执行是命脉，也是管理成败的关键

执行，准确地说，就是系统化的流程，它主要包括对方法和目标的严格讨论、质疑，坚持不懈地跟进及相关责任的落实。另外，它还包括对单位所面临的环境做出假设，对各个环节进行综合评估，对各个部门进行协调，将战略与运营相结合等。换言之，执行的特点就是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化方式。中层领导的执行力在很大程度上直接决定着管理的成败。

在很多管理混乱、效率低下的企业经常会看到这样的情景：在季度总结工作会议上，营销部负责人说：“最近的销售不好，我们当然有一定责任。但更主要的原因是由于对手推出了更新的产品。”研发部负责人紧接着说：“我们最近推出的新产品是少了些，不过这主要是由于研发预算太少了。就那么一点预算还被财务部门给削减了大半。”财务部负责人马上接着解释：“公司成本在上升，我们没钱呀！”这时，采购部负责人跳起来说：“采购成本上升了20％，是由于中东一个生产铬的矿山发生爆炸，导致了不锈钢价格的急速攀升。”于是，大家异口同声地说：“原来如此。”言外之意便是：“大家都没有责任。”最后，人力资源经理发言：“这样说来，我只好去考核中东的矿山了！”

上述情景是典型的中层松散、执行不力的现象。当工作出现困难时，各部门不是先从自身找原因，而是指责相关部门没有配合好自己的工作。工作中出了问题后无人过问，大家装作什么都不知道、什么都没发生过；即便知道出了问题，也相互推诿、扯皮，责任能推就推，事情能躲就躲。最后，问题只能不了了之。

中层执行不力的表现有多种，总的表现就是一盘散沙，很难团结起来协同作战，执行力衰微，办事互相推诿扯皮。一家公司的中层管理者如果这样，那么对公司来说是一场灾难。无论有多么好的战略、多么好的创意，都会毁在他们手里。

公司的中层领导如果以执行为工作导向，那么他们能尽快发现问题，齐心协力把问题完美地解决。对于好

的战略，他们总是能把它执行到每个细节；对于执行中发现的重大问题，他们能够很快向上反馈，及时避免不必要的损失。

我们知道，执行的实质是通过下属完成任务，在于借下属的力量完成组织的执行目标。企业的整体执行力如何，关键在于中层领导对于执行角色的认知程度。中层领导好比是三明治中间的那块料，一个三明治好不好吃，主要看中间的那块料怎么样，一个组织执行力强与否，要看中层领导是否得力。

一项调查表明，公司能否保持持续发展，能否达到更高的业绩，关键的因素不仅仅在于高级管理者，更在于一批具有执行才能的中层领导和专业人才。这些人把高层领导的意愿、工作动能及生产率、市场现实这三股企业发展的动力连接在了一起。

如果把一个企业比作一个人的话，高层领导就是脑袋，要去思考企业的方向和战略；中层领导就是脊梁，要去协助大脑传达命令到四肢，也就是基层员工那里。因此，中层领导的核心价值就是执行能力。当我们有了很好的年度计划或专项计划，又有了一套可行的目标管理方法，剩下的就是如何去执行，即履行计划、达到目标。价值的产生和期望是否能达到都有赖于他们的执行力。可以说：一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，也会死在滞后的执行部门手中。从这个意义上说，中层领导的执行力是管理成败的关键。

果断的行事风格是成为执行中坚的必然要求

做事坚决果断，是中层领导一项最为重要的内在要求。对于一个中层领导而言，无论是讲话、办事，都要做到干脆、利落，不能拖泥带水、犹豫不决。这样才能使上级和下属看到自己内在的才能、魄力，才能树立自己的威信，成为执行的中坚。优柔寡断，往往会给他人造成懦弱无能的感觉，也不会得到上级和下属的信任，那么在下属的心中更无威信可言。

古人讲：“用兵之害，犹豫最大；三军之灾，生于狐疑。”莎士比亚也说过：“多余的考虑是叛徒，它让我们的经营因为害怕而失去了赢的机会。”可见，缺乏主见、优柔寡断、犹豫不决，对一个统帅或是领导人物来说，无疑是最致命的弱点。《史记·春申君列传》中有这样一个故事：

