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【注释】

① 终始其义：指始终保持的义理，即善始善终。

【译文】

阴阳两方相谐调，开放与封闭才能有节度，从而得以善始善终。所以说长生、安乐、富贵、尊荣、显名、嗜好、财货、得意、情欲等，属于“阳”的一类事物，叫作“开始”。而死亡、忧患、贫贱、羞辱、毁弃、损伤、失意、灾害、刑戮、诛罚等，属于“阴”的一类事物，叫作“终止”。凡是那些遵循“阳道”的一派，都可以称为“新生派”，他们以谈论“善”来开始游说；凡是那些遵循“阴道”的一派，都可以称为“没落派”，他们以谈论“恶”来终止施展计谋。

进退有尺度，有“舍”能“得”方成功

鬼谷子认为，懂得开放与节制才能善始善终，何时开放、何时节制，需要考察万物。其考察的实质就是寻找事物的关键点，并找出解决或应对问题的最恰当方法。比如我们用谈判来举例说明，就是要把握“进攻和退却”的时机，及时进退。要根据谈判形势的细微变化，灵活地运用积极进取和消极防御这两种基本策略。

谈判的过程，实质上就是利益的博弈，就是原则性和灵活性的平衡，就是双方寻求妥协的过程。谈判要取得成功，达成协议，取决于双方的诚意，各自都有必要让步和妥协。当然，这种让步和妥协不是对等的。过早提出让步和妥协，会被对方认为是软弱可欺，致使对方得寸进尺，不利于谈判的成功。让步要根据双方的情况和谈判形势灵活决定。有时候需要一步到位，有时候需要分段让步。

总之，采取的方式要使对方感到你的妥协是通情达理的，对谈判是诚心诚意的，而不能让对方感到突然或不合逻辑。同时，要有一定的忍耐力，要学会巧妙地坚持和等待。要让对方知道自己做出让步是不容易的，而且在做出让步的同时，也需要对方付出相应的代价或者做出相应的让步，以获得自己认为有价值的东西，这样的谈判才是成功的。

所以，在谈判中，只有“舍”才能有“得”，也就是先“阴”后“阳”。只有懂得先“舍”，才能够最终得到更多。谈判中，付出的一定是我方所认为不太重要，而谈判对手认为非常需要的。这就是谈判中的“舍”和“得”，不“舍”就不能“得”。谈判是一个交换的过程，而舍得也是谈判的一个必要条件。谈判时要懂得怎么“舍”，然后才能够“得”。

为了做到这一点，可以在准备谈判的时候列出目标的优先顺序，分清哪些是可以让步的，哪些是不能让步的，同时要简要、清楚地用一句话来描述。因为谈判是一个十分注重时效的过程，如果写得很长就需要对方花很多的时间去理解，比较麻烦，也容易在不应该让步的地方做了让步，而该让的地方却没让步，使谈判陷入僵局。

明确什么是自己需要的之后，接下来要明确谈判对手需要的内容。例如，如果给街上的乞丐一张演出芭蕾舞的门票，他是不会要的。他最需要解决的是什么？他需要一碗粥，一床棉被，因为只有解决了温饱之后他才可能考虑其他的需要。

所以在确定谈判目标的时候，一定要分清自己想要的和需要的内容，把它们罗列出来。谈判中有很多常见的问题都会出现，包括价格、数量、质量、交货期、付款、折扣、培训、售后服务等。在谈判前，先列出自己谈判的目标，按优先级分出来，再列一个竞争对手的目标，考虑对方可能关心的内容，把它们一一地列出来。对待不同的客户，不同的谈判对手，所列出的目标也是有差别的。设定目标时，作为卖方，可能最关注的首先是价格、时间，然后是能够卖多少东西，卖何种质量、档次的产品给客户。客户买东西时，最关注的不一定是价格，也可能是售后服务、产品质量等。

但不管怎么样，谈判对手所列出的目标和自己所列出的目标一定是有差距的。这就需要通过双方的交流和谈判，使彼此的目标都尽可能最大限度地达成。作为卖方希望买方能够按照自己的目标来做，买方肯定也希望卖方按照他的要求来做，怎样才能达成共识呢？这需要双方沟通和交流，在沟通和交流时坚持原则性和一定的灵活性相结合，不能让的坚决不让，要坚守住自己的底线，而能够让步的不妨妥协，这样才能使谈判获得成功。

大家知道，日本商人深谙谈判之真谛，在谈判场上，他们手法多变，谋略高超，其谈判高手素有“圆桌武士”之称。

在上海著名的国际大厦，中国某公司正是面对这样一些“圆桌武士”，围绕进口农业加工机械设备，进行了一场斗智斗勇的谈判，迫使日商逐步退让，最终达成了交易。

日本生产的农业加工机械设备，是国内几家企业都急需的关键性设备。中国某公司正是基于这一需求，与日商进行购买谈判。

谈判开始时，按照国际惯例，由卖方首先报价。日方首次报价即为1000万日元，这一报价比实际卖价高出很多。

日方之所以这样做，是因为他们以前的确卖过这个价格。如果中方不了解市场行情，以此为谈判的基础，那么日方就可能赢得主动；如果中方拒不接受，日方也能自圆其说，有台阶可下。可谓进可攻，退可守。

