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业时代在全球范围的扩张，吸引着世界上越来越多人群的参与，消耗着世界上越来越多资源，同时，它也造就了史无前例的相互依存。美国市场上的每磅食物在消费者购买之前，平均要“旅行”2 000英里。而许多日常的商品，从中国制造的耐克鞋到威尔士制造的索尼电视，“旅行”的距离也不会比这个短，甚至会更远。

这一事实之所以重要，有两个原因，一个显而易见，另一个比较微妙。

显而易见的原因是：我们的全球经济是建立在相互依存的基础上的。美国和欧洲的富裕国家依赖全球各地的人们生产日常生活的必需品。反过来，后者也依赖前者，不仅仅是购买他们的产品，还有生产他们所需要的东西。

然而，我们中的许多人并不清楚由此而产生的看不见的成本。我们购买产品的选择，影响着距离我们遥远的人群：不仅通过其直接的经济联系，也还通过其副作用，比如二氧化碳的排放和自然资源的枯竭。我们目前的远途运输和分销食品以及其他商品的方法，大量消耗着越来越宝贵的燃料，同时也成为温室气体的另一个来源。比如，如果加入运输成本，一杯橘子汁里就包含着两杯原油。全球分销系统几乎占目前全部二氧化碳年排放量的1/10。

当人们逐渐意识到这种相互依存的关系时，最初的反应是困惑，往往还有恐惧。类似高度的相互依存是以前从未存在过的。正如世界银行前副行长西水美惠子（Mieko Nishimizu）作的比喻，它就像弩炮一样，正在把我们发射到一个“无法逃避的相互依存”的世界，这是一个像外星世界一样“对我们真正陌生的未来”。

我们写这本书，就是要分享一些人和组织的故事，他们在寻找可持续发展解决方案中，拥抱了这种相互依存关系，而不是让恐惧和担忧困住自己，我们也要分享这些故事所激发的灵感和智慧。经验告诉我们，一旦人们看到并接受这种相互依存关系，他们就能开始寻找长期和全局性的解决方案。无论是重点关注应对气候变化的80–20挑战，还是注重应对工业时代的不平衡状态的其他症状，他们都表现出同样的紧迫感，并理解这种紧迫感所带来的可能性。

下面大家要读到的故事里，有些基本模式一再反复出现。

1. 深思熟虑的人们，能比我们其他人更早地看到形成中的问题。
2. 他们开始理解那些问题的严重性。
3. 他们对问题的深切关注，也对创造更好未来的可能性有所感觉，两者结合使得他们用不同的方式，去思考这些问题和这些问题的相互关系。
4. 独到的思考带来不同的行动方法。通过注重长期战略，团体和组织开始把他们身处其中的更大系统考虑在内，而不是简单地解决各种分立的问题。

现在，这样的人可能有数千，甚至数百万，他们都正在寻找创造更可持续世界的创新方法。对我们来说，他们的工作本身就最有说服力地表明：一个与工业时代完全不同的未来正在呈现之中，而他们的行动，就是对如何帮助促生这个未来的最佳灵感来源。

他们特别展示出在三个方面的熟练精通，而那也正是我们多年从事组织学习工作的三个核心领域。

首先，他们通过个人和集体的努力，不断学习如何观察他们身处其中的更大的系统——组织机构、各种复杂的供应链、产业、城市或地区。这种观察给他们提供了灵感和视角，塑造了他们的战略和策略。然后，他们开始设计能够促进这个系统健康的产品、基础设施、组织与公共政策，以及商业模式，而不是追求一时有效，却常常把整个局面最终搞得更糟的应急性解决方案。

其次，他们理解到跨界协作是决定性的，也就是跨越从前把他们与组织内外的其他人分割开来的各种界限。改变不可持续的系统的工作方式，不可能与改变我们的工作方式分割开来。这项工作的起点，是在过去缺乏信任感和真正相互关怀的人群中，开始建立这样的新型人际关系。

最后，随着大家共同工作的进展，他们还开始聚焦在对他们最重要的事情上，而他们的思考也从一种被动反应式的解决问题模式，进化到创造他们真正渴望的未来。由此而来的，是超凡的承诺、想象力、耐心和毅力，这远远高于我们仅仅对问题作出被动反应时所表现出的水平。

这三种能力，即观察系统、跨界协作和创造渴望的未来的能力，必须在组织和个人中间持续地进行开发。因为，组织机构及其所创建出的网络，塑造了我们现在的世界的运作方式，而它们也正是实现系统变革的最大希望所在，就像我们在第1章中指出的那样。