战国时期，有人劝楚国令尹春申君黄歇，及早除掉一个实力派人物李园。但是黄歇优柔寡断、犹豫不决，迟迟不做出决定，最终被李园派来的刺客杀死。

这就是“当断不断，反受其乱”的道理。遇事犹豫不决，“当断不断”，就会贻误时机，进而“反受其乱”。

此外，在做出决定时，下属通常会关注上级，如果此时犹豫不决，一再错失良机，便会丧失自己的魄力、威信。楚汉之争时，范增等谋士极力劝说项羽在鸿门宴上杀掉刘邦，为其称帝铺平道路。项羽却优柔寡断、妇人之仁，迟迟下不了手，最后竟放走刘邦。范增也由此看出项羽难成大事，今后必然被刘邦抢去天下，因而失望至极。在后来刘邦施反间计致使项羽怀疑范增时，范增愤然离去毫不犹豫。其他将领也心灰意冷，纷纷背叛项羽投靠刘邦。项羽的优柔寡断，使手下将领对他的能力失去了信心。

相反，如果一个领导在关键时刻能够果断坚决，做一个英明的决策，那么会极大加强自己的感召力、影响力，由此提升执行力。倘若像项羽一样，平时派头十足，但一到紧要关头就犹豫不决，这样强烈的反差只会让下属寒心。可见坚决果断是中层领导打造执行力的一个重要因素。

而对于一个中层领导来说，勇气是坚决果断的前提。平常应勇敢面对问题，显示出自己的勇气。对于重大的决定，在坚持原则的基础下，应果断给予处理。相反，如果逃避困难，对问题视而不见，甚至极力回避那些难以相处的人和难以解决的事，遇到问题手足无措，这样的中层领导只会丧失下属对自己的信任。

此外，要坚决果断，除了勇气，还必须提高自己的决断力。决断力是指企业领导者快速判断、快速反应、快速决策、快速行动及快速修正的综合能力。它是由领导者的魄力、洞察力、意志力、自觉能力、分析能力、创新能力、行动能力复合而成。美国通用电气公司总裁杰克·韦尔奇把决断力看成是“始终如一执行的能力”或是“面对困难处境勇于做出果断决定的能力”。中层领导要想做到果断坚决，就必须从这几方面提高自己的决断能力，使自己成为—个有魄力、有能力、有威信的管理者。总之，坚决果断是精明干练的重要体现，是中层领导工作的必然要求。拥有这样的个性特质和行事风格，才能担当起管理的重任，并真正成为执行的中坚。

不把问题推给老板，解决问题最能体现执行力

企业在经营和发展过程中总会遇到各种各样的问题，这是很正常的事。正因为如此，企业的老板非常需要那种能及时解决问题的人。

有的人在老板安排比较难的工作任务时，总是面露难色，表现出一副很为难、很不乐意的样子。有的甚至直接告诉老板自己完成不了，或者以别的理由搪塞。这种像抛烫手的山芋一样逃避难题的工作态度，很不利于自己的发展。因为在你抛开难题的同时，也会抛开原本属于自己的机会。

很多时候，难题考验的不仅是解决者的技能，还有面对难题时解决者的心理素质和态度。正如高考需要有很强的心理素质才能考出高分一样，工作中的难题也需要自信、毅力、方法的合力才能解决。

作为一名企业的中层，当问题出现时，必须拥有积极的态度，果断化解问题，这才是企业真正的脊梁、真正的执行中坚，进而成为职场上最受欢迎的人。

美国前总统杜鲁门在上任之后，就在自己的办公桌上立了一块牌子，上面写道“bucket stop here”，意思就是“问题停止在这里”。杜鲁门就是想以此督促自己要懂得负责任，不要把问题推给别人。

杜鲁门的这种做法体现了他对待工作的一种积极心态，同时也给予了别人一种正确面对问题的方法。

有一家制鞋厂接了一个来自西班牙的订单，他们必须在规定的时间内发货，要不然就要接受巨额的赔偿。鞋子按时做好了，但是在接受最后一步检查的时候，外贸部的王经理发现有二十多双鞋子存在质量问题，而此时集装箱已经在码头上等待了，这让年轻的小王有些犯难了，如果重新安排装货的话，肯定会延误时间，最终会无法准时到达西班牙；但是如果这样发货的话，那么这些质量有问题的鞋子肯定会被退回来，以后这个大客户就不会再信任本厂。