由于中方事前已摸清了市场行情的变化，深知日方是在放“试探气球”，于是便单刀直入，明确指出：这个报价不能作为谈判的基础。

对此，日方分析，中方可能对国际市场行情的变化有所了解，因而己方的高目标恐难实现。于是日方便转移话题，介绍其产品的质量特点和优越性，采取迂回前进的方法来支持己方的报价。

这种做法既回避了正面被点破的危险，又宣传了自己的产品，还说明了报价偏高的理由，可谓一举三得。

但是，中方一眼就看穿了对方计谋。因为谈判之前，中方不仅摸清了行情，而且还研究了日方产品的性能、质量、特点以及其他同类产品的有关情况。于是中方明知故问：“不知贵国生产此种产品的公司有几家？贵公司的产品优于A国、C国的依据是什么？”

中方貌似请教，实则点明了对方两点。其一，中方非常了解所有此类产品的有关情况；其二，此类产品绝非对方公司一家独有，中方是有其他选择权的。中方点到为止的问话，彻底摧毁了对方“筑高台”的企图。

中方话未说完，日方便领会了其中含义，顿时陷入答也不是、不答也不是的窘境。但他们毕竟是生意场上的老手，其主谈人为避免难堪局面借故离席，副主谈也装作找材料，埋头不语。

一会儿，日方主谈人神色泰然地回到桌前，他已利用离席这段时间，想好了对策。他一到谈判桌前，就问其助手：“这个报价是什么时候定的？”

他的助手早有准备，对此问话自然心领神会，便不假思索地答道：“以前定的。”

于是日方主谈人笑道说：“唔！时间太久了，不知这个价格是否有变动，我们只好回去请示总经理了。”老练的主谈人“踢起了皮球”，一下找到了退路。

中方主谈人自然深悟此种手段，便主动提出休会，给对方让步的余地。中方深知此轮谈判不会再有什么结果了，如果追得紧，有可能导致谈判的失败。

第二轮谈判开始后，双方首先漫谈了一阵，调节了情绪，融洽了感情。之后日方再次报价：“我们请示了总经理，又核实了一下成本，同意削价100万日元。”同时，他们夸张地表示：这个削价的幅度是相当大的。

中方认为日方削价的步子是不小，但离中方的要价仍有较大的距离，马上还盘还有些难。为了慎重起见，中方一面电话联系，再次核实该产品在国际市场的最新价格，一面对日方的二次报价进行分析，认为日方虽表明这个价格是总经理批准的，但根据情况来看，此次降价是谈判者自行决定的。由此可见，对方的报价水分仍然不少。鉴于此，中方确定还盘价格为750万日元。

日方立即回绝，断定这个价格不可能成交。中方与日方探讨了几次，讨价还价的高潮已经过去。中方认为该是展示自己实力，积极进攻的时候了。于是中方开诚布公地指出：“这次引进，我们从几家公司中选中了贵公司，说明了我们成交的诚意。此价虽比贵公司销往C国的价格低一点，但由于运往上海口岸比运往C国的运费低，所以你们的利润并未减少。

另外一点，诸位也知道我国的外汇政策，这笔生意允许我们使用的外汇只有这些。要增加，需再审批。那只好等待，改日再谈。”

这是一种欲进先退的手法，但中方仍觉这一招分量还不够，又使用了类似“竞卖会”的高招，把对方推向了一个与“第三者”竞争的境地。

中方主谈人接着说：“A国、C国还等着我们的邀请。”说到这里，中方主谈人把一直捏在手里的“王牌”摊了出来，把中国的外汇使用批文和A国、C国的电传递给了日方主谈人。

日方看后大为震惊，他们坚持继续讨价还价的决心被摧毁了，陷入必须竞卖的困境：要么压价成交，要么谈判告吹。日方一时举棋不定。握手成交吧，利润微薄，有失所望；就此回国吧，跋山涉水，兴师动众，谈判经费和精力投入不少，最后空手而归，难以向公司交代。

这时，中方抓住有利时机，运用心理学知识，称赞日方此次谈判的确精明强干，已付出了很大的努力，但限于中方政策，不可能再有伸缩余地，如日方放弃了这次机会，中方就只能选择A国或C国的产品了。

日方掂量再三，还是认为成交可以获利，告吹只能赔本。中日双方最终以750万日元的价格签订了成交合同。 XLP3pG4aC752ywmUg00djRuXHS5mjwei22+qg/ZlqEi1O/PNASomdC6iZ2Ycadql