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第四章 它们无处不在 |
战略转折点是很普通的现象，它们不局限于当 代，不拘泥于高科技产业，也不只是发生在别 人身上。
当小镇上新开了一家沃尔玛超市时，对于那里的每个零售商来说，环境都改变了，一个巨大的10倍速因素产生了。当声音技术在电影业中普及时，每一个无声电影演员都亲身经历了10倍速力量的技术革新。当集装箱装运改变了海洋运输业时，10倍速因素让世界上主要港口重排序列。
用10倍速因素的目光去阅读报纸，人们经常会发现潜在的战略转折点。如今正盛行于美国的银行合并是否与10倍速变化有关？迪士尼兼并美国广播公司（ABC）或时代华纳公司与特纳广播系统合并的建议与10倍速变化有关系吗？美国电话电报（AT&T）公司的自我解体又是怎么回事？
在随后的章节中，我将讨论当战略转折点形成时人们应对的方法和技巧，以及人们常见的反应和行动。在本章中我将概述从各个产业中撷取的战略转折点实例，从别人痛苦的经历中吸取教训。我们可以及时识别即将作用于我们的战略转折点，做到了这一点，我们就赢得了一半的胜利。
由于绝大多数的战略转折点都伴随着一个影响其产业的某个因素的10倍速变化，我将主要运用迈克尔·波特教授的竞争分析模式构架，来描述一些事例。它们的直接诱因是竞争力量的10倍速变化，技术上的10倍速变化，顾客作用的10倍速变化，供应者和互助企业作用的10倍速变化，以及规章的建立和清除带来的10倍速变化。10倍速因素到处可见，人们因此会问：每一个战略转折点都表现出10倍速变化吗？每一个10倍速变化都会导致战略转折点吗？我认为，从实际运用上来说，这两个问题的答案都是肯定的。
世界上有竞争，还有超级竞争。当超级竞争来临时，当10倍速力量来临时，商界的面貌随之改变。有时超级竞争的本质非常明显，下面的沃尔玛超市的故事就是一例。但有时超级竞争是悄悄降临到你身上的，虽说它的经营方式与你平常所用的不一样，但它同样可以吸引你的客户。NeXT的故事是一个很好的例子。
从小镇杂货店的立场来看，沃尔玛超市是个竞争对手，当然其他杂货店也是竞争对手。但沃尔玛超市的“准时化”物流系统更加高明，它的存货管理是建立在现代扫描器和卫星通信基础上的。汽车不断往返于超市和中心之间补充存货，它以大规模进货力图降低成本为基础，拥有系统化公司规模的培训规划以及精选店址系统，这样便可寻觅到竞争较为薄弱的地带。与杂货店原先面对的竞争比较而言，所有这一切聚积起来，形成了一个强有力的10倍速因素。对于小镇杂货店来说，一旦沃尔玛超市在镇上生根，情况将会发生巨大的变化。
竞争场上出现一个格外强大的对手就是召唤自己变革的一道命令，想继续沿袭原先的做法已经行不通了。
有什么办法可对付沃尔玛超市呢？走专业化发展道路是个很好的尝试。大量贮存，集中力量于市场的某一部分可以有效地抵消整体规模上的不足，就像“家用品商店”、“办公用品商店”、“玩具反斗城”和其他专卖店一样。也可以从事面向顾客的服务，例如目前“基本用品”商店正在实行全面的计算机管理顾客数据库服务，你也可以重新界定自己的业务范围。也可以提供不寻常的产品服务，比如提供一种环境服务也可赢得顾客的认同。例如一家独立的书店改头换面后变成咖啡屋加书店的形式，就更能与其他拥有沃尔玛式竞争优势的连锁书店一比高下。
当史蒂夫·乔布斯与他人共同创建苹果公司时，他所建立的是一个极为成功的、完全纵向的个人计算机公司。苹果公司生产自己的硬件，设计自己的操作系统软件，创建自己的图形用户界面（即采用以图形方式显示的计算机操作用户界面）。他们甚至试图开发自己的应用程序。
