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第一章 风向变了 |
如今新规则盛行，它们强大到足以让我们损失 上差不多 亿美元。
担任英特尔公司的董事长兼首席执行官的同时，我还在斯坦福大学商学院兼职教授战略管理课程。我和另一位教授罗伯特·布格尔曼（Robert Burgelman）给学生们评分的方法，常常是在学期末检查一遍他们的出勤情况，趁着记忆还清晰的时候为学生们的课堂表现打分。
在1994年11月22日，也就是感恩节前的那个星期二的上午，我觉得给学生们打分花费的时间比平时要长，于是我想给办公室打电话，说我不能去公司了。正在这时，电话铃响了起来。一位负责对外联络的领导有急事要找我谈。她告诉我，美国有线电视新闻网（CNN）要派人来我们英特尔，他们已风闻奔腾处理器的浮点问题。
这里我要向前追溯一段。首先，简单地介绍一下英特尔公司。1994年，英特尔公司是收入超过100亿美元的计算机芯片生产厂家，在全球首屈一指。公司有26年的历史，在此期间曾领导生产了现代技术中两项最重要的组件——存储器芯片和微处理器。1994年，我们的业务大多数是围绕微处理器开展的，业绩相当不错，效益非常好，年增长率大约为30%。
1994年对我们来说是不寻常的一年，其中还有一个原因。就在这一年，我们最新一代的微处理器——奔腾处理器——全面投入了生产。这个项目非常重要，牵涉到千百家我们的直接客户，即计算机厂家。这些厂家中，有的满腔热忱地拥护这项新技术，有的则不然。我们把全部精力投入这个项目中去，做了大量的产品广告，以吸引计算机买家。在公司内部，我们在全球建立了4个生产基地。该项目取名为“1号任务”，好让所有的雇员都明白我们的工作重点所在。
就在这种情形下，麻烦出现了。早在几个星期之前，在一个由对英特尔感兴趣的人组成的互联网论坛上，一些雇员就听到了名为“奔腾FPU中故障问题”的评论（FPU是浮点运算器的缩写，是芯片中处理重荷数学运算的部分）。一位数学教授告知他们，奔腾芯片在数学运算能力上存在问题。这位教授说，他在研究一些复杂的数学题时，机器出现了除法错误。
我们对这个问题并不陌生，早在数月之前就曾遇到过。这是由芯片上的一个微小的设计错误引起的，在90亿次除法运算中会出现1次错误。最初，我们极为重视这件事，因此组织研究了这个问题，想弄清楚90亿次中的1次错误究竟意味着什么。研究的结果使我们松了一口气。比如，平均每位使用空白表格程序的用户会在使用该程序的每7 000年中遇上1次计算错误。这个时间远远短于芯片的半导体出现其他问题的时间。因此，我们一面摸索和试验其改进方法，一面把该芯片投入市场。
就在此时，在互联网上有关此事的讨论引起了财经新闻界的注意。《商业周刊》在头版头条详细准确地刊登了这些评论内容。这之后一星期内，其他商业报刊也转载了这些评论，但并未大张旗鼓。事情好像也就是这样了。直到感恩节前的那个星期二还是这样。
电视新闻网的人来了，要和我们谈谈。他们看上去非常愤怒。制片人已经开始与我们公共关系部的负责人谈话了，他的语气咄咄逼人，就像是在法庭上指控我们一样。我和负责对外联络的一位领导通电话时，感到形势不妙。于是我把学生们的作业收好，立即赶回办公室。形势果真不妙。电视新闻网的人制作了一则令人非常不悦的短片，将于次日播出。
这之后的几天，每一家大型报纸都开始报道这件事情，有的标题为“奔腾芯片出现故障，计算准确性无法保证”，有的是“奔腾芯片：买还是不买？”电视台的记者们埋伏在我们总部外面，网上的来函问询络绎不绝。每一个美国人似乎都对此很感兴趣，接着又波及其他国家。
用户开始要求我们更换芯片。根据我们的更换规定，在更换之前要查明问题，并进行评估。那些用户表示，为了能够更换芯片，他们可以多进行几次除法运算。对于其他的用户，我们则跟他们一起查看研究分析的结果，把有关此事的报告白皮书送交他们审阅，尽量使用户放心使用该芯片。一个星期后，这个双管齐下的办法收到了良好的效果。外界打来的电话渐渐少了，我们可以致力于改进我们的更换工作了。尽管媒体还常常跑来骚扰我们，但是，无论是从计算机的销售，还是从用户的更换要求来看，我们正在切实解决问题。
12月12日星期一上午8点，我走进办公室，看到我的助手在平常用来夹电话留言的小夹子里夹了一张折叠着的计算机打印稿。这是一份通讯社报道，与平常一样，只有标题：“IBM停止运送所有基于奔腾芯片的计算机”。
