传递正能量，提升影响力

“正能量”一词原是物理学的一个专业术语。随着岁月的变更，时代的发展，如今已被广泛应用于人类社会生活当中。尤其在当今的企业界非常风靡，它传递出了一种鼓舞人心、拼搏进取的强劲力量。简单地讲，正能量就是指一切引发人们向上、给人以希望、促使人们不断追求的动力和情感。

任何一种正能量，都可以令人动容、感化人心、催人奋进，正因如此，它渐渐成为一种巨大而宝贵的影响力。在当今职场上，有一句流行语：一个人工作积极、精神向上会影响周围的人也积极向上。这其实就是正能量所散发出的积极效应。

作为中层领导来说，挥洒和释放正能量，是构建自身魅力的载体，是彰显一流中层优秀素质的必备前提，更是提高自身影响力和感召力的关键所在。它能感染团队的所有成员充满自信、乐观向上、同心协力，积极进取，勇于面对一切困难和挑战，从而打造一支具有高效执行力的队伍，这对企业来说无疑是至关重要的。

在各行各业竞争日趋激烈的今天，中层领导以激发正能量来提升影响力已越来越为人们所重视。那么，一个优秀的中层领导，除了要具备相关的业务知识和管理经验外，还应该从哪些方面激发和提升正能量呢？

1．自信乐观，积极向上

一个自信乐观、积极向上的人，充满热情、怀抱希望与信念。这样的人就像是一个正能量磁场或一种气流，可以补充或改造四周较弱的负能量磁场。它还能吸引并增强小的正能量磁场，在遇到较强的负能量时，往往能起中和作用，使消极的影响力消退。所以中层领导善于激发和传递这种积极向上的正能量，必定有助于增强自身的感召力和影响力。

2．求真务实，苦干实干

求真务实，苦干实干是一种精神状态，更是成功做事的前提。

有这样一个故事：一个哑巴在街头卖刀，他将几根铁丝置于案板上，举起菜刀，一刀砍下，铁丝被齐刷刷地砍断了，哑巴继而向路人亮出菜刀，刀口丝毫无损。哑巴一句话都不会说，但是，不一会儿，他的刀就卖完了。因为，哑巴在用事实说话。

工作是干出来的，虚假的东西永远长不了。作为企业的中层领导，要善于传递求真务实的正能量，用行动告诉大家工作是干出来的而不是说出来的。

3．以信任促进良性循环

管理者和员工之间建立信任，是一个基于重复行为的循环过程。当管理者的行为值得信赖时，员工就会更加信任他们，进而鼓舞自己以更大的热情投入工作，并展现出较强的执行力。反过来，员工更加热情地投入工作，又会增进管理者对他们的信任。如此，会在团队内形成一个信任的良性循环。当然，这个循环的开端在于管理者通过自身行为向下属灌输信任。

4．勇于负责，敢于担当

勇于负责，敢于担当，主要包括两层含义：一方面，要有大局观。中层干部要有大局意识、全局观念。在谋划工作时，要站在企业全局的角度考虑，把部门工作纳入全局工作思考。要坚决服从大局、服从全局，必要时牺牲局部利益来保全全局利益。另一方面，就是“在其职，谋其政”，无论分管什么工作，都能独当一面，并且不扯皮、不推诿，敢于承担责任。

5．注意自己的言辞

为什么中层领导必须注意自己的言辞呢？因为中层领导是部门的领头羊，说出的话语在下属心中会打下烙印。如果稍不注意，信口开河的话，就容易被人误解。为了创造一个和谐的环境和氛围，说话就要特别注意，要讲团结，不臆断、不偏激，不讲不利于工作、不利于团结的话。

6．拥有一颗感恩的心

身为中层领导，要懂得感恩才能拥有正能量。感恩是一种修养，是一种胸怀，是一种境界，它看上去很简单，但是知易行难。感恩作为一种正能量，如果将其在生活和工作中良好而积极地践行，会使人生变得更加精彩和美好，因为它能影响别人，让周围的人也能感受到感恩这种正能量的无穷魅力。