这样的事情在平时都是老板自己来解决，但是此时老板不在本地，小王给老板打了电话，老板的回复很简单：“问题自己看着解决。”既然这样，小王决定自己想办法。他冷静了一下，想到仓库里还有一批发往香港的鞋子和这些鞋子是一样的，于是决定用那批货来换走这些质量有问题的鞋子，然后再加班加点做香港的这些鞋子，毕竟香港这边的期限还没有到。如此不就两不耽误了吗？

按照小王的做法，终于解决了棘手的问题。

发现问题、解决问题是提升自身能力的重要途径。很多时候，回避问题往往不能让问题得到解决，反而会让问题变得更加严重。中层管理者只有勇于面对问题，并想办法解决问题，才能使自身能力在工作中得到提升，也才能使自己真正成为企业执行的中坚。

曾经有一个企业家说过：“企业是什么？企业就是不断遇到问题，并解决问题的地方，而一个优秀的中层领导核心竞争力就是他解决问题的能力，也就是他的执行力。”

这个企业家的观点其实代表着所有老板的心声，而对于那些想要有所发展的人来说，这些话同样具有指导意义。一个执行力强的中层，遇到问题不会推诿、惧怕，更不会一遇到问题就推给老板，而会直面问题，并通过自己的智慧去解决问题。

那么，中层领导又该如何做到“不把问题推给老板”呢？

1．树立信心，尝试自己解决问题

不要碰到问题就想着找老板，要尝试着自己解决问题。对自己职责范围内的事情，如果都能做出判断，那么就大胆地拿主意、自行解决，不要交给老板，交给老板的应该是结果。因为只有解决了问题，我们才有新的契机，才能让老板对我们更加欣赏与信任。

2．把每个问题当作机会

解决问题的过程就是学习的过程，同时也是施展自己能力的机会。中层领导要善于提高自己的判断力，锻炼自己的思维，验证自己的想法，挖掘自己的潜力，表现自己的能力。总之，它不但能为我们提供学习机会，也能修炼我们干练果断的气质。

3．对于解决不了的问题不要找借口

遇到自己确实解决不了的问题，不要直接找借口，不妨请其他上司或老板指导。这样，上司或老板会为你提供解决方案，你接着再去执行就会顺利很多。

现实生活中，很多人之所以经常和机会擦肩而过，问题就在于他们在问题面前退缩了，并且把问题推给了老板，而不是自己去解决。对此中层领导必须予以重视。

让命令执行下去是硬道理

中层领导是组织机构的中坚力量，其执行力决定着一个组织的兴衰，也决定着组织执行力的强弱。精明干练的中层领导会克服一切困难而坚决地贯彻上级的命令或指示，并且在执行过程中能有效化解一切有碍实施的负面因素。

在执行的过程中，命令是最为常见的信息传递形式，它可以以文件的

形式间接下达，也可以以口述的形式直接下达。“有令必行”是执行工作的通则；反之，在执行过程中，命令被打了“折扣”，必定达不到预期的效果。这种打“折扣法”的现象在管理中是常有的。

“打折”是生活中常见的事。商店里的商品卖不出去，便要打折，以此招徕顾客。对于打折，老百姓总是喜欢的，而商家往往也能获得利益，真可谓皆大欢喜。

可是作为一个中层领导，如果你的命令被下属在执行中大打折扣，就意味着你的工作受到了干扰和阻碍，那么在关键时刻很可能会影响到大局，更谈不上执行的效果，对此必须正视。中层领导须知，让命令执行下去才是硬道理。

张经理调到了一个新的部门。他听说部门里有个小徐，精通业务，很能干，就是有点我行我素，自己喜欢干的工作就好好干，不喜欢干的工作干脆就撂挑子。前几任经理一直没有把小徐的毛病改好。张经理上任第三天就把小徐找来，把部门一项最琐碎的任务交给了小徐，小徐列举了一大堆理由要求调换，张经理一口咬定非小徐莫属。虽然小徐心里一万个不乐意，但还是接了下来。小徐心里想：反正我不干，我干别的，你也不能说我没做工作。

