一对有了新生婴儿的夫妇一般不会坐下来想一想：我们作为父母的使命是什么？我们可以给孩子提供什么有价值的东西？大多数刚做父母的人满脑子想的只是如何把这一晚上太太平平地对付过去。

同样道理，大多数创业者也实在没法把眼光放得长远一点，他们太专注于直接摆在眼皮底下的那些问题，无法从容地思考企业的价值理念。我很清楚我自己也是这样。

但无论是作为父母还是创业者，从第一天起你就开始把自己信念的印记打在你的孩子或你的企业身上了——不管你是否意识到这一点。一旦你的孩子或是你的企业员工接受了这样的印记，你就不可能用一堂伦理课来突然改变他们的世界观。

要彻底改变企业文化，即便不是不可能的，也非常困难。如果你5年来已经以一种错误的方式来运作企业，那就不可能突然之间以一种不同的价值观取而代之。

要彻底改变企业文化，即便不是不可能的，也非常困难。如果你5年来已经以一种错误的方式来运作企业，那就不可能突然之间以一种不同的价值观取而代之。到那时，水已经在井里了，你只能喝它。不管你的教养、你的价值观、你的指导原则是什么，你必须在初期阶段便反复灌输这些原则性的东西，使得它们能够指导每一个决定、每一次雇用、每一个你所设定的阶段目标。不管你是公司总裁还是底层雇员，你每一天在工作中所做的最重要的一件事情就是与他人交流你的价值观，特别是新来的雇员。不管企业规模如何，在企业初创阶段奠定正确的基调，对于企业长期的成功是至关重要的。

分担使命

我不想误导你们。当开始为“天天”作规划的时候，我并没有拟出一套试图关注于企业实际运作的价值使命宣言。不过，基于我在星巴克看到的正确或不正确的做法，我有许多关于自己想创办一个什么样的企业的好主意。

即使今天看来，我觉得这还是最不可思议的事情，当我最需要的时候，一个非常理想的人来到我身边，帮助我明确有力地表达我们共同的价值观，使公司在这种理念指导下得以发展。也许这就是命运。

1985年年底的一天，我坐在办公桌旁，埋头于“天天”创办计划的具体事项中。我已经离开了星巴克，但还在使用那儿的办公室，地板上到处都是文件草稿、图表、平面设计图和设计文案等。

我接了一个电话，是一个名叫戴夫·奥尔森的人打来的，我和他见过几次面，对他非常尊敬。星巴克的人说起戴夫都非常敬畏，因为他的咖啡知识非常渊博。他来自蒙大拿州，高个子、宽肩膀，一头略长的卷发，一双深邃的眼睛在小小的椭圆形镜片后面闪闪发光。他曾在大学区开过一家迷你时髦小店，名叫“咖啡快节奏”。学生和教授们常去那儿泡吧，讨论哲学、争辩美国的外交政策或只是去喝喝卡布奇诺。从某种意义上来说，“咖啡快节奏”是星巴克后期的一个样本，一个邻近地段的人们前来聚会之处，虽说它的风格过于波希米亚，而且不销售成颗的咖啡豆和相应的商品，它也不是那种满足都市人早上需要的“外出喝一杯”的供应模式。它更接近欧式咖啡传统，而不像是意大利米兰那种浓缩咖啡吧。

“我听说你想要在市中心开一家咖啡吧，”戴夫说，“我自己也一直考虑在市中心找一两处地方。也许我们可以谈谈看。”

“好极了，赶快安排一下吧。”我说，我们约定几天后见一次面。

我放下电话转向唐·比诺德，她正在帮我筹办“天天”的开张事宜。“唐，”我说，“你知道是谁来的电话吗？”

她停下来，期盼地看着我。

“戴夫·奥尔森！他也许会来和我们一起干！”这真是一个令人振奋的好兆头。虽说他刚才只是开玩笑似的扯了几句，说他只是个穿牛仔裤的、开一家小咖啡吧找点乐子的人，可我知道若是有戴夫加盟，就会让“天天”更加正宗，他的专业知识比我3年来的积累还要多得多。从他那谦逊的态度、明确的表达、深沉的思索和朗朗的笑声中，我就明白他对这项工作一定会很有兴趣。

