根。以微软公司为例，它是世界上最成功的公司，也是一家出类拔萃的公司。（尽管它的年收入仅为通用汽车的1/30，但其股票市值却高于通用汽车。）

听起来像是哪家公司？像IBM。微软正在重蹈IBM的所有覆辙，让自己成为下一个IBM。

微软的战略露出了软弱无力的不祥征兆。1992年初，《经济学人》杂志报道：“盖茨先生所经营的基于相同核心技术的一系列产品，几乎跨越了整个软件行业：从大型计算机软件到小型电脑软件，从机房操作系统到公司主管使用的图形软件。在软件行业，没有人管理过如此复杂的企业。IBM尝试过，却以失败告终。”

如果你试图满足所有人的一切需求，你难免会遇到麻烦。一位成功的经理人说过：“宁愿精通一样，不要样样差劲。”

狭义上说，品牌延伸就是把一种成功产品的品牌（A1牌牛排酱）用在另一种计划推出的产品（A1牌鸡肉酱）上。

听起来非常有道理。“我们将A1品牌打造成为一种在牛排市场份额最大的优质酱料，但人们的饮食习惯正在从牛肉转向鸡肉，因此我们要推出一种鸡肉酱。除了用A1品牌，没有更好的名称。人们会知道这种鸡肉酱和那种很棒的A1牌牛排酱出自同一厂家。”

但商战是感觉之争，不是产品之争。在顾客心里，A1根本不是品牌，它就是牛排酱。人们在吃饭时会说：“请把那瓶A1递给我。”没有人会问：“什么A1？”

尽管推出产品的广告预算达1800万美元，A1鸡肉酱还是一败涂地。

品牌延伸的方法就像宇宙中的星系一样，多得数不胜数，每天都会发明新的方法。经过一段较长的时间，加上激烈的竞争压力，品牌延伸几乎都会失败。

早在1978年，当七喜（7UP）仅仅是一种柠檬酸橙口味的非可乐饮料时，它在软饮料市场的份额为5.7%。后来，七喜增加了金七喜、樱桃七喜和多种低卡路里产品。如今，七喜的市场份额下降至4.2%。

目光所及到处都有品牌延伸的例子，这也是商店里各种品牌充斥的一个原因。（有1300种洗发水、200种麦片、250种软饮料。）

以可口可乐的Tab减肥可乐和百事轻怡为例。一般认为，可口可乐推出健怡可乐是因为Tab可乐在低卡路里大战中输给了百事轻怡。大错特错。健怡可乐推出时，Tab可乐的市场占有率领先百事轻怡32%。如今，健怡可乐的市场占有率领先百事轻怡的比例仍然大致相同。

当两个延伸品牌相互竞争的时候，总有一个会赢。因此，总会有很多像健怡可乐这样的成功例子让厂商夸耀。

每个品类市场份额最高的都不是延伸品牌，无一例外。以婴儿食品为例，嘉宝的市场占有率达72%，远高于两个延伸品牌比奇纳特（Beech-Nut）和亨氏。

尽管已经证明品牌延伸行不通，但许多公司仍然乐此不疲。例如：

•　李施德林漱口水（Listerine）。李施德林牙膏？

•　美达净牙膏（Mentadent）。美达净漱口水？

•　救生圈糖果（Life Savers）。救生圈口香糖？

•　比克打火机（Bic）。比克连裤袜？

•　添加利杜松子酒（Tanqueray）。添加利伏特加？

•　酷尔斯啤酒（Coors）。酷尔斯饮用水？

•　大陆航空（Continental Airline）。大陆淡啤？

•　亨氏番茄酱。亨氏婴儿食品？

•　《今日美国》日报（USA Today）。《今日美国》电视版？

•　阿迪达斯跑鞋（Adidas）。阿迪达斯古龙香水？

•　李维斯牛仔裤（Levi's）。李维斯鞋？

据著名行业杂志《新产品新闻》（New Product News）报道，1994年在美国超市和药店货架上新增的消费商品达20076种，比前一年多14%。大约90%的新产品都是延伸品牌。