当乔布斯于1985年离开苹果公司时，除了他满怀的各种美好愿望外，他还要重新创造一个同样成功的故事，他希望将事情做得更好。正如他的新公司的名称所寓意的，他希望创造出“新”一代的超强硬件，比苹果公司的麦金托什界面功能更好的图形用户界面，比麦金托什能处理更高级任务的操作系统。他的软件将使用户依据自己特定需要把现有的软件板块重新组装，而无须从头开始即可制作专门的应用程序。
乔布斯希望把自己的硬件、基本软件和图形用户界面组合起来创造一个自成体系的、别具一格的计算机系统。这项事业花费了他好几年的时间，他的目标初见端倪，NeXT计算机和操作系统基本上体现了所有这些目标。
然而当乔布斯全神贯注于他那雄心勃勃、无比复杂的开发时，他忽视了一个重要方面，并使得他后来绝大多数的努力付诸东流。在他和他的员工们不分昼夜地开发那异常讲究的计算机时，一种大量生产的、可广泛应用的图形用户界面——微软Windows上市了。Windows并没有麦金托什先进，更不用说和NeXT界面相比较了，它与计算机及应用程序之间也不是完全吻合协调的。但它价格低廉、又很实用，最重要的是它可以运行于廉价而功能日益强大的个人计算机之上；而到了20世纪80年代后期，成百上千家PC机制造厂家可以生产个人计算机了。
当乔布斯在NeXT公司挑灯夜战时，外面的世界已经发生了变化。
乔布斯创建NeXT公司时，他心目中的竞争对手是麦金托什，在他的竞争雷达显示屏幕上，PC机甚至显不出影像，毕竟，在当时PC机并没有易于使用的图形界面。
但是当三年后NeXT计算机系统出现时，微软公司在Windows方面的不懈努力即将改变PC机的环境。Windows世界与麦金托什世界有一些共同的特点，即它能提供图形用户界面。但它保留了PC机世界的本质特点，那就是Windows可应用于无论何处生产的成百上千家的计算机上。成百上千家计算机制造厂家激烈竞争的结果是个人计算机的价格比苹果机低廉得多。
当史蒂夫·乔布斯和他的公司开始研制NeXT产品时，他们似乎走进了一个现代历史资料和文物的储放器，数年来他们努力地工作，与他们心目中的对手竞争着。可当最后时刻来临时，他们发现竞争对手完全不是想象中的那个，而是更为强大。尽管他们并没有意识到，但NeXT公司确实已处于战略转折的那一刻了。
NeXT产品没能腾飞起来。事实上，尽管投资者不断地注入资金，NeXT公司还是觉得不够。他们除了进行艺术般的软件开发外，还努力维持一项昂贵的计算机开发项目，此外，他们还要建造一家高度自动化的工厂以便生产大批量的NeXT计算机——大批量的，但可惜未能实现。到1991年，即NeXT公司成立6年后，它陷入了财政危机。
公司的一些管理者主张在硬件方面认输，把自己的力量投入PC机的规模生产上。在很长一段时间里，乔布斯拒不接受这个建议，他不喜欢PC机，在他眼中PC机粗陋不堪，而且因为许多人的缘故已很难取得一致的行为标准。简单地说，乔布斯认为PC机业界一团糟。真实的情况是乔布斯的观点是正确的，但当时乔布斯未能认识到的一点是，他所鄙视的PC机产业糟乱的局面正是来源于它的力量深处，它的威力也正在这里，很多计算机公司彼此竞争着为更多的客户提供更强的使用价值。
有些管理者感到很沮丧便辞职了，但他们的想法并未随他们而去。当NeXT公司的资金越来越少时，乔布斯终于面对现实，接受了粗陋、一团糟的PC机。他丢下了一直奋斗不止的宏大计划，终止了所有的硬件开发项目和全新的自动化工厂，并解雇了一半的员工。在向PC机工业的10倍速力量低头后，软件公司NeXT诞生了。
史蒂夫·乔布斯是个人计算机产业里有争议的天才奠基人。他20岁的时候便预见了10年后能创造千亿美元产值的全球化产业。但10年后，当他30岁时，乔布斯深陷于自己的过去而不能自拔。在他过去的历史中，他那句“酷毙了的计算机”（insanely great computers）已经赢得了市场。图形界面是功能强大的微分器，因为PC软件非常蠢笨。而当情况发生变化时，很多他下属的管理者有更清楚的认识，而乔布斯难以放弃让他成为充满激情与效率的先驱者的信念，只有在企业面临生死存亡的关头，他才放弃了长久坚持的信念。