最后，这些能力必须一起开发。没有创造性的目标取向，就很难真正有对长期愿景、目标和渴望的结果的承诺和投入，而且很容易忽视那些观察更大系统和转变人际关系的挑战性工作。没有协作的技巧，人们就不会学习如何开发应对复杂问题的集体的系统智能。而没有能力观察系统以及自身在其中的位置，个人和组织机构自然就不会聚焦于建立共识和更大的共同愿景，而是着力于以所谓的最佳方式处理自己的问题。总之，对创建再生型组织、产业和经济来说，图4.1中这只板凳的所有这三条腿都是必需的，缺少任何一条腿，板凳就无法立稳。

1. 观察系统

世界各组成部分之间的相互依赖性在不断增加。因此，突破管理工作的常规注意力范围以观察企业运行于其中的更大系统，现在比以往任何时候都更重要。不这样做，我们的政策和策略就会产生与预期相悖的结果，带来各种副作用，比如不断增加的废弃物和有毒物质。许多再生性资源，如水、表层土壤和鱼类资源等都在走向枯竭，原因也在于此，即企业和社区都追求短期利益最大化，而不去考虑自身消耗资源的速度是否超过了资源再生的速度。

许多公司已经开始理解他们所面临的资源限制。例如，制铝业要消耗大量的水，美国铝业公司（Alcoa，简称美铝公司）在20世纪90年代中期开始意识到水资源短缺已经在影响其业务发展了。公司研究了未来的相关趋势，意识到情况只会变得越来越糟糕。1997年公司设立了大胆的目标，即把废水排放量降为零，并据此重新考虑设计工厂运行的基本规则。可口可乐公司面对的水资源问题则更为严峻。历经几年时间努力改善公司生产厂家内部的水使用效率，可口可乐的高层逐步意识到，各个装瓶厂所在的水源流域的总体健康才是真正重要的。于是可口可乐与世界自然基金会签署了为期五年的合作协议，以实现把抽取的水再“返还自然”的新目标，同时建立独立认证的机制。（本书后面还会讲到美铝和可口可乐的故事。）

扩展管理工作范围并考虑影响未来的限制因素，就意味着挑战现有的思考方式和心智模式。无法开发这种能力的组织在面对不断增加的问题时，就会倾向于使用自己比较能够操控的短期应急措施，这是习惯使然。其实可口可乐在节水方面的工作也是从避免浪费和降低成本起步的，公司首先帮助经理们提高了对这方面工作的重要意义的认识。但短期缓解方法往往成为拖延处理深层问题的借口。例如，许多公司当面对水资源短缺问题时，往往把生产厂迁到那些政府管控不严的国家。他们很快把越来越多的钱都花在政府公关和自我形象的粉饰上面，而背后的根本问题却没有着手解决，并且越来越严重。

开扩管理工作范围并正视深层问题，这项工作进行到一定程度时，人们的眼界就会打开，就会看到全新的机会。美铝公司看到的是无水制铝生产过程的根本性创新，可口可乐公司看到的是成为全球水资源管理的积极推动者。不能超越传统管理工作界限的组织，就无法发现这种机会。

虽然系统思考今天已经得到广泛宣扬，但许多组织并没有能力去实施系统思考，原因在于还没有对这方面的技能和工具的开发投入。富勒曾说，不要去教人接受一种新的思考方法，只要给他们一个工具，因为人们在使用工具的过程中就会产生新的思考方法。

本书后面部分会介绍许多系统思考的工具。但最开始必须要观察模式结构，即使是简单的观察，如，注意到某个“解决方法”提案中潜在的副作用。例如，公司通过裁减客户服务人员来改善利润率，但潜在的副作用是导致客户不满，进而转向竞争对手，这样造成的利润下滑更为严重。潜在副作用的模式，往往是只关注应急措施而忽略深层、更根本解决方法的转移负担模式的一部分。

面对可持续性这类复杂问题，使用“模式语言”来描述和探讨深层结构模式，会很有帮助。比如面对水资源短缺的问题，公司很容易落入转移负担的模式。把工厂迁到水源较丰富的地方，或水管控较宽松的地方，目前这也许没什么问题，但如果你面对未来，发现水资源总体上会越来越短缺，问题就来了。如果你愿意面对未来，你就会考虑更根本的解决方法：“让我们和当地社区共同协作，更好地管理水源流域吧。”要能够看清这个模式，特别是要看清那些回避更根本的解决方法的应急措施和症状缓解法，这些都意味着问题会再回来，并导致更多的症状缓解法。这是个很有帮助的修炼，它让管理层更深入地考虑各种选择方案。

