那是1961年寒冷的1月，我父亲在工作时跌断了脚踝。

我那时7岁，正在我们学校后边的操场上起劲地打着雪仗。我母亲从7层楼的公寓窗口探出身子朝我拼命挥手。我赶快跑回家。

“爸爸出事了，”她告诉我，“我得上医院去。”

后来，我的父亲弗雷德·舒尔茨在家里吊着伤脚躺了一个多月。我以前还从来没见过一个人裹着石膏的样子，所以最初还感觉挺新鲜的。可是那种新奇感很快就消失了。正像许多父亲的熟人、朋友一样，爸爸不能工作了，家里就断了收入。

他最后的一份工作是做卡车司机，回收旧尿布，把新尿布送上门去。几个月来，他一直痛苦地抱怨这份臭烘烘的活计，说这是世界上最糟糕的工作了。现在不能工作了，他倒又想念它了。我母亲已经怀孕7个月，不能出去工作。我们一家没有收入，没有医疗保险，没有工伤赔偿，什么都没得指望。

吃饭时，父母亲在餐桌上叽叽咕咕商量着还得去借多少钱，向什么人去借，我和妹妹默不作声地吃着饭。有时候，晚上响起电话铃声，妈妈就让我去接，如果是要账的，就叫我对人家说父母都不在家。

我的弟弟迈克尔出生在3月，父母不得不再次借钱来支付医院的费用。

多年来，我父亲的形象——脚上裹着石膏，歪在沙发上，不能出去工作，不能挣钱，被抛入底层的那副模样——一直萦绕在我脑海里。今天回想起来，我对自己的爸爸还是非常敬重的。他高中都没毕业，但他是个做事兢兢业业的老实人。有时还兼做两三份工作，只是为了让家里餐桌上能有食物。他对三个孩子都非常关心，周末经常和我们一起打球，他喜欢扬基队。

可他是个倒霉的人。干过的全是蓝领差事——卡车司机、车间工人、出租车司机——他一年从没赚到过2万美元，因而也没有能力拥有自己的房子。我的童年是在布鲁克林 的卡纳西度过的，住在政府提供的廉租公寓里。当我长成一个青涩少年时，我明白了这是自己背负的一种耻辱。

渐渐成年的我，时常和父亲发生冲突。我对他的落魄潦倒、对他的不负责任深感痛苦。我总觉得如果他肯多多尝试的话，本不该这样一事无成的。

他去世后，我意识到自己对他的评价有失公允。他也曾尝试过要去适应体制，但体制毁了他。由于内心自卑，他不曾有爬出洞穴出人头地的可能。

他死于肺癌，1988年1月去世。那是我一生中最悲哀的一天。他没有积蓄，没有养老金。最糟糕的是，他从来没有从自己的工作中获得过人生的尊严和生活的意义。

当时我还是个孩子，脑子里压根儿不会想到有朝一日自己会成为一个公司的老板，但我曾在心里默默地想，倘若我有出头的一天，我一定不让别人沦落到这种地步。

我的父母亲不会理解星巴克到底对我有什么吸引力。1982年，我辞去一份报酬丰厚又体面的工作，去了西雅图那家小咖啡店，它另有5家连锁店。在我眼里，星巴克并非它原来的那副模样，而是它将来会有的样子。这家店深深吸引了我（其中既有激情，也有理性）。我慢慢意识到，如果能把它的意大利浪漫的浓缩咖啡制作技艺和新鲜烘焙的咖啡豆推向全美，那就有可能会让一种古老商品重新焕发生命力，吸引成千上万的人们，正如它强烈地吸引了我一样。

我于1987年成为星巴克的首席执行官，我努力了，成了一个企业经营者，而且确信投资者会相信我的眼光，在接下来的10年里，我和一群聪明而有经验的经理人一起，把星巴克从当地一家只有6个店铺和不到100名伙伴的公司建成了店面遍布全美各地的大企业，发展到1 300多家门店，2.5万名伙伴。今天，世界各地的很多城市都有我们的咖啡店。星巴克成了全美认可的一个品牌，这种声望比一项创新产品的执照更为重要。连续6年，我们的销售和利润每年都增长50%多。

然而，星巴克的历史并不仅仅是一个发展和获胜的历程，它也是关于如何以不同方式来建立一个公司的故事。它完全不同于我父亲曾工作过的那种公司。它证明了一个以心灵为导向、以自然为灵魂的公司仍然可以赚钱。它表明了一个公司在保证它的股东们能长久赢利的同时，却不必牺牲它尊重员工的核心价值——皆因我们有一个领导团队，他们相信这样做是正确的，而且相信这是运作一个企业的最佳方式。

星巴克扣动了人们的心弦。许多人驾车出门从我们的店里买一份早餐咖啡。我们那令人眼熟的绿色塞壬 标识几乎成了当代美国生活的一个象征，因而在电视和电影里频频出现。我们为美国增添了新的词汇，并为20世纪90年代的美国社会引入了新的社交礼仪。在某些社区，星巴克的咖啡店已经成为人们不可或缺的“第三空间”——工作和家庭之外的舒适的聚会场所，就像是前廊的一个延伸。