技术一直在进步，打字机进化了、汽车进化了、计算机也进化了。绝大多数的进步是渐进的：竞争者引发下一步的改进，我们做出反应，他们对此再做出回应，如此循环往复。然而技术进步亦有突飞猛进的时刻，过去无法实现的事情现在可以达成了，而过去可以实现的事情现在则可以做得更好、更快、更经济。
我们可以审视一些事例，因为事情已经过去，所以现在看起来清晰多了。可就在我写这本书的时候，技术进步还在孕育中。再过几年，它们很可能带来同样或者更大的变化。数字娱乐会取代现在的电影吗？数字信息会代替报纸杂志吗？远程银行会使传统银行成为古迹吗？计算机互联网的拓展会给医疗界带来全新的变化吗？
当然，并不是所有可能的技术都会产生深远的影响。电动汽车没有，商业核能发电也没有。但有些技术已经成功了，有些在将来可望成功。
当《爵士歌手》（ The Jazz Singer ）于1927年10月6日首映时，“情况发生变化了”。过去电影是无声的，从此它们变成有声的了。这一本质变化给无声电影业中许多演员和导演的生活带来了深远的影响。有些人顺应这些变化；有些人努力去适应但以失败告终；还有些人固守原来的状态，在发生了巨大变化的环境面前采取否定的态度，并为自己的行为寻找理由，质问怎么会有人喜欢有声电影。
一直到1931年，查理·卓别林（Charlie Chaplin）依然在与有声电影做斗争，当年他接受采访时声称：“依我看有声电影顶多能坚持6个月。”查理拥有大批观众的爱戴，他演技高超，这些使他能在整个30年代成功地出演无声电影；然而，即使是查理·卓别林，也无法永远与潮流对抗。卓别林最终在1940年上映的《大独裁者》（ The Great Dictator ）中开口说话了。
其他人则转变迅速。葛丽泰·嘉宝（Greta Garbo）是无声电影业中的超级影星，当有声电影问世时，她的工作室于1930年为她在《安娜·克里斯蒂》（ Anne Christie ）影片中安排了说话的角色，全国各地都在广告中欢呼“嘉宝说话了”。这部影片在商业上极为成功，亦受到评论界好评，嘉宝仍然是无声电影界中的红星，同时她也成功地实现了由无声电影到有声电影的过渡。如此轻松敏捷地跨越了战略转折点真让各家公司羡慕不已。
然而，电影业能同样辉煌地度过由数字技术引起的另一个战略转折点吗？那时演员将被形貌、声音等各方面逼真的数字技术产品所取代。皮克斯公司的电影《玩具总动员》（ Toy Story ）就是这方面的一个例子。它是新技术下第一部达到正片长度的影片。从现在算起3年后、5年后或10年后，这种技术将发展到何处？依我看来，该技术将带来又一个战略转折点。发展的步伐是永远不会停止的。
正如有声技术改变了电影业一样，科学技术也彻底地改变了世界船运业。短短10年的时间，其实就船运业历史而言也就是一瞬间，船运业的生产力却发生了10倍速变化。它的诱因是造船设计的标准化，冷冻运输船只的发明，还有最重要的集装箱运输的改进——此项技术使得便捷的货物装卸成为可能。这种变化的结果是原先持续不断的成本增长趋势得以逆转，港口装卸货物方式上的技术突破的时机终于来临了。
同电影业的情形一样，有些港口发生了变化，有些港口尝试了但以失败告终，还有很多港口坚决抵制这种变化的趋势。结果是，新技术引发了世界范围的装卸港口的重组。在本书写作的时候，其国土沿海处到处可见现代化港口设备的新加坡，已经跃升为东南亚地区的主要船运中心了。西雅图成了美国西海岸最主要的集装箱港口之一，而纽约港由于没有空地安装现代设备一直不断地亏本，尽管它曾是历史上的主要港口。未采纳新技术的港口极有可能经重新开发而成为购物中心、娱乐场所或海滨公寓住宅综合区。