我们会面那天，戴夫和我坐在我办公室的地板上，我摊开规划书和蓝图，谈着自己的想法。戴夫马上就理解了，他已经在柜台后面穿着围裙摆弄了10年浓缩咖啡了。无论在意大利还是在他自己的咖啡吧，对人们对于浓缩咖啡的兴奋，他都有着亲身体验。我不必在这方面对他进行说服工作，他骨子里就能够理解。

这样的联手实在太好了，都让人不敢相信是真的。我更擅长处理外部事务：沟通意见、吸引投资者、筹集资金，寻找店址、设计店面，打出品牌，为未来的发展作打算；戴夫对内部管理非常在行：咖啡吧运作的具体细节，雇用人手和培训咖啡大师傅，如何确保咖啡品质等。

我俩根本不会成为竞争对手。虽说戴夫曾有意寻找发展机会，当他看到我正在做的计划时，便觉得加入到我这边来会更有意思。他愿意帮我一起让“天天”落地生根。

因为我手头一直缺少现金，戴夫同意一周工作24小时而只拿1.2万美元的微薄年薪。事实上，他在开张那段时间里经常整天都在店里忙活。后来，他在股权分配上自然得到了丰厚的报酬。但戴夫加入进来不是为了钱，他和我们一起干是因为他相信这一事业能成功。他喜欢和意大利咖啡吧接近，他要保证我们能够供应最好的浓缩咖啡。他是公司的咖啡良知。

即便是在今天，作为星巴克咖啡业务的资深副总裁，戴夫还向人解释说他既非高级雇员，也非管理者或是创办者，他只是个“心甘情愿的、热心的、幸运的参与者”。“就跟我的登山爱好差不多，”戴夫说，“只不过我挺幸运还能拿工资。如果什么事我做不来，我就不做。但我会做许多能做的事。”

如果每一个企业都有一个记忆中心，那么戴夫·奥尔森应该处于星巴克记忆中心的中心，与他同在的还有星巴克的核心目标和价值观。只要看见他的办公室，我就觉得有了主心骨。

如果你正在建立一个机构，你很快就会意识到你不可能单打独斗。如果你能找到完全信得过的同伴——他们具有不同的能力，但又和你有一样的价值观，多股力量合成一股，你就能建立一个强大得多的公司。戴夫在登上乞力马扎罗山顶时非常兴奋，而我在篮球比赛时精力旺盛；戴夫对来自苏拉威西的咖啡风味欣喜若狂，我则能以自己对企业未来由衷的激情点燃起满屋子人的热情来。

戴夫·奥尔森和我来自不同的世界。他成长于一个安谧的蒙大拿小镇，穿着他的李维斯T恤和勃肯鞋。当我还在曼哈顿中城为施乐公司做电话销售时，他已经着手打理自己的小咖啡馆了。戴夫迷上咖啡是在1970年，他去伯克利看一个朋友。散步时，他偶然走进街边一家不落俗套的“毕特咖啡与茶”小店。他从荷兰人那儿买了自制咖啡的摩卡壶和半磅重烘焙咖啡豆，开始摆弄起来。那天煮制的浓缩咖啡完全征服了他，于是他便养成了用这种方式喝咖啡的习惯。

他因服兵役来到西雅图，退役后起初在西雅图做木匠。1974年的一天，他放弃了那份工作，把所有的家什装上自行车，一路骑了差不多上千英里来到旧金山。在这儿，他发现了“北岸”咖啡，它的意大利咖啡吧气氛相当浓厚，波希米亚式的、喧闹的、刺激的糅合在一起。他们把浓缩咖啡视为意大利的一门精美艺术。戴夫把自行车停在餐馆窗台下，和他们的老板聊起了食物、美酒和咖啡。

有许多人曾梦想要开一家咖啡吧，但很少有人真的会去做。而戴夫·奥尔森在1974年秋天回到西雅图时就真的玩上手了。他在西雅图的大学区租了一个店面，就在正对校门口的一条小巷里，那儿是行人进出最多的地方。