问题再一次恶化了。IBM的行为举足轻重，因为它是IBM。近年来IBM PC机的市场业务虽不像前些年那样红火，但它毕竟是IBM—PC机的创始人，而且选中了英特尔技术作为其基础。是IBM让英特尔的微处理器名声大振。PC机问世以来的13年，IBM一直是该工业的头号大腕，它的行为自然受到普遍关注。
电话铃声再次响起，人们从世界各个角落打来电话询问情况。我们的“其他”用户也想知道发生了什么事情。一星期前，这些用户的语气还是积极的、建议性的，而现在，他们迷惑不解、焦急不安。我们又退到了防御的位置。
处理此事的大多数雇员都是在近10年间进入英特尔公司的。这些年，公司的业务蒸蒸日上。他们的经验就是：只要努力工作，一步一个脚印走，就能够有好收成。现在，预期的成功忽然成了泡影，一切变得不可捉摸。我们的雇员心神不宁，甚至感到恐惧。
问题还有另一面。他们即使走出了英特尔公司的大门，回到家里，还要面对朋友和家人奇怪的目光，或谴责，或不解，好像在问：“你们都在做什么？我在电视上看到的太多了，他们说你们的公司贪得无厌、专横傲慢。”我们的雇员，从前跟人提起自己在英特尔公司工作，无不受到啧啧称赞，而如今他们听到的却是一些贬毁公司的笑话，比如，“用奔腾芯片帮助一个数学家后得到了什么？——一个精神错乱的科学家。”他们无处可逃：每一次家庭晚餐，每一个假日聚会，都充斥着这个话题。这种变化令他们难以承受。只要想到第二天早上还要回公司接电话、装配产品，他们就垂头丧气。
我的日子当然也不好过。自从英特尔公司创立起我就从事这项工作，至今约有30年了。这期间我也经历了一些严重的业务困难，但是这次非同寻常，要比其他几次都棘手得多。事实上，这次与其他几次的问题毫无相似之处，每走一步都不一样，它发生在我们不熟悉的艰难地段。我白天拼命工作，回家的路上却立刻感到情绪消沉。我感到我们仿佛被敌军围困，正遭到狂轰滥炸。为什么会发生这样的事呢？
离我办公室20英尺远的528会议室，成了英特尔公司的战争总部。椭圆形的会议桌原先只供12人开会，然而现在它每天都要接待好几拨30人以上的参会者。他们挤满了房间，有的坐在书柜上，有的靠墙站着，有的来回走动，有的从前排取回公函，离开房间去执行大家已经一致同意的计划。
经过数天与公众舆论的斗争以及对电话和诋毁文章的处理，我们知道我们不得不进行重大变动。
这之后的那个星期一，12月19日，我们彻底改变了方针政策。我们决定，为所有要求更换部件的用户更换部件，无论他们是用机器做统计分析，还是玩电子游戏。这个决定非同小可，那时我们已将数以百万计的芯片装船送出，没有人知道有多少会被退回——可能只是几片，也可能是全部。
我们组织了一批基层职员来应付洪水一般的电话问询。在这以前，我们从未有过这么大的客户业务，因为我们从不需要应付消费者提出的种种问题。而现在，我们几乎天天都要和客户打交道，而且这还成了一件相当重要的事。电话接线员队伍最初是自愿组成的，由来自英特尔公司各个部门的雇员组成——设计师、市场经理和软件工程师。他们都放下了手头的工作，坐到了代用桌前，接电话、记名字、记地址。我们开始系统地管理几十万片芯片的更换工作。我们的后勤人员押送着这些芯片来来往往，而且还设立了服务网，为那些不愿自己动手的顾客更换芯片。
我们初次发现浮点问题的那一年夏天，就已经改进了芯片的设计，仔仔细细地反复检查，以确保这种变化不会引发任何新的问题。在芯片事件爆发时，我们已经将改进版的芯片投入生产，现在我们又决定加速这种新老产品更替。为此，我们取消了工厂的圣诞节假期，又把生产线上的旧材料全部拆卸抛弃，以加快生产速度。
最终结果是，我们耗费了巨资——达4.75亿美元之多——主要是更换部件的费用，也包括从生产线上拆卸下来的旧材料的价值。这相当于研发部门半年的预算，或奔腾处理器5年的广告费用。
我们开始走上全新的企业发展之路。
26年来的每一天，都是由我们自己来评定自己产品的优劣，是我们制定了质量标准和特殊要求，并把我们认定合格的产品装船运输。总之，是我们设计孕育了这些产品，因而我们拥有绝对的权利与义务来判断产品何时为优，何时为劣。没有人对我们的权利表示怀疑，我们的判断通常是准确无误的。26年来，我们率先生产了一系列经典产品：动态随机存取存储器（DRAM）、其他类型的存储器芯片、微处理器、插件式计算机等。我们的产品已经成为数字电子设备的基本组成元件。而如今，我们忽然成了众人目光的焦点，他们脸上奇怪的表情似乎在说：“你们有什么资格来告诉我们孰优孰劣？”