每经过一个战略转折点，都会出现赢家和输家。一个港口的成败取决于它如何应对吞噬了它的10倍速技术变革力量。
科技发展史上有一个基本规则，即只要可能发生的事一定会变成事实。因此，当PC机给它的某一特定性能带来低10倍的成本时，它对整个计算机产业产生影响并改变其面貌就只是时间上的问题了。这种变化不是一两天可以结束的，它缓缓而来，就像图8所表示的价格/性能发展趋势（price/performance trends）一样。
计算机产业里有些人能推测出这种趋势的到来，并得出结论，即以微处理器为基础的PC机的价格/性能特性最终会取胜。有些公司，如安迅公司和惠普公司，就修改它们的战略以便充分利用微处理器的力量。另外一些公司持否定态度，就像卓别林对待有声电影一样。
图8 计算机经济：百万条指令/秒之成本
资料来源：英特尔公司
它们的否定表现为各种形式。1984年最大的小型机制造商DEC（数字设备公司）像卓别林一样称PC机为“廉价、短命、不十分精确的机器”。而事实上DEC公司在20世纪60年代闯入计算机领域时，市场占主流的是大型机，而它开发的是设计简单、价格低廉的小型机，正是在这种战略指导下它发展为大公司。然而当它的环境中出现新技术革新时，DEC公司——当年挑战大型机世界的革命者——与大型机时代的保守者们一起抵制这次革新。
还有一个坚持否定立场的事例。IBM公司的管理者们一直把20世纪80年代末、90年代初所遭遇的麻烦归因于世界经济萧条，年复一年他们坚持着这种观点，而此时PC机正不断地改变着计算机世界的面貌。
为什么这些精明、有创造力的计算机公司管理者们那么难以面对技术变化带来的战略转折点的现实呢？是他们感觉迟钝没有聆听到变化的消息吗？是他们坚信曾给他们带来辉煌业绩的力量能战胜任何新技术变化的结果吗？还是因为面对计算机产业新面貌的直接后果——例如必要的大幅裁员——太痛苦而难以接受吗？我们很难知道真实的原因，但他们的反应都极为平常。我以为所有这些因素都在起作用，但最后一个原因，即拒绝面对痛苦的新现实，是最重要的。
和查理·卓别林最终转向新环境最为相似的或许是陈汉卿（Steve Chen），即极其成功的克雷（Cray）超级计算机的主要设计者。最近有报道说他创建了自己的公司，以高性能、工业标准化的微处理器芯片为基础。陈汉卿先前工作的公司试图创造世界上运行最快的超级计算机，它是旧有计算机体系理想的最后维护者之一。但当陈汉卿描述自己如何趋向他曾规避过的新技术时，他谨慎地说道：“这次我换了一种方法。”
用户远离原先的购物习惯也许可以为战略转折点提供最微妙、最内在的诱因。说它们微妙内在是因为用户改变其购物习惯的时间漫长而又迟缓。在分析商务活动失败的历史时，哈佛商学院教授理查德·特德洛（Richard Tedlow）得出一个结论。他认为商务上的失败要么是公司背离了自己的用户，即它们随意地改变了过去行之有效的战略（显著的变化），要么是因为它们的用户抛弃了它们（微妙的变化）。
认真地思考一下：目前美国整整一代的年轻人在他们成长的过程中，已将计算机视为习以为常之物。对他们来说，用鼠标点击屏幕就和他们父母摁电视机开关一样平常，他们使用计算机格外地舒畅，而计算机的死机对他们而言和冬日清晨他们父母无法发动汽车是一样的感受：他们不过耸耸肩，嘟哝几句而已，接着就重新启动机器。当他们上大学时，这些年轻人从校内联网的计算机上获得课外作业，在互联网上从事研究，用电子邮件安排周末活动。