观察更大的系统以利于作出战略选择，这没有什么不可思议的地方。神奇的魅力会来自大家实际完成这一工作，并从中真正学会如何共同思考。

2. 跨界协作

世界是由组织机构和组织机构的网络塑造的。因此，作为系统思考者的个人最终并不重要。历史上曾经出现过许多智者，我们这个时代也不会例外。随着工业时代走向终结，应对当今挑战所必须的系统智能是集体性的，必须通过不同层面的人来共同开发，包括组织内外、跨越产业、社区和全球供应链的团队和网络中的各级人员。

正因为认识到了这一点，过去十年在商业界，近来也包括在商业组织和非政府组织之间，各种协作计划在不断增加。例如，世界可持续发展工商委员会（World Business Council for Sustainable Development）已经宣布，自己的企业会员已经代表世界GDP的三分之一。谷神创业基金是由投资商、环保组织和公众利益团体组成的全国网络，专门支持公司应对可持续发展挑战。美国商务社会责任国际协会（Business for Social Responsibility，BSR）也面向250家公司成员和其他类型组织提供这类服务。海洋受托责任委员会（Marine Stewardship Council，MSC）是世界自然基金会和联合利华公司共同成立的，目的是为可持续渔业提供认证。其他一些协作针对特定的目标，如绿色电力市场发展集团（Green Power Market Development Group）通过对大客户提供绿色电力保障来推动可再生能源的发展；美国气候行动合作伙伴（United States Climate Action Partnership，USCAP）则致力于推动国家制定更激进的温室气体减排政策。

但是，成功的协作说起来容易，做起来难。在实现创始人目标的过程中，上述这些计划有许多都遇到了困难和障碍。比如海洋受托责任委员会就远未能实现联合利华对世界范围所有主要鱼制品进行认证的目标，此外，相互竞争的认证机构还限制了林业产品认证的有效性和广泛传播。 许多协作计划带来了大量会议和空谈，却没有什么实际行动。一位参与了许多协作计划的老资格高管说：“这些圈子实在让人烦恼。大家要么就似乎对什么都意见一致，要么就陷于无法妥协的哲学观点之争。”

问题的部分原因在于我们低估了对背景高度多样化的人群在一起学习时的困难。比如，根据以往这类情况的经验，大家一般很少有真正的共同愿景。往往是某个人或某个群体的愿景被强加在大家身上，有时以隐秘微妙的方式，有时则是通过公开的方式。大家知道需要一起学习，可能需要通过工作小组，或通过复杂的供应链网络，但因为害怕冲突，大家往往避免探讨敏感问题。大家知道相互信任很重要，但没有可靠的方法建立信任关系。大家可能都说要跨界协同工作，可部门和地方割据最后还是大行其道。

这些问题的出现还有一个原因，即大家经常把成功的协作看成是良好愿望的产物，而忽视了必要的技能。我们的经验正相反：协作的容量能力建设是艰难的工作，必须要认识这一点。它需要时间和高度的承诺投入。不然的话，根深蒂固的坏习惯就会占上风，比如回避冲突的习惯，或者仅仅为了强调自己过去的观点而进行辩论的习惯。

在当今充满挑战的环境背景下，这些技能对新的协作计划就更为关键。大家往往从差别很大的组织走到一起，又很少有过协作的经历，而且各自带有截然不同的世界观。例如，企业和NGO组织的领导者甚至往往有过相互争斗的历史。而且，当面对各自深切关怀的问题时，在感情上的投入和执著，可能很难让大家保持冷静和开放的心态。

但尽管有这些困难，各种形式和规模的协作还是在实际推进中。出现这些困难也毫不奇怪，因为今天大家尝试的协作计划，无论从规模范围和复杂程度上都几乎是没有先例的。这么多协作计划的存在和持续推进这一事实本身，就给人以很大的希望。企业之间正在共同应对碳减排、绿色能源以及更综合性的可持续发展战略问题，鱼制品和林业产品正在接受认证，而围绕这类问题的跨界协作的必要性也已经被认可。我们现在需要做的，就是学会把这种协作进行得更好，而且必须尽快学会。

如今，再没有回头路可走了。如原联合利华管理委员会成员、可持续食品实验室（Sustainable Food Lab，由包括世界最大的食品公司和非政府组织在内的50多家组织共同成立的联盟，致力于把可持续农业模式变成主流的农业模式）联合创始人安德烈·凡·赫姆斯特拉（Andre van Heemstra）所说，“创造可持续农业模式将要求通常不合作的各方一起协作，这的确很难。但让90亿人口 有可持续的食品供应，需要作出的变革不是某一个部门所能完成的，除了协作我们真没有别的选择了。”