“咖啡快节奏”成为意式浓缩咖啡的圣地，门面和店堂中央都放着亮闪闪的咖啡机。当时还很少有美国人知道“拿铁咖啡”这个词。他做出相似的饮品，改了名字叫“奶咖”。戴夫寻遍西雅图寻找最好的咖啡豆，很快就发现了星巴克。当时星巴克还是成磅地销售咖啡豆，他跑去结识了创办者和烘焙者，和他们一起品尝咖啡。他和他们一起发展了烘焙咖啡的技术，使之符合他所要的口味，他指定的烘焙程度比星巴克其他大多数品种的烘焙程度要深，但比星巴克最深的咖啡要浅些。

这种烘焙法是专为“咖啡快节奏”提供的，今天仍在星巴克店里出售，我们供应的每一杯浓缩咖啡都是用这种方法烘焙的。这就是戴夫与星巴克的关系如此紧密之缘由。

我们两个出身背景不同的人于1985年开始经营“天天”咖啡馆，我们有着不可撼动的共同基础：我们对咖啡的热情，乃至对成就此事的决心。我们分头担当不同角色，但无论我们面对的是谁，也无论是在什么情况下，我们传达出去的信息都并无二致，当然两人的方式是不一样的。两种声音，一个观点。像戴夫和我这样携手同心打拼的搭档在生意场不多见，而生活中却不少见。

我第一次见他时，他只有一件运动外套，那是因为他的妻子在航空公司工作，要求雇员家属在免费搭乘飞机时必须着西装领带，所以他的休闲类衣服不多。那时，他只是个普通人。今天，他像他人一样惊讶地发现自己成了一家价值10亿美元的公司的主管，然而他仍然保持着艺术和创新的精神。

如果不是戴夫·奥尔森在“天天”时加入我的团队，星巴克不会有今天这个样子。在确定企业价值理念方面他起了很大的作用。他为咖啡带来了浓烈的浪漫之爱、不可动摇的尊严感，还有善解人意的真诚和体现在企业各个方面的忠诚。在人事方面，他和我有着同样的看法：即人们既能保持自我，又能同心协力组成一个有激情的团队。他使我放心去外面打拼，心里明白永远也无须为咖啡的质量而担忧。戴夫是岩石，是公司的一部分基石。

当你开始创办一家企业时，你不可能意识到那些早期的决定（不仅是有关企业自身组建，而且也为未来打下基础）有多么重要。当你在创业初期，你根本就不知道哪一项决定将最终成为企业的奠基石。每一项决定都在逐渐为企业的价值增添砝码，而在当时你却没有这个认知能力去分清孰轻孰重。

不要小看你创业初期所作出的每一个决定，也别小看由此而烙下的企业印记的重要性。当你寻找一位搭档，当你挑选你的雇员时，应该选择那些与你有同样的激情和行动目标的人。如果你能与心意相通者共同承担使命，就会产生巨大的冲击力。

每件事都重要

在当时，我们的计划似乎过于野心勃勃。甚至在没人听说过“天天”这个咖啡馆的时候，我已萌生要在北美建立最大的咖啡公司的梦想，要在每一个大城市开连锁店。我雇了一个懂得如何在电脑上用空白表格程序来做计划的人，起先要求他建立一个5年内开出75家店铺的计划模板。当我看着那些数字时，又叫他把规模压缩到50家，我估计没人会认为75家店铺是现实的计划。但事实上，5年后，我们真的达到了这个目标。

我租来的小办公室只能搁下三张桌子，大家挤在一起工作，还有一个小会议室在阁楼上。当我们开始销售意大利三明治时，戴夫曾在办公室里，离我的写字台30英尺远的地方切肉，当时我正在打电话，和一个潜在的投资者聊着，那些烤炙的肉片在我鼻子底下散发着香味。戴夫把肉装进他那辆破自行车上的老式红色货箱送到店里去。