将这些年轻人作为未来消费者的消费品公司，需要关注那些无处不在的变化，比如如何获取消息和制造消息，如何处理生意和过好生活。若不这样，他们的公司就会失去顾客的关注。这不正反映出日益逼近的人口定时炸弹吗？
所有这一切都不新奇。在整个20世纪20年代，汽车市场经历了细微缓慢变化。亨利·福特在论及T型车时有句口号：“它带你到远处，又送你归来（It takes you there and brings you back）。”它已成了早期汽车魅力的缩影，即汽车是一种基本的交通工具。1921年，美国汽车销量中一半以上是福特车，但第一次世界大战后情况发生了变化，人们在生活中开始更加关注品位与休闲。通用汽车公司（GM）的阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）预见到一个为“每个钱包和目的”（a car for every purse and purpose）而存在的市场。由于通用汽车公司引进了新的生产线并且每年都开发新的型号，20年代末通用汽车公司无论在利润和市场占有率上都已遥遥领先，可以预计它将在利润上领先福特公司60多年。通用汽车公司正是抓住了市场变化并顺应了这个变化。
有时用户群方面发生的变化代表了一种微妙的态度变化。然而这种变化是不可阻挡的，它可以拥有10倍速力量。现在回首1994年用户对奔腾处理器浮点缺陷的反应就可以清楚地看到这种变化。随着时光的流逝，英特尔用户群的重心已由计算机制造者转移至计算机用户。始于1991年的“Intel Inside”项目已在计算机用户的头脑中留下了印象。他们明白了即使自己没从我们这儿购买任何东西，他们事实上也是英特尔公司的用户。这就是一种观念变化，这个变化实际是由我们引发的，但由于我们置身于英特尔之内却未完全领悟。
奔腾处理器浮点事件是个孤立的事件，是发展道路中偶遇的一个坎坷，或用电子术语来说，是个“噪声”（noise）或者“信号”（signal），表明在我们销售和服务对象方面发生了根本性的变化？我认为是后者。计算机产业经过长足的发展，基本达到了根据自己愿望购买产品的人为用户的阶段。他们对计算机的要求和对其他家用电器一样。英特尔被迫开始调整自己以适应新的形势，计算机产业中的其他成员也是这样。我们大家面临的环境已经变了，好消息是我们大家都有一个更广阔的市场，坏消息是这个市场比我们寻常所见的要冷酷得多。
问题的关键是，对于消费品企业来说是“人口定时炸弹”的新生代，对我们而言却象征了计算机业务的好消息。无数的年轻人在成长过程中已熟知计算机，他们把我们的产品视为生活中必不可少的组成部分。但是（生活中总有那么多的但是），他们对产品的要求越来越高，对产品的缺陷越来越明了。计算机产业中的所有人都做好准备应对这种微妙的变化了吗？我看未必。
有时，六大竞争因素中不止一种发生重大变化。各因素综合产生的合力比单纯某一因素引起的战略转折点更具威力。超级计算机工业——计算机工业中是供最先进的计算机，便是极好的例子。超级计算机的用途可涵盖一切：从核能研究到天气变化，它的方法与旧式纵向型计算机产业相似。它的用户群主要依靠政府开支、国防项目和其他“大型研究”项目。
然而，当“冷战”结束时，两种因素几乎同时发生了变化：一方面是技术上转向以微处理器为基础；而另一方面则是政府开支日渐减少，削减国防费用的压力不断加大。其结果是一个产值高达10亿美元的行业突然陷入困境之中，而从前它是美国先进科技的象征和骄傲，是强大国防力量的体现。最突出的例子便是克雷计算机公司。它是由超级计算机时代的偶像西摩·克雷（Seymour Cray）创立的，由于缺少资金已无法维持公司运作了。它从另一个方面也揭示了一个真理，即前一个时代辉煌的巨星往往是最后一个适应变化的人。他是最后一个屈服于战略转折点这一原理的人，他比绝大多数人输得更为惨烈。