总之，要做一个一流的中层领导，必须自觉地提高自身素养，打造良好的个性魅力，树立正确的人生观与价值观，构建并传递正能量，以此彰显和提升自己的影响力。

树立行为标杆，展现良好形象

率先垂范、树立行为标杆是领导者的优秀品质，是最具说服力的激励利器，它能唤起下属的崇敬感。中国自古以来就有“强将手下无弱兵”之说，领导者在下属的心目中就是他们的榜样。

树立榜样意识是对每一个领导的最基本要求。特别是中层领导，与基层员工接触最为密切，就更要在集体中起到标杆作用。做不好这一点，那么执行力就会产生很大的阻碍。

我们在战斗类题材的电影中常看到这样的镜头：遇到难攻克的山头时，优秀的指挥官总是高喊一声：“同志们，跟我来。”而不称职的领导却只会下令：“兄弟们，给我冲。”前者身先士卒，后者遇事退缩，最终当然是优秀指挥官领导的部队最终夺取了山头，而懦弱指挥官的部队却溃不成军。

所以要想强化执行力，领导者必须努力提高自己的个人素养，注重以身示范，在自己的团队中起到火车头的作用。

管理者真正起到了榜样作用，那么，管理目标就容易实现了。

——德力西集团董事局主席 胡成中

原解放军高级将领王近山是湖北黄安人，于1955年被授予中将军衔，荣获一级八一勋章、一级独立自由勋章和一级解放勋章。

他在抗美援朝时任志愿军第三兵团副司令员和代司令员。在战争中先后负过八次伤，从这些战伤中就足见其勇猛，因他在战场上厮杀起来如痴如疯，因而得了个“王疯子”的绰号。他带兵作战的时候，总是冲锋在前。当了高级指挥员后，每逢战斗时总得有六七个警卫员跟随，这些警卫员就是专门负责连拖带抱阻止他亲自去冲锋陷阵的。

这样的事例在解放军队伍里不胜枚举，也正是这种榜样的带头作用，激发了解放军官兵的勇往直前。

一个企业是否能够可持续发展，做出更好的业绩，最为关键的因素就在于企业是否拥有一批素质优良的管理者。就中层管理者而言，他们各自都负责公司某一方面的工作，身肩某一个团队执行任务，其言行对下属无疑有着直接的影响。所以，展现自身良好的形象，是一流中层必备的素养，是树立行为标杆的必备前提，也是塑造领导魅力以及感召力的必然要求。

1．领导形象是领导者履行职责的基础

领导形象是在领导者与下属广泛接触的过程中形成的，是领导者个人内在素质和能力的外在化。中层领导树立形象的过程，也就是下属对其实施领导、履行职责进行评判的过程。一般来说，领导者在下属中树立了良好的形象，说明下属承认了该领导者，并对其工作给予理解与支持，该领导者就具有履行职责、实施领导的基础。相反，一个领导者在下属中形象不好，说明下属没有承认该领导者，也就很难对其工作给予理解和支持。

2．领导形象关乎管理活动的成败

领导者是企业的管理者和决策者，对管理活动的成败具有重大作用。领导形象如何，不仅关系到领导者个人的威信和号召力，而且关系到组织的整体形象和凝聚力，关系到管理活动能否顺利进行。领导者如果能够树立良好的形象，即以饱满的精神风貌、高尚的领导魅力、优良的领导作风和得体的领导仪表等赢得下属的好感和信赖，不仅有利于领导威信的建立，而且有利于领导的决策、指示，由此必然能增强执行力。相反，领导者如果不能在下属中树立良好的形象，就不能得到下属的理解、支持与认可，管理活动就难以顺利进行。

3．领导形象直接影响管理效能

领导形象的好坏直接影响到管理效能的发挥。领导形象对于实施管理活动一般会产生两种效能：一方面，良好的领导形象能产生积极的正效应，可以激励团队成员支持领导者开展各项工作，充分调动被领导者的主动性和创造性，努力发挥他们的聪明才智，坚决贯彻执行目标。另一方面，不良的领导形象会产生负效应，使被领导者对领导者产生不信任感，相互间离心离德，甚至会出现被领导者抵触领导者的现象，这就无法发挥领导效能，阻碍管理活动的正常进行。