此外，我们通常不把微处理器出售给计算机用户，而只售给计算机厂家。这样，过去不论出现什么问题，我们总是在会议室里与厂家、工程师讨论，把数据分析作为解决问题的根据。而如今，每天忽然有25 000名计算机用户打来电话，说：“给我新组件！”我们是在应对那些并非直接从我们公司购买产品而又对我们怒气冲冲的人。
最令人难以接受的是我们公司在外面的形象。我还是认为我们是一个充满活力和创造力的新企业，与其他具有活力和创造力的新企业相比，只是规模稍大一些而已。这种优势有可能立刻不复存在。我们的雇员仍然把公司利益视作高于个人的利益，一旦出现问题，他们就会在没有任何人下达命令的情况下，从不同的部门走到一起来，为此付出令人难以置信的时间和精力。而如今，外界似乎把我们视为大型公司的典型，并且，公众认为这个大型公司正在闪烁其词，推诿搪塞。外界对我们公司的看法和我对我们公司的看法大相径庭。
出了什么事？现在怎么会是这样？这一次哪里出了变化？的确是有些东西改变了，然而，“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。在这件事发生的过程当中，我们并不知道究竟是什么东西起了变化。
大约一年之后，我再回想这件事，终于看到了长期影响我们的两大因素。正是它们促使微处理器中的一个小小的浮点差错升级为在6周内损失5亿美元的局面。
第一个因素就是我们改变产品形象的企图。几年前，我们开始了一次关键的销售活动——“Intel Inside”项目。这是该行业有史以来规模最大的运动，事实上它被列为最重要的用户销售活动之一。它的目的是告诉计算机用户，他们的计算机内部安装的微处理器，就是英特尔处理器。
像其他成功的用户销售活动一样，这次活动的作用是强调事实。即使在此之前，你要是问一个人，有台什么样的计算机，他先会说，“我有台386”——这指的就是计算机内的微处理器芯片——然后才会介绍计算机的品牌，装有什么样的软件等等。计算机用户本能地知道，计算机的身份等级就主要取决于内部的微处理器。这显然对我们极为有利。它赋予我们特殊的身份，并且帮助用户认识我们，认识我们的产品。
我们发起这次活动，为的是把这一信息传播给更多的用户和未来的客户。我们设计了鲜明的广告语，与使用我们微处理器的厂家合作，在宣传他们产品的广告中展示我们的广告词，并在计算机上贴上印有该广告的胶贴纸。国内外有数百家厂家参加了这次活动。
我们为了打出牌子耗资甚巨。在世界各地都矗立着写有“Intel Inside”的广告牌，我们用多种不同的语言在电视上做商品广告。在中国，我们还发送了成千上万的带有“Intel Inside”字样的自行车反光罩。1994年，调查显示我们的广告词已经与可口可乐或耐克并肩成为最广为人知的广告词之一。因此，我们的品牌产品奔腾芯片一出现问题，用户就直接把矛头指向我们。
造成这次大破坏的第二个根本原因就是我们企业的规模。这些年来，我们已经成为世界最大的半导体生产厂家。那些几年前还被我们视为庞然大物的美国公司、厂家，在规模上已被我们超过。我们的规模甚至超过了10年前曾威胁我们生存的日本厂家（第五章中将详细讲述）。而我们还在飞速发展，我们的速度超过了大多数大公司。不仅如此，我们的规模还在我们的大多数企业客户之上。我记得在英特尔公司成立早期，这些企业客户还被认为是规模极其庞大的集团公司。在这条成长的道路上，我们的规模发生了逆转，就像长大了的孩子忽然低下头看他的父亲一样。
这一切在过去10年中变化得很快。特别是对规模的自我认识时不时触动着我们。我们大都是从其他公司对我们业务的尊重中得知我们的“大”的。虽然如此，这并不是我们赖以生存的东西。这种意识只是慢慢产生的，而且不过是产生了而已。
现在，我们正在应付我们巨大的规模和特殊的身份所造成的后果，一个既令人不快又让人棘手的后果。在客户的眼中，我们的形象已经很高大。不幸的是，只有经历一次大破产，我们才能意识到这一点。
这些变化是潜移默化的，但是时间长了也就积少成多。旧的商业规则不再适用，新的规则正在盛行，它的威力迫使我们采取行动，从而耗费将近5亿美元的巨资。