1986年4月8日，是“天天”咖啡馆开张的日子，我早早来到店里，就像当初星巴克的咖啡吧开张首日一样。早上6点半，第一个顾客已经等在门外了，她进来后径直付钱买了一杯咖啡。

真的有人来买东西了！我释然地想。

我在那儿待了一整天，我实在太紧张了，在柜台后面都没法好好干活，只是踱着脚步左右打量。那天还有不少星巴克的人跑过来看我的店。到打烊时，我们接待了将近300个顾客，多数是上午来的。他们指着饮品单问了许多问题，我们向大家讲解有关意式浓缩咖啡的各种知识。

在最初的几个星期里，我盯着咖啡质量、服务速度和卫生状况。我不想出任何岔子。这是我的一个梦，每件事情都得做得十全十美才行。每件事情都很重要。

戴夫在柜台后面忙着，从开门一直忙过整个早高峰，然后回到办公室。通常，戴夫和我一起回到店里吃午餐，我们尽一切努力抬升营业额，喝大量的咖啡，吃一大堆食物，要使那些潜在的投资者看见上升强劲的销售额。这已成为我们一贯的传统，我们在星巴克店里就餐也一概付全价。

我们也犯了不少错误，在这第一家店里，我们存心要全盘复制意大利风格咖啡吧。最初的目标是只想把生意做得正宗。我们不想因为店开在西雅图而把意大利的浓缩咖啡冲淡了。店里的音乐，我们只挑选意大利歌剧。而且，让咖啡大师傅身穿白衬衫，打上蝴蝶结。店里没有一处座位，所有人都站着服务。墙上还挂起了报夹，放一些国内外的报纸。饮品单上全是意大利文，甚至连装饰布置也全是意大利风格。

渐渐地，我们意识到有许多细节并不适合西雅图。人们开始抱怨不熟悉的歌剧；蝴蝶结也被证明不切实际；没有座位也不行，那些不急着走的顾客总想找把椅子坐下来；有些意大利食品和饮品名称还需要翻译过来。

我们慢慢接受了这个现实：必须让这个店去满足本地顾客的需要。我们添了许多把椅子，饮品单上也增加了一些花样。不过这些改动都很小心，我们不想过多地牺牲自己的风格和优雅。甚至针对是否要供应纸杯盛装的外卖咖啡，我们也有过一番争议，而这会是不可小觑的一笔收入。虽说将浓缩咖啡盛入瓷杯品尝起来更地道，但我们好像别无选择：如果我们不做外卖，生意就会大受影响。

但核心创意仍然在起作用。在6个月内，我们曾创下一天接待1 000名顾客的纪录。我们这个不起眼的700平方英尺的店铺，成为毗邻西雅图最高的商务大厦的一处聚会场所。我们填补了人们生活中的空白。一些常客学着拼读店名的发音：Il Giornale，甚至对此颇觉自豪，好像自己也成为这个“俱乐部”的一部分了。这第一家店是一方小小的风水宝地，它的品位绝对超前。

我们还意识到，快速是竞争优势。我们的顾客大多在市中心这一带的写字楼里上班，总是来去匆忙。海珀·海威特是一个具有革新精神的工程师，过去为星巴克的烘焙工厂制作了传送装置，也是他发明了可同时供应三种不同咖啡的滴滤式系统专用设备，其原型是啤酒龙头。

我们的公司标识也反映着快速的宗旨。“天天”的字样设计成绿色的环形，围绕着墨丘利 的头像，这是快速传递信息之神。后来，我们创造出一种轻便的背负式龙头系统，以便让雇员背着出街，带上杯碟，在顾客的办公室里出售咖啡。我们称之为“水星人”。

我们现在仍然认为成功的关键是我们所雇用的人。戴夫训练他们使用咖啡机，我指导他们销售和管理方面的技术。更重要的是，我们向他们反复灌输要实现一个伟大梦想的渴望，把这些因素结合在一起，我们就能做成大事。

唐·比诺德是“天天”的第一个雇员。她帮着我一起创办公司，后来去管理哥伦比亚中心店。詹妮弗·埃姆斯·卡勒曼是3月份来的，第一天就担任咖啡大师傅。她过去是广告客户代表，愿意和我们一起把公司做大。

