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定律2
广播电视分化出了有线电视和卫星电视，创造了很多建立新品牌的机会。
达尔文是个预言家。他可以看到跨越数百万年的影响，即使这些影响在现实世界中并不能被直接观察到。
在《物种起源》一书中，达尔文描述了自然选择使得地球上物种的数量逐渐增加的过程：
“某个物种群的物种数目在这种情况下逐渐增加，这是完全符合自然选择学说的。因为同属的物种或同科的属种只能缓慢地进化式增加，变异和具有亲缘关系的物种的产生必然是缓慢而渐进的过程——一个物种最初产生两三个种类，这些变种慢慢形成物种，这些物种又经过同样缓慢的步骤产生其他的种类和物种，以此类推。就像一根树干上抽出分支，最终长成一棵茂密的大树。”
对我们而言，看清这个过程就容易得多。因为品牌的“进化”过程就发生在我们面前。你到处都可以看到相同的情况：品类在不断地进化和分化。
在自然界中，环境的变化为物种的分化创造了条件。在商业界，技术和文化环境的变迁为品类的分化创造了条件。
最初的广播电视创造了3个电视网品牌：哥伦比亚广播公司（CBS）、美国国家广播公司（NBC）和美国广播公司（ABC）。随后有线电视兴起，衍生出HBO、ESPN、美国有线电视新闻网（CNN）和其他很多有线电视品牌。卫星电视的出现又为DirecTV和Dish Network创造了机会。
假设你是一家公司的执行官，公司想要在有线电视刚刚出现时进军电视产业。一边是拥有三大品牌的广播电视，每年创造数十亿美元的收入；另一边是收入几乎为零的有线电视，而且前途未卜。
你会选择在市场已经成熟的电视网领域分一杯羹，还是选择在有线电视这样全新而又不确定的品类中创建一个新品牌？
我们都是事后诸葛亮。现在来看，问题的答案就是有线电视。但是早在1968年当美国联邦通信委员会（FCC）首先批准了付费有线传输时，答案并没有那么明显。
■第一个有线电视新闻网——美国有线电视新闻网（CNN）并不是由美国广播公司、哥伦比亚广播公司或美国国家广播公司创办的。它的创办人是户外广告巨头特德·特纳（Ted Turner），他也是将地方电视台接上卫星创办“超级电视台”WTBS的第一人。
■第一个有线电视体育网——ESPN并不是由美国广播公司、哥伦比亚广播公司或美国国家广播公司创办的。它是由斯科特·拉斯马森（Scott Rasmussen）和他的父亲比尔·拉斯马森（Bill Rasmussen）从信用卡上预支9 000美元现金创办的。
■第一个高级有线电视网——HBO并不是由美国广播公司、哥伦比亚广播公司或美国国家广播公司创办的。它的创办人是查尔斯·多兰（Charles Dolan），他经营着由时代公司（Time Inc.）控制的Sterling Manhattan电缆系统公司。[多兰随后建立了美国有线电视系统公司（Cablevision Systems），现在该公司已经成为全美第五大有线电视运营商。]
■HBO如今隶属于时代华纳公司（Time Warner），它已经成为一棵摇钱树。举个例子，据报道，最近一年HBO的盈利已经超过了美国广播公司、哥伦比亚广播公司、美国国家广播公司和福克斯公司（Fox）4家公司盈利的总和。
情况就是如此。大公司总是看到事物的表面，而创业家总会看到事物的潜力。
别提“后见之明”了。写这本书的目的是要提升你的远见能力，是要向你证明，不必成为一个预言家，你也能预测未来。
所有的品类都会分化。它们过去一直都在分化，将来也会继续分化。正是分化为新品牌的创建制造了机会。向哪个方向分化则是另一个问题了。你唯一能确信的事就是分化必然会朝着这个方向或者另一个方向发生。
当然，品牌无处不在。绝大多数品牌毫无价值，一些品牌有价值，而只有少数的品牌能跻身公司拥有的最有价值的资产之列。我们的目标是帮助你打造像星巴克、红牛或者雷克萨斯那一类的最有价值的品牌。
品牌具有价值在于一个原因，而且只有这么一个原因，就是它主导了一个品类。可口可乐是全球最具价值的品牌，它的价值就在于它在全球范围内主导了可乐品类。
微软是世界上第二大最具价值的品牌，它的价值就在于它在全球范围内主导了个人计算机软件品类。
在其他品类中几乎找不到一个比微软更具品类主导力的品牌了。我们预测，在不久的将来，微软将成为世界上最具价值的品牌。
每一年，美国消费品生产商会推出3万多种新产品和新服务。也就是说，用3万多个机会推出另一家西南航空公司（Southwest Airlines）、另一种速易洁（Swiffer）、另一个谷歌、另一种佳得乐（Gatorade）。