由此可见，领导者塑造良好的形象，对于管理活动是多么的重要！简而言之，展现良好的形象，才能发挥标杆效应，而树立行为标杆，才能展现良好形象，两者是相辅相成、辩证统一的。

学会给自己准确定位

定位，简明地说，就是寻找确定一个适合的位置，以便在这个职权范围内良好地履行自己的职责。之所以要求学会给自己准确定位，在于中层领导者上有上司、下有成员，在实际工作中，既不能超越权限，也不能淡化责任，这是完成工作目标的关键所在。

假如轮船没有准确的定位，就会随波逐流、危机四伏；同样，一个中层领导没能给自己的权力定好位，就会指挥混乱、工作无序。

30多年前美国的杰克·特劳特和艾·里斯写了一本叫《定位》的书，这是一本关于营销方面的书，该书因为定位概念的提出而经久不衰。书中写道：“定位是从一个产品开始，那产品可能是一种商品、一项服务、一个机构，甚至是一个人，也许就是你自己。”中层领导只有知道自己的角色并能准确定位才能成事。因为只有定位不发生偏差，工作时才不致于发生错位现象，这是优秀中层领导的成功经验。

现实中，许多身临其境的中层领导，常因尺度把握不准，最终导致举步维艰，各项工作难以展开！其实这些问题的根源就在于没有准确地给自己定位。

“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，给自己定位其实也并不是什么难事，以下两点可以供你参考。

1．高级管理层与基层员工之间的纽带

在任何组织中，中层领导的角色都是执行高级管理层的指示。他们如同部队中一线的军官，从高级指挥官那里获得指示和命令，然后向自己的部队传达这些命令。中层领导是使事件得以发生的行动者，他们的职责是理解上级的精神，并组织力量贯彻实施。

达上级指示和收集反馈意见、缓冲各方面的压力、协调组织群体和关系等任务，在上传下达的过程中起着重要的作用。他们是单位不可缺少的一部分，是维护群体完整性的重要联系者。

中层领导传达上级指令要保证准确无误，既不能有意歪曲篡改，也不能随意增减取舍。只有保持上级指令的原有面貌，才能保证领导意图准确地得以传达与贯彻。任意的改动会歪曲决策的含义，不利于决策目标的实现。其中，要注意时效性，要争取在最短的时间将上级指令传达给指令对象，保证上级决策及时发挥作用，避免贻误良机。

2．部门的最高领导者和执行者

在领导层还没有明确指示的情况下，中层领导被同级部门赶着要尽快制定一项新的决策时，该怎么办？是决定还是等待着领导的指示？这是很多中层领导都可能碰到的问题。

身为中层领导，其实质就是被单位赋予了一种特殊使命，那就是在一定限度内有推行个人主张的权力，并有权要求下属依据这一主张来工作，尤其是在关键时刻，中层领导可以自己来确定一些行动方针而无须向领导汇报。当然决定就意味着责任，一旦决定有误，必须承担相应的责任。

勇于承担责任是一个合格中层领导的基本要求。中层领导肩负着组织、协调部门成员、部门与部门、领导与基层员工之间各种关系的使命，这一使命需要中层领导有魄力、有责任心。

在单位的大政方针之下，部门也有属于自己的政策。在制定这些政策时，一个合格的中层领导不能自以为是，要广泛听取部门成员的意见。集思广益、群策群力产生出的政策更具可行性，也会更有价值与收效。

其实，无论是政策还是部门的规章制度，都要体现中层领导在部门中的领导权和决策权，所有员工都必须在这个权力范围内工作和行事。作为部门的领导者和决策者，在制定决策和规章时，为了维护其严肃性和科学性，还要对决策进行再一次的检查、评判，从而使决策和规章进一步完善。

要彰显精明强干的气质

精明是一种气质，也是一流的中层必须具备的素养。一个精明强干的中层管理者工作有激情，有充沛的精力，有接受新观念的能力，处理问题有锋芒和锐气，能解决棘手问题，具备坚强的意志和刚强的毅力，通过自身正能量的传递，能有效地激起和带动下属的工作热情。

