第二章 10倍速变化

这种转变给企业带来了深刻的影响，企业对这 种转变的处理决定了企业的未来。

我们做经理的喜欢谈论变化。顺应变化已成为企业管理中的经典论调。然而，战略转折点远远不只是变化本身。这就好比6级湍流对水面状态造成的变化，即使是专业的放筏好手，面对这种极为危险的猛烈湍流，也来不得半点疏忽大意。这可不是普通的水流。

前面我们谈到了在战略转折点中期的经历。现在，我想回过头来分析一下它形成的原因。

影响企业竞争力的六大因素

大多数对企业竞争力的分析属于静态分析。这种分析描述了在某一特定时期内存在的相关因素，并解释这些因素如何相互作用，从而给企业带来利益或造成麻烦。可是，如果这些因素的平衡将被打破，形势发生重大的变化，那么静态分析就毫无用武之地。例如，这些相关因素中的一个，其重要性增加了10倍，传统的竞争力分析就无法帮助我们理解企业应当如何经营。

不过，上述分析仍为研究影响企业的因素提供了良好的方法。哈佛大学的迈克尔·波特（Michael Porter）教授提出了传统竞争力的各种因素。现在，让我们浏览一下这种分析方法的内容。好几代商业人士和商学院学生，都接受了这些因素的理论。因此，我想以此作为讨论的出发点。波特认为影响企业竞争力的因素有五个。根据我的理解，它们是：

·公司现有竞争对手的实力、活力和能力：

竞争对手数量多吗？它们的资本是否雄厚？它们是否清清楚楚地瞄准了你？

·公司的供应商的实力、活力和能力：

供应商数量是很多，让你的业务有足够的选择余地；还是只有几家，它们可以扼住你的咽喉？它们是充满挑衅，贪得无厌；还是较为谨慎稳妥，并把对客户情况的长远评价作为企业指导？

·公司的企业客户的实力、活力和能力：

企业客户数量是很多，还是仅仅依靠一两家主要客户做生意？它们是倚恃激烈的竞争而对你求全责备，还是采用较为温和的态度？

·公司潜在竞争对手的实力、活力和能力：

这些对手现在还没有出现，但是形势一变，它们就可能加入进来。这样看来，它们可能比现有的竞争对手更加强大有力，资金更加雄厚，态度也更加强硬。

·你的产品或服务项目采用其他方式投产或发送的可能性：

这常常叫作“替代方式”（substitution），我认为这是最致命的一点。新技术、新方法可以颠覆旧秩序，建立新规则，使商业环境发生翻天覆地的变化。这就类似于公路运输和航空运输对铁路运输的冲击，集装箱货运对传统海运的冲击，超级市场对小商店的冲击，微处理器对运算的冲击，以及数字媒体对娱乐的冲击。

最近，新改进的竞争力理论在这五个因素之上又增加了第六个因素：

·互补企业因素：

互补企业就是为客户提供互补型产品的其他企业。每个公司的产品都要和其他公司的产品互相结合，才能发挥更大的作用。有的产品甚至不与其他产品结合就无法使用。汽车需要汽油，汽油也需要汽车。计算机离不开软件，软件也离不开计算机。

互补企业通常和你的公司在利益上同呼吸、共命运，它们的经营方向和你们通常是一致的。我把它们叫作“旅伴”。你们双方齐心协力之时，便能共同前进，互相支持。可是，新技术、新方法能够颠覆旧秩序，改变互补企业对你的影响，甚至使你的“旅伴”与你分道扬镳。

这六个因素如图1所示。

超竞争因素

当企业中的某一部分发生了重大的变化，超过了企业以往能够承受的程度时，成败就在此一举了。风起了，接着台风来袭；浪起了，狂涛紧随其后。竞争因素出现了，超竞争因素也出现了。我把上述六个因素中的其中一个发生的这类剧变叫作“10倍速变化”（a“10X”Change），意为该因素在短期内势力增至原来的10倍。我们用图2来表示。

当企业从前一幅图的状态演变到后一幅图的状态时，它就面临着一场剧变。在10倍速因素面前，你可能会失去控制自己命运的能力。企业中发生了从未发生过的事，你的决策与行动对企业不再起作用。这里，我们很快就要听到这句震撼人心的话——“变化出现了”。

面临10倍速变化的时候要想管理企业简直难于上青天。从前的管理手段无一奏效，我们失去了对企业的控制，而且不知道如何重新控制它。最终，业界将达到一个新的平衡。一些企业强盛起来，另外一些衰败下去。但是，图3中的转变时期却显得格外变幻莫测、令人费解。

如今，没有人会事先为你敲响警钟，提醒你已站在转变的边缘。这是一个渐变的过程。各因素的力量悄然积聚，并使企业的特性发生改变。只有开端和结尾两种状态是明确可辨的，中间的转变过程则潜移默化，扑朔迷离。