但问题在于，我们不仅没有意识到规则在变，而且对于现在应该遵守哪些规则也一无所知。
在此事发生之前，我们向计算机厂家供应产品的情况一直良好，而且竭尽全力保证产品的质量。我们向这些计算机公司的工程师出售产品，也向计算机用户出售产品。我们办事快速灵活，就像所有优秀的新企业一样，我们工作努力，也得到了很好的回报。然而，忽然之间，这一切都变得远远不够了。
我们身上发生的事情，同样也发生在其他许多企业的身上。所有的企业都根据一套不成文的规则来经营，这些规则有时却会变化——并且常常是翻天覆地的变化。然而，却没有什么明显的征兆为这种变化敲响警钟。它悄然发生在你们身上，也悄然发生在我们身上，毫无征兆。
这就好比在行船之时，风向变了，可是却因为某些原因，比如风在高空转向，而你在地面上却丝毫没有感觉到。突然，船倾斜了，过去适用的一切现在已经毫无帮助，你必须在船倾倒之前迅速改变航向。然而要获得正确的航向，又必须感受到风的新方向及其强度。此时此刻，要采取决定性的行动是非常困难的。
这种现象极为常见。一个企业总是要给其他企业带来变化。竞争和技术都会引起变化，规则的出现和消失更加剧了变化。有时这些变化只影响到单个公司，其他时候则会波及整个行业。因此，能够识别风向的转变，并及时采取正确的行动以避免沉船，对于一个企业的未来是至关重要的。
奔腾浮点事件发生后的三个月内，微软公司的新系统Windows 95项目被延缓，苹果公司也延缓了新软件Copland的推出。商业报刊上对于视窗计算器和苹果的文字处理系统Word软件中长期存在的缺陷大肆渲染，闹得家喻户晓。除此之外，迪士尼公司的《狮子王》游戏光盘和直觉（Intuit）公司的税务程序也由于存在问题而成为报纸每日披露的对象。不仅是英特尔公司发生了变化，其他高科技企业也是在劫难逃。
我认为这种变化并非高科技企业独有的现象。在报上，我看到无数其他行业部门出现类似的事例。传媒公司、电信公司，还有银行和医疗保健单位，都由于行业上发生的变化而经历了巨额投资、互相吞并以及经济损失。这些变化中的绝大多数都与技术有关，这是由于技术赋予了每个行业部门的公司和企业以改变其周围秩序的能力。
如果你在这些企业工作，并且处于中层管理岗位，你就很可能比整个公司和高层管理人员更早感觉到风向的变化。中层管理者，尤其是那些与外界打交道频繁的人，比如销售人员，通常是意识到规则变化的第一批人。但是，他们却很难如实地把这些变化向高层管理者解释清楚。因此，高层管理者有时直到很晚才明白周遭世界的改变——老板则是最后一个得知真相的人。
我举一个例子。最近我听到一些评论，有关一家公司大力宣传的某种新软件。这家公司生产的其他产品，我们已经使用过。但当时我们公司信息技术部的经理说，如果我们试用这种新软件，可能会遇到意想不到的麻烦，因此她说还是等到这种新软件的下一代出炉时再做决策。我们的市场部经理说，其他公司也持相似的态度。
我给该公司的总裁打了个电话，把我听到的评论告诉了他，并问：“你们是否考虑改变策略，直接进入下一代产品呢？”他回答说：“办不到。”他们仍坚持原计划，并且不承认他们的策略存在任何问题。
我把这件事告诉信息技术部经理，她说：“呃，他总是最晚得知的人。”和其他公司的总裁一样，他稳坐在固若金汤的宫殿之中，外界发生的事情，必须过五关斩六将，才能传到他耳朵里。我们的信息技术部经理，则身处外围，市场部经理也在他的位置上遭遇了小小的战斗。
我是最晚得知奔腾危机含义的人之一。只有在遭受了一场枪林弹雨般的指责非难之后，我才意识到形势变了，我们需要适应新环境。如果我们改变方向，就能保住这一众人皆知的品牌，保住用户心中的巨人形象。如果我们知错不改，坚持老路，我们不仅会失去与未来客户搞好关系的机会，还将给公司的名誉和财务带来严重的破坏。
这次的教训就是，我们所有的人，都必须亲自去接触变化的风向。我们要深入我们的客户，不论是那些现在已有的客户还是那些有可能因为我们目光短浅而失去的未来的客户。我们要深入基层的雇员，鼓励他们告诉我们我们应该知道的情况。我们要征求那些以评估和评论我们职业的人的意见，比如记者，还有金融界的人物。把地位颠倒一下，反过来问他们一些我们最关心的问题，比如有关竞争对手或行业发展趋势的问题。这些直截了当的举措会迅速使我们的感觉和直觉敏锐起来。