可以想象，一个是精明强干的中层领导，另一个是猥琐胆小的中层领导，哪个更容易被上级委以重任？哪个更容易获得下属们的鼎力辅佐？显而易见，当然是前者。

精明强干是领导者最为重要的内在气质之一，只有精明强干，你才能更好地指挥别人。

一个优秀的中层领导无论是说话、办事还是决策，都会做到干脆、利落，不犹豫不决，不拖泥带水，不朝令夕改。这是一个优秀中层领导才能和魅力的直观表现，也是指挥别人的前提。

在对员工演讲做报告时，领导者要果断威严，有震慑力。不管在哪种情况下，讲话要一是一，二是二，切忌含糊不清。跟员工交谈时，即便员工一方处于主动，领导者听取对方谈话，也切忌唯唯诺诺，被对方左右。如果对方意见与自己意见相左，可以明确给予否定；如果意识到员工意见确实是对组织对自己有利的，也不要急于表态，可多思考少说话，也可以用“让我仔细考虑一下”或“容我们研究、商量一下”等语句来结束谈话。这样，一方面可以有时间从容仔细考虑是取是舍，避免草率决定；另一方面，在无形中也增加了自己的权威。

缺乏坚决果断，往往给人以懦弱无能的感觉，这样的中层领导在员工心里的印象会大打折扣。中层领导要时常做出各种决定，而做出这些决定都是需要勇气的。当信息完全准确时，易于做出正确的决定；但当信息难以得到而又不得不做出决定时，就要靠精明的智慧来判断，这正是考验中层领导的时候。此时，犹豫不决、优柔寡断，都表明中层领导心中无底和内心的恐惧。唯一的选择是坚决果断地做出决定，用智慧给大家指明一条出路，因为没有人会尊敬或跟随一位胆小的部门负责人。关键时刻挺身而出，做一个英明的决断，对你日后感召力、指挥力的增强，效果会强于你平日长时期的外在表现；倘若你平时派头十足，一到关键时刻却软弱无力，那么，这个反差只会给周围的人留下笑柄。

仅仅是坚决果断，还不足以打造出自己精明强干的气质，日常生活、工作中的一点一滴都需要融进你的个性魅力，在员工面前强化自己的领导气质。以下做法虽属微小的细节，但非常有效，中层领导不妨酌情运用：

开始讲话之前，将要讲的内容拟好几个要点，可以使员工对你产生头脑清晰灵活的印象。

凡事归纳成几个要点，可以显示你具有很强的逻辑能力。

把一件事情在三分钟内叙述完毕，这是精明干练的领导者的说话秘诀。

在会议的最后阶段作好总结性的发言，可以给员工留下领导者具有深厚功底的印象。

为了使自己的话更具说服力，借用古语或名言来表达是个好方法，员工会觉得你知识渊博，富有文采。

使用极其明确的数字，可以让员工觉得你思维周密。

探讨自己专业范围里的话题时，不使用专门术语而用通俗生动的语言，会使员工对你产生好感。

对于一些畅销书籍不必详看，但必须表示出关注的态度，可以给员工留下你紧跟时代潮流的印象。

背着光线面向员工时，可以使自己看起来比实际上更高大。

业余特长远离自己的工作范围，会给员工留下深刻的印象。

为了使员工看出自己能力不凡，在宴会等场合可与重要的人物相邻而坐。

坐着的时候，保持挺直端正的姿势，可以显示你是个“意志坚定者”。

一面注视着员工的眼睛一面交谈，能使员工觉得你诚恳正直。

与人约定时间时，不约定“几点整”，而约定“几点几分”，更容易被认为是充分利用时间而有魄力的人物。

需要说明的是，中层领导在运用以上方法时，一定要显得自然，切不可流露出做作之态，否则，会适得其反。若想在员工面前长久地树立起自己的良好形象，就必须把上述这些办法反复运用，并且形成一种习惯。俗话说，习惯成自然，既然已经习惯了、自然了，那就不会显得做作，时间一久，这种精明强干的气质也就印刻在了自己的骨子里。