唐和詹妮弗非常热心地创设了一套新的系统，虽说这种方式对于单个的店来说太超前了点，却向我们展示了一幅非常精确的企业发展图景。我们一直都很认真地把售出的咖啡、面点和现金流向及损耗什么的都记录下来，借此跟踪分析产品销售形势，看哪一样卖得最好。我们总是根据需要来作预算。有了这些信息，我们就能够在高歌猛进之前确立目标。

11月时，我雇用克里斯汀·戴来做我的助手。那时她刚刚结束产假，她有企业管理学位，也有在金融公司工作的经历。结果是她什么事情都得上手：行政、财务、电脑、发工资、人事管理，还有采购物品、银行事务、打字等。最初，她甚至还做财务收支报表，负责轧平账单以及盘存和销售的审计工作。她完成了所有的簿记工作，没有借助任何工具。就像戴夫和我一样，克里斯汀立刻投入了一天12个小时的工作，她很快被我们的激情和信心所感染了。

一天，克里斯汀在和索罗——一个纸杯供应商砍价，想把进价压低些。因为我们几乎算不上什么大客户，对方觉得没有理由给我们破例。“总有一天，我们会成为你们最大的客户。”克里斯汀这样告诉人家。我不知道对方是否相信这一点，但克里斯汀对此确信不疑。我们全体对成为世界一流企业是如此信心十足，没有人怀疑这一点。

从许多方面来说，我们这些人像是一个大家庭。我曾邀请过每一个人来我家吃过比萨，他们看着我儿子学会爬、学会走。在我33岁生日那天，他们订了一个蛋糕，拿到店里给我一个惊喜。顾客们也都围上来，和咖啡大师傅们一起唱“祝你生日快乐”，弄得我大为受窘，但同时又对大家同心打拼而带给彼此快乐深为感动。

第一家店开张6个月后，我们又在西雅图信托投资大厦开了第二家，那是市中心的一幢高层建筑。而开第三家门店时，我们已经走出国门了，一下跑到加拿大的温哥华，店铺开在一个大轮渡站内，创建那家门店是在1987年4月。这对于只有两家门店的小公司来说，也许是一个有点冒险的不智之举。但我觉得，考虑到我要扩张到50家门店的野心，考虑到投资者对于我把门店扩张到西雅图以外的能力的担心，我需要以此尽快而明确地证明我的计划。这件事不能等到有了10家门店才作决断。我必须尽快去做。

我们对于货币兑换汇率、海关手续和不同的劳动成本估算的复杂性一无所知，也从未考虑到在国外运作一桩生意的诸多规矩，譬如须分设银行账户，须有专门针对加拿大政府的企业报告，以及账面上根据外币汇率所作的调整——所有这一切只是为了一个小小的咖啡吧。

戴夫去温哥华张罗开店并在当地培训雇员。当戴夫着手那桩工作时，你就知道不仅所有的事情都会被妥帖地搞定，而且都会在十分严格的要求下完成。戴夫在西雅图有自己的家，可他在温哥华一待就是整整一个月，住在廉价旅馆里，一心想把哥伦比亚中心店弄成西雅图店的完美的拷贝。这三家“天天”人气都超旺。到1987年年中，我们每家店的销售额都达到了年均50万美元。虽然还在负债，但对于我们雄心勃勃的目标来说，这已经上轨道了，作为一个团队，我们为已创造的成功兴高采烈。我们的顾客也很高兴。我的梦想成为了现实。

当你看见生命中的机遇，赶快抓住

1987年3月，不期而遇的变数改变了我的生活，变数是跟星巴克有关的事情。杰瑞·鲍德温和戈登·鲍克决定把西雅图的店铺、烘焙工厂和星巴克的名称都卖掉，只保留毕特的资产。戈登想要提现，退出咖啡事业转做其他生意，而杰瑞成天奔走于西雅图和伯克利之间，打算集中精力只做毕特留下的那部分生意。