那仅仅是在消费品方面。在行业产品方面，美国的公司至少会推出同样数量的新产品和新服务，也就是说用同样数量的机会推出另一个Adobe、另一个联邦快递（FedEx）、另一个湾流（Gulfstream）和另一个甲骨文（Oracle）。
这些新产品和新服务中的绝大部分（包括它们的品牌）都没什么机会成为大品牌，因为它们的推出是为了服务一个市场，而不是去创造一个市场。
在这场新产品之战中如何增加胜算？很简单，你只要去预测未来。
这就是创建新品牌的全部含义。你要为自己的预测能力下赌注，预测你的新产品或新服务在未来可能会发生什么情况。
根据尼尔森公司（Nielsen BASES）和安永公司（Ernst＆Young）最近的一项研究报告显示，美国新消费品的失败率为95%，欧洲新消费品的失败率为90%。
成功的品牌也没什么可吹嘘的。几年前的一项分析发现，在10年间推出的几十万种新产品中，只有不到200种新产品的年销售额超过1 500万美元，极少数的年销售额超过1亿美元。
我们必须做得更好，必须找到一个更好的方法去预测未来。
遗憾的是，预测未来是无法做到的。增加胜算的唯一方法就是研究过去。当你将过去和现在的品牌进行比较时，你发现了什么？
50年前，一家杂货店里可能有4 000件商品。如今，平均每家超市存储的商品超过40 000件。杂货店的情况也同样发生在药店、服装店、电器店、五金店、酒店和百货商店。更多的商品、更多的品类、更多的品牌、更多的选择。
顾客有时候会抱怨因选择太多而分不清楚，但基本上他们是喜欢选择的。如果你在街边开一个约有20 000件货品的商店，而街对面是一个货品量达到40 000件的商店，你就知道我的意思了。在水里，大鱼会吃小鱼，而在零售业，大商店会吞并小商店。
这种情况四处可见。一个品类可能开始时只有一个商品，通常是只有一个品牌。随着时间的推移，这个品类就会爆炸成很多不同的品类和不同的品牌。
例如，电视。不仅电视的信号发射端爆炸成多个不同的品类，接收端也是如此。现在你要买电视机，你可以选择CRT（阴极射线管电视机）、LCD（液晶显示屏电视机）、背投液晶显示屏电视机、背投硅基液晶显示屏电视机、DLP（数字光显电视机）和等离子电视机。在不久的将来，你或许还能看到OLED（有机发光显示器）
还会有更多不同的产品会出现。
每个新品类都为新品牌的创建制造了机会。不幸的是，大多数公司都会将现有品牌进行延伸来涵盖新品类。
这是营销中最严重的错误。
我们来看看计算机。最初所有的计算机都是主机计算机，这个品类先由雷明顿·兰德（Remington Rand）主导，之后由IBM主导。随后这个品类分化出了小型计算机（DEC）、家用个人计算机（苹果）、工作站[太阳微系统公司（Sun Microsystems）]、3D工作站[硅图公司（Silicon Graphics）]、笔记本（东芝）、商务个人计算机（康柏）和直销个人计算机（戴尔）。
主机计算机发生的情况也同样发生在如今很多品类中。大公司跳进来，以既有品牌投入市场，想从领先者那里抢到一些市场份额，而创业家则率先开辟新品类，并成为百万富翁。
在主机计算机领域，通用电气、RCA、摩托罗拉和施乐等大公司都试图侵入IBM的版图，但都失败了。
与此同时，创业家肯尼斯·奥尔森（Kenneth Olsen）和哈伦·安德森（Harlan Anderson）创办了一家名为数字设备（Digital Equipment）的小型计算机公司，并且赚了大钱。同样，两位创业家史蒂夫·乔布斯和史蒂夫·沃兹尼克（Steve Wozniak）创办了苹果电脑公司，安德烈斯·贝切托尔舍因（Andreas Bechtolsheim）、斯科特·麦克尼利（Scott McNealy）、维诺德·科斯拉（Vinod Khosla）和威廉·乔伊（William Joy）创办了太阳微系统公司，詹姆斯·克拉克（James Clark）创办了硅图公司，罗德·肯尼恩（Rod Canion）、詹姆斯·哈里斯（James Harries）和威廉·莫图（William Murto）创办了康柏公司，还有迈克尔·戴尔（Michael Dell）创办了戴尔电脑公司。
在计算机行业，通常推出新品牌的企业家会打败那些进行了产品线延伸的大公司，但曾经由东芝主导的笔记本品类却是唯一的例外。
有趣的是，康柏公司以便携式计算机起家（因此取名为康柏），后期扩张进入台式机品类，因此失去了业务焦点和主导这一新生品类的机会。
如果康柏保持其便携式（或笔记本）计算机公司的定位，情况会怎样？今天的康柏是否有可能成为比戴尔更大更成功的公司？
我们认为这是有可能的。举例来说，2003年笔记本电脑的销量已经超过了台式机。