打铁先要自身硬

常言道：打铁先要自身硬。一个打铁匠，没有自身过硬的实力和基本功，就打不出好的铁器来。一个企业的中层领导，如果思想、作风、业务、执行力不过硬，就难以完成各项工作任务。中层领导是单位的中流砥柱，是部门的领头羊，作用十分重要。因此，只有不断提高自身的素质，才能真正起到领头羊的作用，才能理顺各项工作，并使人信服你。

而今是一个凭实力说话的时代，中层领导倘若业务不精、素质低下，在给下属下达命令时就可能会遭遇意想不到的阻力。即使下属勉强接受了，也常常会消极怠工。这样一来，中层领导的感召力从何说起？工作将如何顺利开展？中层领导及所带团队的执行力又从何而谈？

做领导，功底越厚越好，具有的知识也越丰富越好。知识，尤其是与自身工作相关的专业知识，是领导者的宝贵财富。专业知识不但是征服困难的力量，也是征服人心的力量。你具有丰富的专业知识，能够回答下属不能回答的问题，能够给下属带来实惠时，下属就会对你产生敬佩感，你也就给自己增添了个人魅力。

但在这个科技迅猛发展的时代，下属在学历、知识更新以及上进心方面甚至比领导者都要更胜一筹。在这种情况下，领导者要想成为“师者”，不进行广泛、深入的学习是不行的。

中层领导要随时随地地研究和注意自己领域的知识与技能，在这一方面，千万不能疏忽大意，切忌不求甚解。有些事情可能看来微不足道，但也要加以仔细地观察；有些事情虽然有困难险阻，但也要努力去探究清楚。如能做到这一点，则管理过程中的一切障碍都可以一扫而尽，领导者的魅力也会因此提高。

我们经常可以看到许多领导，做起事来总是喜欢避繁就简，对做事过程中的麻烦、困境、乏味的部分采取避而远之的态度。这好比要占领敌军阵地的士兵，不愿做出牺牲去破坏敌人的炮台堡垒，结果必定被敌人的炮火打得东躲西藏、难以安身。所以，优秀的中层领导者一定会事无巨细地去悉数解决、征服困难，不畏困难，勇往直前。

在很多单位中，常常有人从中层领导的位置上被替换下来。其中的大部分人都是因为自身没有进一步发展，以致被人超越，最后丢失了原有的位置。他们也许一开始有深厚的专业知识，后来没有决心去学习和积累经验，遇到工作也是马马虎虎、敷衍了事。这样怎么可能在中层领导的位置上坐稳呢？

假如把中层领导当作一辆前行的战车，那么学习就是为其提供动力的优质燃料；只有不断点燃新认识、新思想、新挑战的火花，才能使前进的战车永不停息。

中层领导不仅应懂得如何学习，更应深谙如何在组织的背景下进行学习。他们应该能够把自己的精力集中在同单位有重大关联的大事情、大方面上，并善于把单位组织当作背景进行学习。唐纳德提出了一种“新竞争因素”的综合能力，其主要思想如下：

①承认不确定性因素的存在，并与他人一道共同设法克服；

②修正错误；

③响应未来；

④善于处理人际关系（如善于听取别人的意见、建议、培养感情、处理思想矛盾及观念冲突等）；

⑤不断加深自我认识。

这些能力在中层领导身上经常出现。有人善于在分派工作中将不确定性的因素考虑进去，并跟工作小组的成员共同设法予以克服；有的人善于从失误中吸取教训，学习经验；有的人善于通过对远景目标的设计和修正，不断重新检验现有的假想推测与既定的方向原则；有的人善于做思想工作，通过高超娴熟的人际关系处理问题，团结群众，鼓励下属进行创造性的思考；还有的人善于不断加深自我认识，经常自省自己的缺点和局限，经常拿自己的观点去和身边有知识、有修养的人的见解进行比较，在比较中学习，在比较中消除偏见和谬误，从而使自己不断进步。

优秀的领导者就是以这样一种特殊方式学习的—把单位组织作为学习的最佳环境。将领导能力的学习与其他形式上的学习真正地区别开来，就是领导者在以单位组织为主体的学习中所起的作用。此时，学习行为的主体不再仅仅是领导者个人，还是单位组织。