在商业中，人们经常把供应商当成是习以为常的角色。他们的作用就是为我们提供服务，我们往往小看他们。我们常常以为我们总是可以找到更加合适的人替代他们。但有时，也许是由于技术上的变化，也许是由于工业结构上的变化，供应商可以变得很强大。是的，他们非常强大：事实上，他们可以影响到整个产业体系其他部分运作的方式。
最近，旅游业中的供应商们已试图开展准备工作。最大的供应商应数航空公司。过去它们的惯例是，每售出一张机票，给予旅行社10%的佣金提成。尽管支付给旅游经纪人的佣金是航空公司的第三大开销（位于人事劳务费和燃料费之后），航空公司一直努力避免改变提成比例，因为它们85%的机票都通过旅行社售出，它们不想因此冒犯旅行社。然而，上涨的物价和行业缩减最终迫使航空公司降低支付给旅行社的佣金。
面对大幅的收入减少，各家旅行社还能一如既往吗？航空公司的决策出台数天后，美国两家最大的旅行社就公布了向顾客加价的决定。这种加价能持久吗？如果提成率保持降低的趋势，而顾客拒绝加价，那么旅行社该怎么办？有关机构预测40%的旅行社将就此倒闭。也许这个由供应商引发的独立事件会加速战略转折点的到来，并进而改变整个旅游业的面貌。
当我们采取措施中止第二货源（second sourcing）时，英特尔作为微处理器的强劲供应商，加快了计算机产业的结构转变。
第二货源曾是计算机产业中普遍的现象。它指的是供应商为了确保其产品拥有广阔的市场转而与其竞争对手合作，向他们提供自己掌握的技术信息。这样，其竞争对手也可以供应他们“自己”的产品了。
从理论上说，这种离谱的竞争行为对各方均有利：产品的开发者由于供应范围的扩大而拥有了更多的用户；第二货源供应者作为技术接纳人明显受益，同时他几乎不用给出任何回报。产品的最终用户因为供应商队伍的扩大也可受益，他们坐享供应商们为了争夺用户而进行激烈竞争所带来的繁荣。
然而，实践的结果并不像人们想象的那么好。当市场需要某类产品时，第二货源供应商们通常还没来得及开始生产，结果是原供应者和用户并没有从扩大的供应上受益。当该产品被全面生产，供应开始满足需求时，第二货源也在进行产品的制造。这样，多家公司就变成针对同一产品展开竞争。用户对此可能感到欣喜，但产品原供应者的利益受到了侵害，英特尔公司所遭遇的实际情况就是这样。
到了20世纪80年代中期，我们发现此项举措的负面影响大于它带来的效益，因此我们改变了决策。严峻的商业形势（下章中将详述）坚定了我们的信念，我们决定提供技术时要求有形补偿。
我们的竞争对手当然不愿支付费用，因为原先这些技术基本上是无偿获得的。因此，在向新一代微处理器过渡的过程中，我们不再向第二货源提供技术，我们成了向用户提供微处理器的唯一供应商。最终我们的竞争对手们也只好不再等待我们的施舍，自己开发类似的产品，但这花去了他们几年的时间。
这看似微小的变化对整个PC机产业带来的影响却是巨大的。核心的产品，即绝大多数个人计算机依赖的标准微处理器，只能从我们——它的开发者处得到。这又带来了两个结果：首先，我们对用户的影响力与日俱增，在他们眼中，这也许就是一股10倍速力量；其次，由于绝大多数的个人电脑都依赖于单一供应商的微处理器，它们也越来越相似。这又影响到软件开发者们，他们可以集中精力开发软件，以服务于众多计算机制造厂家生产出的相似计算机。计算机产业结构的重组，即将计算机制造成彼此相似的产品，极大地得益于它们共同依赖的常见微处理器。
当技术变化影响到你的业务互补企业，即你依赖其产品的那些公司时，它们同样也会对你的业务产生深远的影响。个人计算机工业和英特尔公司都依赖于个人计算机软件公司。如果重大技术革新影响到软件生产领域，通过相互依赖关系我们也会受到波及。