他们一直没有声张，但对于认识他们的人来说，这件事情并不意外。关于他们那头的麻烦事儿我有所了解，也知道他们公司两个部门之间的紧张关系。我一听说这件事就明白自己应该买下星巴克。这好像是我的命运，又一次验证了Basbert（意第绪语：命运）。

当时，星巴克的规模要比我们公司大得多，他们有6家门店，而“天天”只有3家。我的公司运作还不到一年，所以星巴克的年度销售额远比我们的高。这好比一条鲑鱼要吞下一条鲸鱼——说来像是这回事儿，亦如戴夫所说，“儿子要做爹的主”。然而对我来说，这一改变则是顺理成章、理所当然的：不仅因为是“天天”需要有自己的烘焙工厂，而且星巴克的整颗咖啡豆生意和“天天”的饮品事业之间又正好是完美的优势互补。更重要的是，我理解和珍视星巴克所代表的一切。

不久前，我使尽全身解数才筹到125万美元。而这会儿，我得想办法筹到400万美元才能买下星巴克。我最初的支持者对“天天”短期内取得的进展印象深刻，我已经对他们中的一些人许诺要增加他们的份额。而其他那些最初说“不”的投资者，眼见事情已发展到我要把星巴克买下来的程度，也想及时跟进。如果这回我们能够做成，所有的投资者都会受益。

很快，我们齐心协力凑够了数额。我雇用罗恩·劳伦斯打理融资方面的会计事务，起草针对星巴克拍卖的招股计划书，他曾在一家餐馆做过几年财务。

“罗恩，”我对他说，“我们需要一份包括预期募资计划和完成情况的一揽子报表，还有星巴克所有的财务情况，是拿给投资人看的。你能在一两个星期内完成吗？”

他答应去做了，我们开始努力地谋划如何筹集足够的资金和增量资本。在和本地银行签了信用协议之后，我们准备了给所有“天天”的投资人和其他一些募资对象的公开招股说明书。

我向我们的董事会陈述了情况，董事会通过了计划书。看来是赢定了。

攥住他们想从你手里抢走的东西

可是有一天，事情却差点儿全盘崩溃。就在快要得手时，我差点失去星巴克。

当我们正在构建着理想时，有消息说我的一个投资人打算甩开我自己去收购星巴克。他这种安排对“天天”的股东们一点好处也没有，倒是会给他自己和他的某些朋友带来很多利益。我看出此人是想把我从一个创办者和主要持股人的位置上拉下来，把我降级为一个公司职员，他要按自己的意愿来建立一个在他控制之下的新的董事会。在我看来，他的计划对我那些早期投资者也很不公平，他们正是出于对我的信任才投资“天天”的。

这样的压力几乎让我难以承受。此人是西雅图的业界领袖，我猜想他早已跟城里其他支持者串通一气了。我怕我所有那些有影响力的支持者都会离我而去，屈从这个新的安排，因为没有选择余地。我去找斯考特·格林伯格，他带我去会见他的一个老搭档比尔·盖茨，就是“微软”创办者的父亲，他身高两米左右，是城里有名的高个子。我们带着新的方案作了新的准备去见这个投资者。比尔·盖茨答应和我一起去。

那天的会谈是我生命中最艰难、最痛苦的一次。我当时简直不知道怎么摆脱困境，我的职业生涯成败悬于一线。我走进去时，感到自己就像那个胆小狮，和伟大的奥茨魔法师一起抖抖瑟瑟地走向观众。 我的对手坐在会议桌的一头，一副不可一世的架势。还没等我开口说话，他就开始猛烈攻击我。

“我们已经给过你机会了，”我记得他这样吼道，“你一无所有的时候我们向你投资，你搞到现在还是一无所有。现在你有机会买下星巴克了，可那是我们的钱，是我们的创意，我们的生意。不管有没有你，那都是我们打算要做的事。”他向后一靠，发出最后通牒，“如果你不接受我们给你的职位，你就永远也别想在这城里混事，你别想筹到一美元，你会成为一堆狗屎。”

