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渠道先行，还是品牌先行？许多企业经营者，往往在实施企业的发展蓝图时，都会存在这样的疑惑。这也是很多制造商心里存在的一个大问题。
事实上，有许多企业在成功启动渠道后，品牌却迟迟跟不上，以至于在渠道后期运转时没有新的动力，最终无奈与成功失之交臂。
全球最大的体育用品公司耐克公司，委托其代工工厂加工一双运动鞋，成本只需要几十元，而一旦贴上耐克的品牌标签后，立即身价大增，哪怕几百上千元依然大受欢迎，而同一厂家生产的同等质量产品，只因为没有那“一勾”，哪怕售价只有几十元，也依旧无人问津。并非其产品质量不好，也不是销售渠道不够完善，仅仅因为缺少了品牌效应，其产品不被消费者所认知所喜爱，就使得同样的产品遭到了不同的待遇。
因此 ，企业只有让渠道与品牌相辅相成，让渠道与品牌共同成长，才能使渠道建设的成长阶段进入良性循环。
渠道既是起到了销售的作用，又是品牌建设的平台。 渠道作为企业塑造品牌的最佳平台，必然要求渠道战略必须是市场和消费者的导向，即整个渠道的营销活动，应当根据目标消费群体的变化和市场环境的变化一同变化。这就要求生产厂家既要有高效的信息渠道，又要具有足够的渠道控制力。从客观上来讲，要以渠道为企业营销体系的主导，而促销策略、价格策略、产品策略等，首先应服从渠道的发展战略。
很多人的观念里对渠道畅通存在着一个误区。在这些人看来，微利是推动渠道畅通的主要原因。这是由于微薄的渠道利差已不能支撑层级渠道结构，所以提出将渠道扁平化，削减渠道层级，用来增加中间商的渠道利润，加大渠道的推力。
其实，这种理论并不完全正确。当市场逐渐成长的时候，客户数量也随之增多，要管理好这些客户，就必须随之按比例增加管理者的数量和管理的层级。这时削减层级，就会更快速地令渠道管理的销售人员或者中间商的管理幅度增加。这个增加速度一旦超过管理人员能力的提升，就会使管理效率降低，乃至无效管理，严重混乱了渠道管理秩序。
由此看来，在创业初期，企业要实现物流渠道的扁平化是很不现实的。并且，就中间商来讲，生产厂家也很难在短期内让经销商改变经营模式。
这是因为，单个品牌经营模式变革不易。通常情况下，经销商代理多个品牌。要是单单让某一厂家的渠道进行扁平化变革，而其他品牌渠道重心不下沉，通常来讲对经销商而言是不划算的。因为要是这样做的话，经销商的战线就会拉得很长，配送效率就会降低，并且如果同时做二次批发和终端销售，就会扰乱渠道秩序，令经销商变成扰乱市场的始作俑者而受到抵触。由此可见，经销商是保障渠道畅通的第一阻力。
换言之，从表面上看，将经销商换成几个新的分销商，似乎能够实现物流渠道扁平化，但在渠道初期阶段，还没有对渠道全盘掌控的时候，就冒着大量客户流失的风险砍掉经销商，未免有些得不偿失。
品牌化渠道的建设
企业内部环境和企业外部环境之间存在着三大循环：物流、资金流和信息流。 在企业开拓市场的初期阶段，这三大循环是重合的。随着渠道的逐渐成熟发展，三者逐渐分离。所以，渠道建设又可分为物流渠道建设和信息渠道建设。其中，信息渠道是由下而上的从消费者流向生产厂家。信息渠道的效率是品牌建设的基础，也是决定企业成败的关键。 为使渠道与品牌共同成长，在进行品牌化渠道的建设时，企业者必须把握好以下几点：
第一，市场营销的核心是为了满足消费者的需求。 企业在研发产品和塑造品牌时，必须以消费者为中心。根据消费者的心理需求塑造品牌，这是企业进行品牌建设的前提条件。
要做到以消费者需求为导向，就要把消费者放到首位，掌握消费者的需求变化和对品牌的认知。直指消费者的核心需求所在，还要明确需求取向的变化，观察品牌的定位是否偏离了消费者的需求，同时确认消费者需求满足的程度。现代社会是竞争的时代，谁能快速准确地把握这些信息，谁就能抢占产品研发和品牌传播的先机，就能保证营销策略随着市场的变化而变化。
第二，要深刻地认识到在现在的市场中企业之间的竞争更多的是运营管理效率的竞争。 当前中小型企业面临的最紧迫的问题之一，就是怎样将信息技术更加有效地应用在企业渠道物流管理方面，并以此为基础建立起企业的竞争优势。
就比如说，直接从终端市场的订单预估市场需求量，要比经过终端市场到二次批发、再到经销商和厂家的订单信息，准确度更高，风险更小，更能有效规避渠道“长鞭效应”。生产计划以市场需求为推动，就会更加科学，资源的配置和企业运营效率也必然会得到提高，能够对市场反应及时、提高物流效率和提升配置服务水平等。
另外 ，信息渠道是获得绩效指标完成情况、市场策略执行情况等市场反馈的重要渠道。 信息渠道越畅通，获得信息的效率就会越高；信息传达的层级越少，信息过滤和信息失真概率就越小，信息的时效性也就会越高，企业对市场的反应能力也就越快速。但每家企业的消费者导向程度是不同的，所以，并非所有的企业都能建立起以消费者为导向的营销体系。
要形成以消费者为导向的营销体系，企业在深度分销演进的不同阶段所获得的信息效率是不一样的，分销重心越往下沉，企业与目标消费群体的互动与沟通的机会就会越多，所掌握的市场信息的真实性与实效性就越高。
品牌化渠道的运作
信息渠道的开发是品牌化渠道建设的一大关键。信息终究是通过人员来传递的，所以，信息渠道的开发，首先就要对营销组织架构进行创新。
在传统的渠道运营模式中，建设和维护渠道的销售者被认为是销售人员，而那些负责广告设计和推广活动策划的销售者则被归为市场人员。从渠道动力方面来看，负责执行“推力性”的是销售人员，而负责品牌建设等“拉力性”动作的是市场人员。两者看上去互不相干，各行其职。
从渠道运营循环方面来讲，在品牌化渠道的运作上，销售人员依旧负责维护渠道通畅，而市场人员则负责信息渠道的灵活。不同的是在战略层面上，市场部领导销售部门；而在执行层面上，销售部门领导市场部。
在市场运作中，首先是由市场部主导，销售部参与决策，负责制订战略性营销策略，令销售部和市场部在战略上达成共识，并进行计划详解。
其次，由销售部组织，而市场部的推广人员作为协调者，直接在销售部的监督控制下帮助中间商执行营销方案，保证市场部与销售部在执行层面上的同一性。
除此之外，市场部将审核活动效果的反馈信息，以确保执行方案不会发生变形，保证战术策略与总战略在方向上保持一致。这样，销售部在与市场部互相制约、互相监督的同时，也能够相互支持配合，杜绝了二者互不相干、各主其事的混乱局面，使品牌建设与渠道建设共同成长。
在渠道建设过程中，厂商可运用逐渐融合、渗透终端的手段来贴近消费者，改变过去厂商独立的局面，最终达到从终端控制整个渠道体系的目的。
由此可以看出，如果厂商融入到中间商之中，既可以整合双方，实现优势互补，又可以有效地利用多方资源，达到改善和控制渠道的双重目的，同时也能达成打造品牌化渠道的长远构想。