当美国司法部判决对资产总值超过1250亿美元、共有22家分公司的贝尔电话公司在两年内实行强制过户时，贝尔电话公司所面临着的不仅仅是一桩大规模的企业重组问题。它必须就自身的本质特征做出改变，从一家受到政府控制和保护的国有企业，转变为独立竞争、自负盈亏的私营企业。这样，领导人员、企业下属、所有与企业有关联的个人和集体，都要学习如何在新的机制下进行生产、工作、经营和运行。作为总裁，查尔斯·布良不得不硬着头皮率领公司上下共渡这一危机四伏的企业转型期，同样地，公司的所有中层领导也必须适应这种变化，并学习这种变化背景下的新的领导方法。如果中层领导不能适应新的变化，不能掌握新的理念或管理方法，那么，势必难以担当起承上启下的中层角色。

忠诚与能力缺一不可

“忠诚胜于能力”，是职场上流行较久的一种看法。它强调了忠诚是对企业感情的流露，是实现个人价值的基础，它往往比能力、智慧更加重要。这种说法没有错，但从某种角度来说并不严谨。其实，忠诚和能力都是必须的，严格来讲也不存在谁比谁重要的问题，因为它们是缺一不可的。

忠诚，是一种操守，是一种职业良心，是人性中最宝贵的品质之一。

在工作中，你的忠诚代表的是与企业同呼吸、共命运。

能力，则是我们行走职场的通行证，是取得成功的必备条件，有能力者有发展空间，有能力者为企业创造效益的可能性也更大。

所以二者都很重要，特别是在这个物欲纵横的时代，我们不能偏颇地强调其中一点。

可以说，既有一颗忠诚之心，又有一种卓越能力，这才是一流中层的特质，才能承上启下地做一个企业的中流砥柱，也才能以优良的素质提升影响力和打造执行力。

忠诚是重要的。在一项对世界著名企业家的调查中，当被问到“您认为员工最应该具备的品质是什么？”时，他们几乎无一例外地选择了忠诚。因为他们清楚，一个缺乏忠诚的“人才”，一旦背叛企业，企业遭受的损失是不可估量的。

一位成功学家说：“如果你是忠诚的，你就会成功。”作为一名中层领导，你的忠诚对于你而言，就是你成功的通行证。忠诚的人容易获得上级的信任和支持，也值得上级委以重任。因此，忠诚的人更容易获得成功的机会。

克里丹·斯特是美国一家电子公司的优秀工程师。这家电子公司规模不大，在日益激烈的市场竞争中，它时刻面临着来自规模较大的比利孚电子公司的压力，处境很艰难。有一天，比利孚电子公司的技术部经理邀请斯特共进晚餐。在饭桌上，这位部门经理对斯特说：“只要你把你们公司最新产品的数据资料给我，我就给你很好的回报，怎么样？”一向温和的斯特一下子就愤怒了：“不要再说了！虽然我的公司效益不好，处境艰难，但我绝不会出卖它的！”

不久，斯特所在的公司因经营不善破产，斯特失业了。没过几天，他突然接到比利孚电子公司总裁的电话，说想见他一面。斯特带着疑惑来到比利孚公司，出乎意料的是，比利孚公司总裁热情地接待了他，并且拿出一张非常正规的大红聘书，请斯特做技术部经理。看着迷惑不解的斯特，总裁解释说：“原来的部门经理退休了，他向我说起了那件事并特别推荐你。小伙子，你的技术水平是出了名的，你的正直更让我佩服，你是值得我信任的人！”斯特这才明白过来。后来，他凭着自己的技术、管理水平和良好的诚信，登上了比利孚公司令人羡慕的职业经理人宝座。

也许像斯特这样有技术的人很多，但像斯特这样既有优良技术又忠诚守密，却并非人人都能做得到。也正因为这样，斯特才能在职业陷入困境时迎来难得的机遇，并凭借着优良的技术和诚信登上职业经理人宝座。