人们与星巴克的依存关系与星巴克所代表的意义有关，其中的含义已远远超过美味的咖啡。它营造了咖啡历史的浪漫氛围，给人一种温暖的感觉，使社区居民养成了聚在星巴克的习惯。这种基调是由我们的咖啡师定下的，他们为顾客调制每一杯意大利浓缩咖啡，并向人们介绍它的由来。他们有些人刚来星巴克时手艺不会比我父亲好多少，但他们是创造魔术的人。

如果说星巴克让我有什么最感到骄傲的成就，那就是我们的公司里伙伴自信与互信的氛围。这并非一句空话，而是体现在公司的许多行事方式中。我们破天荒地给所有伙伴都建立了一个涉及面很宽的医疗保险制度，并向他们每一个人提供股票期权，甚至连兼职伙伴也包含在内。我们给予仓库保管员和刚加入的新手更多的尊重，在其他公司，只有高级管理层才能有这样的待遇。

这些方式和态度显然与传统的经营策略背道而驰。一般而言，公司经营以股东利益为重，视员工为流水线上的螺丝钉、人力成本的开支。管理者大幅度地削减员工的利益通常可以获得暂时的股价飙升。但从长期来看，这不仅是一种道德缺憾，也是对企业精神和改革创新的牺牲，它伤害的是那些有可能使企业提升档次的忠心耿耿的员工。

商界至今还有许多人没有领悟到劳资双方绝非零和游戏的道理。仁慈地对待员工并不意味着成本的增加和利润的减少，而是一种强有力的兴奋剂，它使企业达到凭领导者个人能力远远不可能达到的高度。星巴克的伙伴们对自己的工作深感骄傲，他们很少有人愿意跳槽。我们的人员流动率低于一般企业的平均水准，这不仅节省了开支，而且也有助于增进我们与顾客之间的联系。

好处还不仅于此，对于善意的运用还有其更深层的意义。如果人们把自己与为之工作的公司联系在一起，如果他们在其中投入感情，编织梦想，他们就会倾心于此，并努力把事情做得更好。雇员有自信、有尊严时，他们就会贡献出更多：为公司，为家庭，为世界。

虽说我并不是一开始就有意为之，但星巴克已成为我父亲的一份有活力的遗产。

不是每个人都能掌握自己的命运，因此那些握有实权登上高位的人不光对公司的日常运转负有责任，他们要注意把握正确的方向，还应当保证不使一个人落在后面。

我从未想过要写一本书，至少在我职业生涯的早期没有过这种打算。我坚定地相信星巴克最了不起的成就并不是过去，而是在未来。如果星巴克是一本有20个章节的书，我们现在尚在第3章。

但出于某些原因，我觉得现在是把星巴克的故事说出来的好时候。

首先，我想激发人们追求他们的梦想。我是平民，没有任何家庭背景和社会关系可作铺垫，可以依靠。但我敢于做最大的梦，并将之变成现实。我确信，大多数人能实现他们自己的梦想并超越梦想，只要他们下决心不断尝试。

其次，也是更深刻的原因，我希望激发那些企业的领导团队把目标定得更高些。如果你的目标只是单纯到达终点线，那么成功是非常空洞虚无的。最好的奖赏是，到达终点时有众多胜利者环绕你身边。你身边的胜利者越多——不管他们是雇员、顾客、股东，还是读者——你的胜利就越有满足感。

我写这本书不是为了挣钱。这本书挣到的所有钱我都会投放到新成立的星巴克基金会中去，这个基金会将代表星巴克公司和它的合作伙伴们打理慈善事业。

这是星巴克的故事，但并非一个传统的企业发展历程。本书的目的并不是要与读者分享我的个人生活，或是为挽救破产企业提供意见，或者向读者展现一个公司成长的历史。这里没有企业操作的要点，没有行动方案的公告表，也没有分析为什么有些企业成功有些企业失败的理论框架。

相反，这个故事讲述的是一个基于自己独特的价值观和行为准则建立起来的成功企业团队的故事。他们的价值观和准则很少能在美国其他企业中看到。本书想要告诉读者的是，我们如何在自己的经历中学到了关于经营企业与生活的某些重要的课程。我希望，这些见识会有助于那些正在创办企业和追求生活梦想的人。

我的最终目的是本书能够让人们重新振奋起来去追寻自己的梦想，听从自己的内心，即使遭人讥笑也无所顾忌。不要轻易就被否定意见打倒，别让尝试失败的可能吓倒了你。什么失败的可能性能够吓倒一个在廉价公寓里长大的孩子呢？

一个公司不必失去激情和个性也可以做强做大，但这只有在以人为本、以自身的价值观为本，而不是以利润为本的情况下才可以做到。

关键是人心。我把心交给了每一杯咖啡，还有星巴克的合作伙伴们。当顾客们感受到这些时，他们会给予相应的回应的。

如果你倾心投入于自己的工作，或是任何值得为之努力的事业，你就有可能实现在他人看来不可能实现的梦想。生活因此会变得很有意义。

犹太人有一个传统，在亲爱的人去世的周年纪念日前夕，亲人们会点亮一支蜡烛，并让它持续燃烧24小时。我每年都会点亮这支蜡烛，为我的父亲。

我只是不想让蜡烛熄灭。 lJ+I1ikoSMl26REi4EJHtvElzIZUsypUasaescQlt/Q+/lObcleab+r7YZEKwgPW