也许是一种巧合，但著名的营销顾问凯文·克兰西（kevin Clancy）指出，在这些新产品推出的两年以后，只有10%仍然在市场上销售。

如今，超市的大部分利润并非来自向消费者出售商品，而是来自给生产商提供各种服务。为了榨取更多收入，超市和连锁杂货店普遍在所谓“渠道促销”名义下，设计出各种各样富有创意的名目，包括展示、推广、广告、打折等，来向生产商收费。

最新的一种收费名目叫做上架费，大概就是将新产品放到零售商货架上的费用。即使是适度规模的全美新产品发布活动，也要花费200万美元上架费。此外，如果新产品不好卖，零售商有时还要索取“下架费”，也就是将产品撤下货架的费用。

品牌延伸使生产商和零售商都失去聚焦。一家超市的货架上就有240种镇痛剂，顾客不需要那么多止痛药，它们只会让那些上货和整理货架的人头痛不已。

多数新产品都是延伸品牌。多数新产品都不成功。当下次有人建议第N种延伸品牌时，管理层应该记住这两个永恒的事实。

品牌延伸的短暂辉煌

虽然有非常明确的证据表明品牌延伸行不通，但公司管理层为什么还是坚信不疑呢？原因是虽然品牌延伸长期而言注定失败，但在短期之内却可能成功。

但是，你不能仅仅从短期效果来衡量成功。米勒酿酒公司（Miller）每一次的品牌延伸都被认为是成功的。首先是米勒淡啤，后来是米勒纯生和米勒纯生淡啤。当然，还有后来的米勒珍藏、米勒珍藏淡啤和米勒珍藏琥珀色啤酒。更不用说米勒清纯、米勒高品质淡啤和米勒纯红。

米勒淡啤也有品牌延伸，即超级淡啤和米勒清爽冰啤。

米勒啤酒的市场份额增加了吗？短期是增加了，但长期没有增加。品牌成功延伸的结果，是米勒啤酒比安海斯-布希啤酒（Anheuser-Busch）落后更多了。

并不是说安海斯-布希啤酒就没有忙着延伸自己的品牌。在1974年米勒淡啤推出之后，安海斯-布希等了八年才推出百威淡啤。到了1994年，百威淡啤已经成为美国销量最大的淡啤品牌，但主要是以百威普通啤酒销量下降为代价换来的。

例如，在1988～1994年的六年间，百威淡啤的销量增长了500万桶，而百威普通啤酒的销量则减少了700万桶，而且普通啤酒销量可能会继续下滑。

趋势是当今商业社会最强大的动力，但趋势这种东西最难捉摸，也容易错过。品牌延伸肯定会扼杀品牌的良好势头。酷尔斯酿制了一种名叫基玛（Zima）的奇妙麦芽饮料。到1994年，这个品牌已经占据了2%的啤酒市场份额。

后来，酷尔斯又推出了金基玛。基玛带有杜松子酒口味，很受女士青睐，公司想吸引男性顾客，因此推出带有波旁威士忌和苏打口味的金基玛。祝它好运。

现在，金基玛已经不复存在，而原来的基玛品牌市场份额还不到1%。

管理者经常走入误区，认为顾客需要更多口味、更多品种和更多选择。也就是说，更多延伸品牌。奇怪的是，比起总销量上升的品类，你会在总销量下滑的品类中发现更多的品牌延伸现象。

啤酒、咖啡和香烟是三个产品销量持续下滑的品类，其中的延伸品牌也最多。（有十多种不同的万宝路。）

例如，在过去13年，有11年的人均啤酒消费下滑。如果一个品类的顾客越来越少，为什么要增加品牌去满足他们呢？合乎逻辑的建议是要减少品牌。

但这是顾客的逻辑。生产商有另一套逻辑。生产商断定，因为销量减少，所以需要更多品牌才能保持或增加销量。如果一个品类的总销量上升，就有机会推出新品牌，但生产商的逻辑是不需要。