我惊呆了，但也非常气愤。难道我就这样被打翻在地接受他们的恩赐？“听着，”我说，我的声音颤抖着，“这是我生命中的机遇，是我的创意！我把这创意带给你，你却想拿走。我们会把钱筹到手的，不管有没有你。”

“我们没什么要跟你商量的。”他说。房间里其他人要么不吱声，要么对他表示支持。

会议结束后，我走出去，哭了起来，就在大堂里。在这之前，比尔·盖茨曾试图安慰我说一切都会好起来的，但他也被会议室里的情形给吓住了，我敢肯定他从未遇到过这样的情形。

那天晚上，我回家后，似乎感到自己的生命都要终结了。“没有希望了，”我对雪莉说，“我不知道上哪儿去筹钱，不知道接下来该怎么办。”

不管怎么说，这是我生命中的一个转折点。如果我接受这个投资者的要求，他就会把我的梦想彻底碾碎，他会很快以莫须有的罪名把我从星巴克炒掉。我所有的激情，一切的努力以及为之而奉献的事业，就全都会烟消云散。

两天后，在斯蒂夫·萨可夫斯基的支持下，我和其他一些投资者见了面，我把自己的意向告诉他们：每一个“天天”的投资人都有资格对购买星巴克进行投资。这个计划对他们所有的人都一视同仁，对我也一样。他们看到了实情，并对我说很敬佩我抵制那个不公平的计划，那是以牺牲小投资者的利益来为资本大鳄谋利，他们大家和其他一些投资者都支持我。在几个星期内，我们想办法筹齐了需要购买星巴克的380万美元，这样一来，事情就不一样了。

我们许多人都曾在生活中遭遇这样的危急关头——你的梦想眼看就要破灭。你也许根本没想到会出现这种情况，但你对此作何反应是至关重要的。重要的是，记住你的价值观：勇敢去面对，但也须有公平之心，不要屈服。如果你周围的人也有同样的正直感，你就一定能赢。

那种脆弱的时刻，就像一个球冷不防重重地击到你脑袋上，眼看机会就要失去。显然这也是考验你的能力的时刻。

我不能说我一生中事关企业的每一项决策都是正确的，但不管我取得了多少成就，不管有多少人要听命于我，我都不可能想象自己会以像那天会议上所遭受的粗暴方式去对待任何一个人。当我们说星巴克的信条是“给人以敬重和尊严”时，持怀疑态度的人嘲笑说这不过是空话而已，或是被看做自欺欺人的大话，那是因为有些人并不以此为生活准则。如果我感到那人缺乏正直感和原则，我就不再和他有任何来往。从长远来看，与这种人交往是不值得的。

是那些最初的投资者信任我，他们后来都得到了丰厚的回报。他们伴我一起走过了困难时期，他们信任我的正直品格。我一直努力不辜负这种信任。

1987年8月，星巴克是我的了。这令人振奋，却也让人心惊胆战。

当月的一天早上，我很早起来去散步，走了很长一段路。眼下，巨大的工作压力和责任都开始落到我的肩上了。我为有机会实现理想而高兴，但充满希冀的心又有些害怕，因为同时得对将近一百人负起责任。我走过茂盛的植物园，看见面前一条细长蜿蜒的小路伸向前方，渐渐隐入一旁的小山顶，消失在浓浓的晨雾中。

今天的星巴克就是“天天”咖啡馆，就是1985年成立的那个公司，后于1987年买进了星巴克，并更名为星巴克公司。杰瑞和戈登把他们创建的那个星巴克咖啡公司连名字一起卖给了我们。现在人们只知道他们的公司是“毕特咖啡与茶”。

34岁时，我又开始了新的冒险。我并非靠自己手里持有的股份来把握公司的方向，而是靠着我内心的价值观，以及不断为我们的股票持有人创造利润的承诺。每走一步，我都努力做到少许诺而多做事。就长期而言，这是任何一项工作确保顺利进行的唯一途径。 wYS6Ws0Gz98Ob3h7Z+aT/Yn/b3Ghi623a/yc+X+9BfyCobZyC3t8uDqFLiAmdG8W