张经理见小徐无动于衷，看在眼里，记在心上。过了一周，他找来小徐说：“小徐，我交代任务的时候可是说了它的紧迫性，不过这一周下来，你的工作没有什么进展。我从下周开始只让你做这项工作，其余的工作一律不用你做，要求你月底必须干完，如果你有困难就及时提出来，我会尽量满足你的要求，一周后我再检查你的工作情况。我相信你的能力。”

小徐把经理的话当成耳旁风，也没放在心上，依旧是老样子。一周之后张经理拿出了杀手锏：“小徐，你的任务毫无进展，看来你是不能按时完成任务了，我只好让别人来做这个工作。至于你嘛，我只能考虑把你分到其他部门去了。你考虑好了再来找我吧！”

这一下子，小徐坐不住了，再按以前的样子，自己就会失去这个位置了。他终于明白了自己的错误，于是找到张经理，检讨了自己的错误并按时完成了任务，以后再也没有违背过张经理的命令。

可以说，中层领导执行中的职责，不是在于凭个人力量达成某项目标，而是要实现能使下属严格执行任务。

发布命令不只是白纸黑字而已，是领导、管理者威严的体现，如果命令是正确的，就要让下属严格执行。同样，管理者发布的命令也要恰当、合理，因为只有最恰当、最正确的命令才是最有效的命令，这是常理。作为管理者更应精通此道，否则在工作中，就会走弯路，比别人慢半拍。管理者掌握了下命令的技巧，命令已经“不令而行”了。

那么，如何才能让下属更加彻底地执行命令呢？

简单地说，就是一定要掌握向下属下达命令的技巧和方法，在下达命令的过程中向下属传达这样一种信念：

我是你们的上司，不允许你们把我的命令打折扣。

19世纪，英国著名的政治家迪斯累里在总结控制别人行为的思想时得出结论说：“人是被话语统治着的。”你可能用话语为你的思想和感情服务，你也可以用你的方式去指挥别人按照你的意志行事并为你的目的服务，你还可以下达被认真贯彻执行的命令。

下达命令时，告诉下属做什么是一种需要技巧和专长的微妙艺术。如果管理者想要在所选定的领域中获得成功，就必须知道如何通过命令指挥控制别人的行为，因为你不能一味地靠着蛮力强迫下属去做你让他们做的工作，你必须学会如何运用领导手段让他们心甘情愿地为你效力，使他们既尊重你又服从你。同时，也要让下属明白，命令是不能被打折扣的。所以，宣布各项决定时，用词要精练，越简短越有威力。省略所有的口头语，“这个”、“那个”之类的话会使你显得优柔寡断。规定就是规定，没有任何缓和的余地。要在大脑里树立起这样的概念，该说两个字时，绝对不多用一个字，让你的下属不存在任何打折的心理。最终，他们自然会被你的威仪所折服。

有效打造企业的“执行文化”

执行力，对个人而言就是办事能力；对团队而言就是战斗力；对企业而言就是经营能力。中国大部分企业之所以不能做大做强，除企业战略因素外，执行力的缺失是一个很重要的原因。往往是企业越大，行动越迟缓，不同业务单元、环节执行力越差。如何打造执行力、提高竞争力？这关系到目标能否得到有效实现，它是每一个中层领导必须思考的重要问题，更是企业持续、健康发展的关键。

对此，我们有必要重点掌握如下几个方面：

首先，要具备良好的心态。心态是影响执行力的首要因素。管理学上有一句话叫“态度决定一切”。其实，人与人之间往往只有很小的差别，但这种小的差别却往往造成巨大的差异，这种小的差别就是态度积极或消极，巨大差异则是成功或失败。“世界上没有一件伟大的事情不是由于热忱而成功的。”现实中，失败者居多，主要就是败在心态和观念的消极退让上。

其次，必须重视培养下属的执行力。中层领导是策略执行最重要的主体，并非说中层领导要事必躬亲。优秀的中层领导不仅自己具有很强的执行力，还要能训练出一批一流的执行人才。执行力的提升应该是整个企业的事情，而不只是少数管理者的专利。中层领导如何培养下属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。他应该把自己与下属的每一次会面看成是一次指导工作的好机会，把每一件托付给下属的事当作锻炼下属的机会，把下属的每一次进步当作自己的进步。下属的能力越强，表明自己的能力和执行力也越强！