这种转变给企业带来了深刻的影响。企业对这种转变的处理决定了企业的未来。我想用转折点的思想来解释这个现象。

战略转折点

什么是转折点？数学上，当曲线的斜率变化比率（也就是它的“二阶导数”）开始改变符号，比如由负转正的时候，我们就遇上了拐点。物理学上的转折点，指的是凸面线转化为凹面线（或相反）的那一点。从图4可以看出，曲线经过拐点之后，开始改变原来的方向而向另一方向弯曲。

企业上的战略问题也是一样。在拐点上，旧的战略图被新的所替代，使企业能够上升到新的高度。但是，如果你不经历拐点（转折点），你的企业就会先上升到一个高峰，然后滑向低谷。转折点出现的时候，经营者迷惑不解地观察到，“形势不同了，有些东西发生了变化。”

换句话说，战略转折点出现时，各种因素的平衡无论在结构上、企业经营方式上还是竞争方式上都实现了新旧交替。在战略转折点出现之前，企业比较近似于过去的形态，而在战略转折点出现之后，它更趋近于未来的形态。在这个点上，曲线发生了微妙却又深刻的变化，再也不可能重新回到原来的状态。

战略转折点究竟会在什么时候出现呢？即使是在回顾往事的时候，这也不容易精确地找出。设想你是一名徒步旅行者，和许多朋友一起出去却迷路了。某些多虑之人总是第一个问领路人：“你能确保我们走的路没错吗？我们该不会迷路了吧？”领路人摆了摆手把他撵走，继续前进。一路上没有路标，也没有其他熟悉的标记，领路人越来越不安，终于在某个点停了下来，挠挠头皮懊恼地说：“嗨，大伙儿，我想咱们确实是迷路了。”企业管理上与此相对应的点，就是战略转折点。

既然回顾往事的时候还不能说清何时出现了战略转折点，那么身处其中的时候又怎么能回答这个问题呢？经历转折点的人感觉到转折点的时间并不一致，就像队伍中的人感觉到迷路的时刻有先有后。

身处转折点中的人们展开了激烈的争论。有人说：“我们的产品如果价廉物美一些，就不会有问题。”他说的可能有点道理。另一个人说：“这是经济衰退时期，资本支出一反弹我们就会复苏。”他说的可能也有些道理。还有一个人刚从一个展览会上回来，百思不得其解地说：“整个业界都疯了。现在的人都是怎么用电脑的！”他的话并未引起大家的注意。

这样，我们怎么才能知道哪些情况意味着转折点的出现呢？

通常情况下，认识这个问题需要几个阶段。

第一阶段，你有些不安，感觉到情形与以往有些不同。事态今非昔比，客户对你的态度发生了变化。原来硕果累累的开发组，再也拿不出像样的产品了。竞争对手们——包括那些原来你的手下败将和一些几乎闻所未闻的公司，正在窃取你的生意。展览会的内容都像是奇谈怪论。

第二阶段就是你对公司业务的看法和实际情况大相径庭。公司声明与实际操作存在偏差，暗示着一场你未曾经历过的异常的混乱正要爆发。

最后出现的是新立场、新看法和新举措，好像迷路的队伍重新找到了方向（这可能需要1年，也可能需要10年）。最终的结局是，一套新的公司声明诞生了，高层领导班子也改组了。

用徒步旅行来比拟经历战略转折点，还稍嫌不够。在我看来，新旧经营方式之间的危险转变，就好比一次死亡之谷的探险。你走了进去，心里很清楚有一些同行者走不到山谷的那一边，但是，高层领导人只指定了一个模糊的行进目标，并不考虑伤亡人数，中层领导人的职责也就是支持上面的决定。人们没有其他选择。

队伍中的人，对于正确方向意见不一。一段时间后，大家都明白这是一场巨额投注的游戏。每个人的观点都越来越强硬、严肃、斩钉截铁，几乎像宗教分派一样互不相容。在以往大家通力合作的地方，爆发了圣战。同事之间、老友之间互相争斗。高层领导人要做的每一件事——确定方向、制定策略、鼓励合作、激昂士气——都变得非常困难，几乎不可能实现。中层领导人要做的每一件事——执行政策、服务客户、培训雇员——也都难上加难。

既然转折点是不定型的，那么你怎样才能知道应该在什么时候采取正确的措施以变应变，来挽救公司和个人的前途呢？很遗憾，你不能。

但你不能等到知道答案后再行动：时间就是一切。如果你能在公司仍然健全、外部业务仍能保护你在内部试验新的经营方式的时候实行改革，你就能更好地保存公司的力量、雇员的利益和你的战略地位。但是，那就意味着你要在情报尚不完全、情况尚不清楚的时候就采取行动。即使是那些平常笃信科学管理方法的人，也不得不靠感觉和个人判断来行事。可悲的是，一旦卷入了战略转折点的急流，就只有感觉和个人判断能够作为你的指南了。

好消息是，虽然是你的判断将你送入了困境，但它也能救你出来。关键在于训练你的直觉，使你能够在众多信号中把异常信号挑拣出来。这些信号可能早就出现了，只是没有引起你的重视。战略转折点出现之时，就是觉醒和倾听之时。 qCmOxsdi7xuVCEoCNdMQCBLtfrAovXDaVc3mgU/pPbPmdwFeH8Umz3lfN11ab1pK