结果，在不需要更多产品的市场领域充斥着延伸品牌，而在需要新产品的市场领域却缺少新品牌。真是怪事。

几年前，斯特林制药公司在全美药店发动了更疯狂的品牌延伸行动。当时斯特林是伊士曼柯达的制药分公司。拜尔牌（Bayer）阿司匹林是斯特林制药公司的大品牌，但是阿司匹林正在被对乙酰氨基酚[泰诺牌（Tylenol）]和布洛芬[艾德维尔牌（Advil）]取代。

于是，斯特林启动了一项耗资1.16亿美元的广告和营销计划，推出了五种“不含阿司匹林”的拜尔精选系列产品，包括头痛止痛药、常规止痛药、夜用止痛药、鼻塞止痛药和痛经止痛药。所有产品的主要成分都是对乙酰氨基酚或布洛芬。

结局很惨。拜尔精选推出第一年的收入为2600万美元，仅占止痛药市场总收入25亿美元的1%强。更糟糕的是，常规拜尔阿司匹林的销量每年下滑10%。如果生产商说它们的“精选”产品都“不含阿司匹林”，你还会买拜尔牌阿司匹林吗？

管理人员也可能因为对公司和品牌极度忠诚而失去判断力。否则，百事可乐公司怎么会无视百事轻怡（Pepsi Light）和百事咖啡（Pepsi AM）的失败，继续推出中卡百事（Pepsi Max）、无糖百事（Pepsi XL）和水晶百事（Crystal Pepsi）呢？

市场上延伸品牌泛滥的另一个原因，是许多公司认为延伸品牌比推出新品牌成本低。不，一位应该对此深有体会的CEO，米勒酿酒公司的约翰·麦克唐纳（John MacDonough）说：“推出延伸品牌与推出新品牌成本一样。”

市场上最热销的一种新啤酒根本不是延伸品牌，它是米勒酿酒公司的红狗（Red Dog）微酿啤酒。上市才五个月，红狗啤酒销量就占美国主要超市啤酒销量的1.4%，超过微酿啤酒销量的总和。

另外，再来看看冰啤这个品类。每个主要的啤酒品牌都有冰啤产品：米勒清爽冰啤、百威冰啤、莫尔森（Molson）冰啤、拉巴特（Labatt）冰啤，酷尔斯北极冰啤、喜立滋（Schlitz）冰啤和帕布斯特（Pabst）纯生冰啤。那么哪一个冰啤品牌销量最大呢？是这个品类中唯一主要的非延伸品牌——冰屋冰啤（Icehouse）。

但是，对任何一家公司来说，问题并不在于选择延伸品牌还是推出新品牌，而在于公司是否应该认为增长高于一切。

公司产品越多、涉猎市场越多、合作伙伴越多，赚的钱就越少。“朝每个方向全速前进”似乎成了公司的口号。什么时候公司才会明白，品牌延伸最终只会导致灾难？

精准聚焦

今天如果你想成功，就必须精准聚焦，以便在潜在顾客心里形成一种象征。

IBM象征什么？它曾经象征“大型计算机”。如今，它象征一切，等于说它什么都不是。

西尔斯公司为什么陷入困境？因为它想满足所有人的一切需求。西尔斯是耐用商品老大，后来它进入纺织品，然后又进入时装。他们甚至聘请了谢丽尔·苔格丝来做模特。（时装模特们真的会在西尔斯买迷你裙吗？）

传统观点认为，商业战略通常包括培养“整体视野”。换句话说，什么概念或想法可以大到足以涵盖公司当前市场上所有的产品和服务，并做好将来的计划？

传统观点认为，战略就是一个帐篷。你要给帐篷留下足够大的空间，才能容纳你可能想装进去的一切。

IBM竖起了一个巨大的电脑帐篷。在IBM的帐篷里，无论是电脑领域现在还是将来的一切，都无所不包。这是灾难的前兆。随着新公司、新产品和新概念的不断涌入，IBM的大帐篷就会被风吹倒。