再次，要有强烈的责任意识和进取精神。身为中层领导，要坚决克服不思进取、得过且过的心理。把工作标准调整到最高，精神状态调整到最佳，自我要求调整到最严，认认真真、尽心尽力、不折不扣地履行自己的职责。绝不消极应付、敷衍塞责、推卸责任。养成认真负责、追求卓越的良好习惯。

最后，中层领导应致力于营造执行力文化。执行力的关键在于透过企业文化影响员工的行为，因此，中层领导很重要的角色定位就是营造企业执行力文化。如果员工每天能够多花几分钟替企业想想如何改善工作流程，如何将工作做得更好，那么管理者的策略自然能够彻底地执行。

拥有好的执行力文化的企业，员工一定会用心去做事，讲究速度、质量、细节和纪律。企业是由不同的部门和员工构成的，不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。只有依靠企业文化，才能使不同的“分力”最终成为推动企业前进的合力，“执行”也不例外。我们发现优秀的企业，其内部都有一种很强烈的“执行文化”，它们注重承诺、责任心，强调结果导向，这一切都是“执行文化”的具体表现。

中层领导要明白，策略原本就是为执行而拟定出来的。企业执行力文化比任何管理措施或经营哲学都管用。而对激烈的市场竞争，管理者角色定位需要变革，从只注重策略制定，转变为策略与执行力兼顾，同时努力营造企业执行力文化！以执行为导向的企业，策略的实施能力会优于同行业，因此，它们会更优秀、更出色、更具竞争力。

分清轻重缓急，科学落实执行力

分清轻重缓急，是工作有条不紊的重要所在，也是更好地贯彻和落实执行力的前提。

当上中层领导以后，你是否蓦然发觉自己很忙？你是否觉得自己就像一个上满发条的陀螺，每天都忙得团团转，几乎没有什么空闲？你是否感觉自己像一只无头苍蝇，从早到晚嗡嗡转个不停？于是你开始发牢骚：

“我怎么总有忙不完的事！”

“我怎么觉得越忙越乱！”

“我怎么忙得头晕脑胀！”

当你不停发牢骚的时候，却渐渐发现有些中层领导—特别是取得相当成绩的领导却从不喊忙，工作起来游刃有余，很是轻松。

你不由得纳闷：这是为什么呢？

心理专家研究发现，大多事业有成就的人，都是懂得根据事情的轻重缓急行事的人。

根据事情轻重缓急的程度，可以将事情划分为四大象限。

第一象限是既重要又紧急的事情，如突发性的重要事件、危机、期限逼近的任务等。这当然是你需要停下手头的一切事情马上去解决的，但实际上这样的工作并不是很多。

第二象限是重要而不紧急的事，如跟客户建立关系、制订计划、“充电”学习等。这个象限的工作是卓有成效的时间管理的核心，是打基础的阶段。如果你认为这些事情虽然很重要，可因为不是迫在眉睫反而避重就轻、迟迟不做，那么这个象限里的事情堆积得越多，带给你第一象限的压力和危机就会越大。

第三象限是不重要而紧急的事情，如临时插入的电话、报告、需要签署的文件等。你如果把精力用在这些事情上，你就会被这些看上去很忙的事情左右着，实际工作却没有什么实质性的进展。

第四象限是不重要不紧急的事情，如与重要事情发生冲突的聚会、某些电话、邮件等。有些人不堪工作重压，因此十分偏爱第四象限，做那些不重要也不紧急的工作，实际上是在浪费时间。

卓有成效的领导会努力避开第三、第四象限，因为不管它们紧急与否，都不重要。他们还会尽量缩小第一象限的工作量，把较多的时间用在第二象限上。

凡事都有轻重缓急，重要性最高的事情，应该优先处理，不应该和重要性最低的事情混为一谈。所以，你必须学会根据事情的轻重缓急，排定工作顺序，这是提高工作效率的精髓。帕累托最优定律告诉我们：应该用80％的时间做能带来最高回报的事情，而用20％的时间做其他的事情。

记住这个定律，并把它融入到工作当中，才能有效地发挥执行力。 eRIyyG5JMRuD4raEw6wQZoUrkTba1nwpxPQmrVIXSqZLjC8rYe7Om/2PBYLpHBmx