例如，有一种观点认为，为互联网设计的软件将变得越来越重要，最终将在个人计算机领域盛行起来。如果事实如此，它将间接地影响到我们的业务，在后文第九章中我将深入地讨论这个问题。
迄今为止，我们已讨论了当影响商业竞争的六大力量在10倍速因素作用下发生变化时可能随之发生的变化。那个图展示了自由市场，即未受任何外部机构和政府制约的市场的运作。但在真实的商业生活中，这些营运规则的建立和废除，同样可以带来我们前面讨论过的深刻的影响。
美国药品行业的历史为我们提供了一个极好的例子，让我们看到营运规则的实施是如何改变了环境。20世纪初，由酒精和麻醉剂制造的专利药品可以自由售卖，根本没有任何标志告诫使用者提防其危险和易上瘾的特性。专利药品的泛滥最终导致政府对放入药瓶中的药品加以监管，并通过立法要求所有药品制造厂商标明所生产的灵丹妙药的成分。1906年，美国国会通过了《食品与药品法》。
一夜之间，药品行业发生了翻天覆地的变化。标明成分的要求暴露了专利药品的真相，它们包含了各种可怕的成分，如酒精、吗啡、大麻和可卡因等。这就迫使药品制造商们要么重新设计产品，要么把自己的药品从药架上取下来。随着关于食品与药品的一系列法案的通过，竞争场上换了新的面貌。现在制药公司若想留在制药业之内，就必须培养与先前完全不同的知识与技能。有些公司度过了这个战略转折点，而很多其他的公司则消亡了。
营运规则方面的变化有助于改变其他大型行业的本质。美国的电信通信业即是一例。
1968年以前，美国的电信通信业实际处于一种垄断状态。AT&T设计和生产自己的设备，包括从电话机到转换系统的方方面面，并提供当地短程通信和长途电话通信的所有连接手段。后来，到了1968年，联邦通信委员会做出规定：电话公司不可以强求地方用户必须使用其设备。
这项决定改变了电话机和转换系统的境况。它向外国制造厂商，包括日本各主要电信公司打开了市场。原先由发展缓慢的“贝尔妈妈”（Ma Bell）所垄断的业务突然间转到了竞争对手的手中，例如加拿大的北方电信公司（Northern Telecom）、日本的NEC和富士通公司以及像ROLM这样的从硅谷中崛起的新秀。过去，电话机作为AT&T公司向用户提供服务的一部分，现在却已成为在街头拐角的电器商店里就可以随便买到的产品了。它们绝大部分生产于亚洲劳动力成本低廉的地区；它们的形状、规格和功能各异，而且彼此间价格竞争激烈，人们熟悉的电话铃声也为各种不同的振铃声所取代。
但这一切只是更大变化的前奏。
20世纪70年代早期，作为AT&T公司竞争对手的MCI公司的一项反垄断诉讼的结果，美国政府做出裁决，要求中止贝尔体系，并将长途业务与当地短程业务分开。据说，在经过数年的联邦法庭辩论之后，当时AT&T公司的董事长查尔斯·布朗有天早上召集公司成员，告诉他们为了避免公司纠缠于凶吉未卜的诉讼案中，他决定自动将公司业务分开，因为联邦法庭的辩论可能还要持续好多年。到1984年，此项决定成为“最终裁决修正案”（Modified Final Judgment）的基础，它由联邦法官哈罗德·格林监督而成，规定了长途电话公司与7家地方电话公司业务合作的方式。电话业务垄断实际上一夜间便崩溃了。
我曾在那段不安定的时日里探访AT&T公司，向他们的转换系统分部销售英特尔微处理器。我现在还清晰地记得AT&T公司的经理们惊恐的神情。在他们职业生涯的大部分时间中，他们都做着同样的业务，他们对事情发展的方向茫然无知。而传统的部门对部门，经理对经理的财政、人际和社会规则彻底被打破。