3. 创造：超越反应式解决问题

解决问题是把你不想要的东西去掉。创造是把你想要的东西带入现实。我们认为这里面的微妙而又深刻的区别，对未来是至关重要的。

创造过程的能量是从大家真正向往的梦想和愿景中激发出来的，而这种愿景又与大家对现实的准确而深入的理解相呼应。而反应式地解决问题，它的动力来自危机感，通常还有隐蔽的恐惧感，即害怕如果问题得不到解决，将会产生怎样的后果。

这点区别不是黑白分明、非此即彼的两分法。在创造我们真正向往的未来的过程中，一定会出现许多问题，而有效解决问题的技能对处理这些问题就是至关重要的。区别在于理解什么是主要的动机、什么是次要的动机。如果解决问题成为主要的动机，我们就会执著于毛病和问题，总试图回避我们惧怕的后果。而当创新成为主要动机，生命过程就成为实现你真正的梦想的经历，在这个过程中你会解决必然出现的许多实际问题。现实因此不再是敌人——反思和理解各种问题之间的联系，思考它们为什么会出现，思考各种影响力对产生目前现状的作用，这些其实都是必须的。但积极应对这些影响力，与针对出现的问题而作出被动反应，完全是两码事。

建设可持续的未来意味着完成各种你能想象得到的集体创新。比如，这包括逐步创造新的能源系统、新的建筑和交通系统、新的大幅降低废弃物和有毒物质的方法，而这些都要基于新产品、新工艺流程、新的商务模式、新的管理和领导方法。这要求激情和耐心，要求大家理解目标的真实、深层的含意，并为此而共同努力，以开放的胸怀接受新思想，包括看上去很陌生、很具有威胁性的思想。这还要求有勇气去行动，并且在没有所有答案的情况下行动：你不能迷恋舒适的地带，幻想“找出所有答案然后再实施”。创新的过程一定是学习的过程，这就意味着承担风险，以开放和谦虚的心态进入困难的、未知的领域，并且不断发现自己的缺点和弱点。

激发人们和组织机构主动创造未来的潜力，而不是对现在的问题作出被动反应，这要求我们抓住两项基础工作，这也是在组织学习领域中的一贯做法：建立对未来的愿景，加深对现实的理解。

真实的愿景能够产生的力量在世界各地的文化中都有阐述。《圣经》中的训诫也说，“没有愿景的民族将要灭亡。”（where there is no vision the people perish.）但同样重要的是，有能力对现实的状况进行尽量客观地观察。往往有人虽然理解愿景的重要性，但不想面对现实中的困难和痛楚；有人只看到现实中不好的地方，却无视现实中可以调动的积极因素——这些人都不能正确理解看清现实的意义。

系统地看清现实对创造未来非常重要。因为不然的话，人们就会被那些对“问题”的支离破碎的观点所迷惑，结果往往寻求表面的应急措施。比如面对今天可持续发展领域的危机，世界各地的人都在对不同的方面作出反应，并认为这些是不同的、分离的危机：气候变化、高油价、不断增加的废弃物和有毒物质、不健康的食品、水短缺、社会和政治不稳定。对此，人们并没有开展深层的反思，去发现这些不同的问题之间的内在联系。从这个意义上说，看清系统的能力和创新过程之间有自然的、必要的互补关系，就像图4.1中的三条腿板凳所示意的那样。

不管我们用什么语言描述，许多人都会感到，当自己在做真正喜欢做的事的时候，是有一种能量和激情的。那是我们想做的，不是必须做的。后面描述的每一个案例中你会看到，一些个人、小团体或者更大的组织网络，在用温和而坚定的方法推动这种从被动反应到主动创新的转变。每个案例中，你都会看到人们在培育积极的未来愿景和坦诚面对现实这两者之间，如何进行有效的转换。

有一句古老的谚语是说，人类活动的根本动机只有两个：绝望（desperation）和愿望（aspiration）。没有创造的愿望和动机，绝望就乘机流行。然而，也并非一定如此。

工业时代泡沫之后生活的指导性理念和原则，在努力促生新时代的创新者的愿景、承诺和行动中得到彰显。他们的故事和智慧揭示，我们都只有一个基本的选择：或是坐在旁边等待更多的创新者去创造一个不同的未来，或是加入他们的队伍和征程。 0MgSODnj3LZOPqu8g1ShozGaa9/iMFTMT+E9kl7v70C+ksiOoD2U5SsBR6UV8tVh