任何一位中层管理者都应该明白，忠诚是职场中最值得重视的美德，因为每个企业的发展和壮大都是靠员工的忠诚来维持的。只有在忠诚的基础上，才能发挥出团队力量，进而推动企业走向成功。

能力也是重要的。一个成功的企业，除了需要忠实者之外，还更需要有一定能力的人。无数实践证明，忠实的人虽然可以帮助你守住钱袋，却没办法帮你将钱袋迅速装满。从企业经营的角度来看，只有忠诚是不够的，因为只有能胜任工作的人，才能为公司带来利润，才能使公司得以发展。

忠诚是企业用人的基础，能力是企业用人的前提条件。作为一流的中层来说，需要的是将两者实现有机统一，而非厚此薄彼。

现任珠海格力集团董事长、总裁的董明珠，曾获得2011年度中国最佳商业领袖奖，她也是此奖项的第一位女性获得者。由于管理出色，2012年5月，格力电器正式宣布，任命她为格力集团董事长。

董明珠在做中层管理时，由于能力突出，被另一家竞争对手看上，要出百万年薪把她挖走。在巨大的诱惑和对公司的忠诚两者之间，董明珠毅然选择了后者。然而在她身上所体现出来的不仅仅是忠诚，还有能力。

在董明珠刚刚负责销售的时候，就碰到了一个难题：前任销售人员遗留下了一笔数目不小的欠款未追回。怎么办呢？董明珠果断地揽下了这个艰巨的任务。经过四十多天的奔波，她终于追回了欠款。而且经过这次艰难的讨债经历，她也开始思考：怎样才能避免类似的事情再次发生？

董明珠想到了采用现金交易的方法。办法虽然简单，可是真正实行起来却非常困难！董明珠并没有退缩，她开始进行全方位改革，转变营销思路，积极拜访经销商。为了推行自己的新政策，她多次到经销商的店里，和自己的下属一起帮助经销商销售电器。终于，她赢得了越来越多经销商的信赖，不仅让公司获得了非常好的销售业绩，也让她在经销商圈子里获得了非常好的口碑。通过许多类似的事情，她的忠诚和能力都被领导看在眼里。就这样，她最终成为格力集团的总经理。显而易见，董明珠的成就不仅源于她的忠诚，也源于她的能力。

只有忠诚没有能力，往往会陷入有心无力的境地；仅有能力没有忠诚，即使才华出众，也难以受到重用。

有的中层管理者对企业和单位很忠诚，但工作能力一般，这样的中层会获得信任，但却始终难以被委以重任。有的中层管理者能力很强，但却常怀二心，这样的中层无法获得信任。既对公司忠诚，又有能力的中层领导才具备过硬的素质，他们对企业来说是一笔宝贵的财富。

总之，对于一流的中层管理者来说，忠诚和能力都很重要，两者缺一不可。

处理好几个关键性问题

中层是企业管理系统中的中间环节，是企业管理的核心力量，他们处于“上传”和“下达”的枢纽位置，是单位领导处理问题、解决矛盾的“缓冲地段”，也是单位领导联系基层干部、群众的桥梁和纽带。

中层干部虽然职务不太高，权力不太大，管人不太多，但面对的领导多，直接处理的具体事情多。所以其素质高低、能力强弱直接影响着工作能否顺利开展。其中，懂得处理好关键性的问题，便是中层领导必修的重要一课。

一般来说，要当好中层领导，必须处理好以下几方面关系。

1．责任与权力的关系

担任行政职务，无疑是一种荣誉，也有一定的权力，但首先是一种责任。当好中层领导，要有一种强烈的责任心，对所担任的工作要主动负责、敢于负责和善于负责，即所谓“在其位，谋其政”。只想要荣誉要权力，不想负责任或者怕负责任，那是不行的。当前，在一些中层领导中不想负责任或者怕负责任的现象是较为普遍的。具体表现为：