即使和IBM一样财力雄厚的公司，也不可能在电脑这种迅速发展的市场一手遮天。从战略角度看，你应该更加审慎地挑选安营扎寨的领域。

技术的变革加速了专业化的到来。随着时间的推移和新技术的出现，商业社会也变得越来越专业化。制鞋厂被取代了，如今我们有专门生产男鞋、女鞋、童鞋、工作鞋、休闲鞋和靴子的工厂。

随着时间的推移和生活方式的转变，机会属于新的、懂得如何利用转变的专业化企业。受益于运动鞋的不是富乐绅（Florsheim）或美国鞋业，而是生产运动鞋的专业公司耐克和锐步。

真正强大的是专业化公司，而不是通才企业。由于新技术改变了市场的性质，现有的公司都试图将新技术融合到它们的组织框架里。结果，它们变得失去聚焦，很容易被专业化公司打败。

电脑行业的科技进步预示着一批专业化公司出现，它们聚焦于某一类型的电脑，并在竞争中夺取了曾经被“蓝色巨人”视为私有领地的大块市场。

数字设备公司聚焦于小型计算机。太阳微系统公司（Sun Microsystems）聚焦于UNIX工作站。硅谷图形公司（Silicon Graphics）聚焦于3-D计算。康柏聚焦于商用个人电脑。佰德电脑（Packard Bell）聚焦于家用个人电脑。戴尔（Dell）和捷威电脑（Gateway 2000）聚焦于邮购个人电脑。

“这是电脑行业最不可思议的事情。”《华尔街日报》在1995年这样报道，“世界上最大的电脑厂家，事实上是开创了个人电脑市场的公司，为什么会栽倒在个人电脑软件上？”

真的不可思议吗？其他几家个人电脑生产商都不是个人电脑软件领域的重要角色。康柏没有，戴尔没有，捷威没有，佰德电脑没有，数字设备公司没有，惠普也没有。为什么IBM应该在个人电脑软件领域扮演重要角色呢？

谁是个人电脑软件领域的重要角色呢？当然是专业软件公司：微软、网威（Novell）、奥多比（Adobe）、直觉（Intuit）、宝兰（Borland）、博德邦（Broderbund），以及数十家其他软件公司。这些公司没有一家生产个人电脑。（当然，每一家电脑公司都有一定的软件业务，以便其软件能和硬件“捆绑”销售。这种捆绑销售的做法使得竞争对手难以抗衡。IBM的软件业务收入达110亿美元，其中2/3与大型计算机业务有关。）

从战略上看，通用汽车和IBM的情况相似。通用汽车生产各种类型的车辆：轿车、跑车、廉价汽车、豪华汽车、卡车、厢式旅行车甚至还有电动车。通用汽车的商业战略是什么？只要能开，不管在不在路上开，我们都生产。

如果到处都是全科医生，只有你是脑外科医生，那么你的生意就会非常红火，而且还可以开出天价。但类似情况的公司，想法恰恰相反。

想象一下，一家诊所的医生宣称：“我们这里有著名的脑外科医生，因此我们要开展心、肝、肺和四肢手术。”换句话说，他们把自己变成了全科医生。这种事情在医学上绝不可能发生，却确实在管理上发生了。

品牌的首要目标是什么？根据最近对公司高管的一份调查，品牌的第一目标就是“为产品和服务撑起一把伞”。无论你把它称作伞还是帐篷，把什么东西都塞到一个顶子下面的行为很危险。正是这种管理理论直接导致了品牌延伸的陷阱。

对许多公司来说，品牌延伸是一条轻松的出路。它被视为一种成本低廉而且合乎逻辑的增长方式。只有当为时已晚，公司才会醒悟，并发现它们的聚焦缺失已经到了危险地步。 iupmJd06nFmlOMBBfMn1XmKahFXUzgkAOE90quv5lLqzB0FxlxIF4AltdemJ0Dd9