这些事件对整个通信业的影响是同样巨大的。一个极富竞争性的长途电话产业产生了。在随后的10年中，AT&T公司40%的长途电话市场被一批竞争者所占领。有些公司，如MCI和史普林特就成为拥有数十亿美元资产的大型企业。一批被称为“贝尔宝宝”的经营地方电话系统业务的独立公司也产生了。它们中的每一个都拥有超过10亿美元的年收入。它们的任务就是把当地的个人用户和公司联系起来，并和颇具竞争性的长途电话网联结起来。“最终裁决修正案”使得它们成为当地业务的垄断者，并在那些它们可能参加或不参加的业务上接受一系列的限制。
如今，由于技术上的革新再次引发更深入的规则变革，“贝尔宝宝”公司们本身也面临着类似的巨大变化。移动电话技术的迅猛发展和覆盖面可达60%美国家庭的地下电缆网络，提供了连接个人用户的多样化方式。就在我写作本书的同时，美国国会正努力消除这些技术变化带来的影响。不管电信法案将如何被重写，不管卓别林们和克雷们如何抗击这些变化，它们都终将到来。在此转折点的另一边将会有一个更具竞争色彩的商业天地展现在电信业的面前。
当然，回首往事我们可以很清晰地看到90年前制药业的营运规则和10年前重塑电信业的事件，确实都代表了这些产业的战略转折点；但此时此刻，我们却很难断定目前我们经历的逆流，是否也是一个战略转折点。
世界上大部分地区的商业已卷入“规则变化之母”（mother of all regulatory changes）——私有化或民营化的浪潮之中。从中国、前苏联乃至于英国，一直在国营垄断体制下经营的公司，如今在瞬息万变的决策下被置于竞争的环境之中，它们没有应付竞争的经验。过去它们没有必要从市场中招徕用户，因为不管怎么说，一个垄断性企业难道需要向顾客献殷勤吗？
例如，AT&T公司过去从来没有竞争方面的经历，他们从不需要为自己的产品和服务做广告以争取市场。因为只要有用户存在，那便是他们的客户。他们的管理成长于规则性环境中，其管理人员只需适应管理规章即可，全体员工已习惯了家长式统治的工作环境。
在“最终裁决修正案”颁布后的10年的自由天地中，AT&T公司丧失了40%的长途电话市场。然而，他们也从实践中学会了用户市场技巧。现在，AT&T公司在电视上做广告，去争取用户，每次用户与公司发生业务往来时都会收到公司的致谢函。公司甚至开发了一种颇具特色的声音，以表明自己的存在，那是一种热情而低沉的电脑合成的铃声。所有这些都表明了昔日视市场商业行为为异物的AT&T公司，现在已经拥有了居于世界领先水平的用户市场开发意识。
德国国有电信公司预定在1997年年底实行自由经营。为引领重新命名为德国电信（Deutsche Telekom）的公司渡过难关，公司监督委员会最近任命了一位日本索尼公司的45岁的用户市场部经理诺恩·萨默，担任下一届首席执行官。这项行动本身即表明，公司董事会已充分认识到未来将迥异于过去。
当昔日在计划经济体制下运作的公司突然被投入竞争的环境之中，变化将是巨大的。管理阶层必须善于在纷乱的世界产品竞争市场中突出自己的优势，而公司的每个员工实际上都必须和世界各地的同行业其他企业的员工们为生存而展开竞争，这就是最大的战略转折点。当此类根本性剧变席卷整个经济领域时，它会带来剧烈而突然的变动，它会影响到整个国家的法律制度、社会形势和人民的生活方式。前苏联的情形即是如此，中国和越南也是这样，只不过显得更为井然有序一些。
在本章中我试图向大家表明战略转折点是很普遍的现象，它们不局限于当代，不拘泥于高科技产业，也不只是发生在别人身上。具体的战略转折点各不相同，但都拥有类似的特点，表1可以让我们很快地回顾本章事例揭示的内容。当我审视它时，战略转折点的多样变化性和无处不在给我留下了深刻的印象。
表1 战略转折点：变化及结果
（续）
我们应该记住，这个世界上既有赢家也有输家；我们还应该记住，从广义上说，一个公司的成败取决于其适应变化的能力。战略转折点为我们提供了机会也带来了威胁，正是在这样发生根本性变化的时刻，那句“要么适应，要么灭亡”的老生常谈显示出其深刻的意义。