第一，遇到矛盾绕着走，不敢触及矛盾，缺乏解决具体矛盾的勇气和能力；

第二，把矛盾上交，不想也不敢处理棘手问题；

第三，能讨好的事自己办，得罪人的事推给别人去办；

第四，工作没有长远打算，心中无数，当一天和尚撞一天钟，有的甚至只当和尚不撞钟。

所以能否正确行使权力，有没有责任心，责任心强不强，是能不能当好中层领导的前提和思想基础。

2．与单位领导的关系

中层领导与单位领导之间是同志关系，也是工作关系。处理好与单位领导的同志关系与工作关系，是当好中层领导的基本素质要求。工作关系是指中层领导与单位领导在工作过程中的关系，属于上下级的领导关系。在工作过程中，单位领导是一级组织的代表，对单位领导的尊重和支持，反映了下属（中层领导）的组织观念。实践证明，当好中层领导，必须牢固地树立下级服从上级的意识，否则，是绝对当不好中层领导的。如我们平时经常听到的一种不正确的说法：“我不侍候你！”“我才不听他的呢！”看似有点“骨气”，其实是缺乏起码的组织观念。同志关系是指地位平等、目标一致，在思想、工作上相互帮助、相互促进的关系。在实现共同理想的过程中，只有分工的不同，没有高低贵贱的区别。中层领导在工作上坚持下级服从上级的组织原则的同时，保持自己独立的人格与尊严，与单位领导以同志相处，取长补短、相互促进，既可以获得单位领导的尊重，促进上下级关系，又有益于树立良好的作风，促进单位的工作健康发展。

3．接受单位领导的工作部署与同单位领导研究工作的关系

接受领导工作部署与同单位领导一道研究工作是不同的，应该加以区分。接受领导部署的工作任务时，领导让你怎么办你就应该怎么办，错了，上级负责；作为下级，只能服从，不能说“我不办”，或者说“我不能办”，如果这样做，就是违反组织原则，这种人就不适合做中层领导。研究工作，是同单位领导一起商量问题，或者领导虽然有了一个基本想法，但是还没有最后拿定主意，还想听听下属的意见，特别是不同的意见。这时候，有什么想法都可以提，反对的意见也可以提。讨论定下来之后，有不同意见可以保留，但在行动上必须服从。定下来的事不服从，另搞一套，就是违背组织原则。

4．向单位领导请示工作与汇报工作的关系

请示工作与汇报工作也有区别。请示工作时有如下要求：

第一，要讲程序，先向直接分管的领导请示，不能越级，经分管领导同意可再向上请示。

第二，不能搞多头请示，特别是不能利用多头请示搞实用主义，因为那种做法最容易形成领导层的矛盾，甚至造成不团结。

第三，不能只讲问题不拿出解决问题的办法。分管领导在听取下属（中层领导）请示工作时，不要急于表态，要反问请示工作的同志，你打算怎么办？如果请示工作的同志一时想不出办法，请他回去想好了办法再来。

第四，中层领导中的副职请示工作，应先同正职商量，经正职同意后可以直接向分管领导请示，否则，不符合组织程序。

汇报工作也应讲程序，但可以不那么严格，除向分管领导汇报外，必要时甚至可以直接向主管领导汇报。但汇报工作与请示工作兼有时，必须先向分管领导汇报，然后再向主管领导汇报；汇报时，如主要领导提出了对部门工作的意见，汇报人必须及时向分管领导转达，以利于贯彻落实。

5．对上级负责与对下级负责的关系

对上级负责与对下级负责是一致的。只对上级负责，不对下级负责，说明对上级负责也不是真的，是有个人企图的。只对下级负责，不对上级负责，那么，对下级负责也不是真的，是假借群众之势，与上级分庭抗礼，实现个人的某种目的。这两种倾向在工作中时有发生，应从本单位的实际出发加以纠正。

6．会上与会下、当面与背后的关系

中层领导直接面对群众，在群众中有一定的影响力，也可以说是群体之首。一个单位的领导意图能否实现，既取决于这种领导意图是否正确，是否符合单位的实际情况，也取决于中层领导的思想作风，能否做到会上与会下、当面与背后表里一致。常常发现有的中层领导，在会上说得很好，当着领导的面说得很好，一旦回到他所领导的部门、处室、群体之中，就自觉不自觉地流露甚至公开宣泄这样或那样的不满情绪。这是一种很不好的作风，如不纠正，就会影响团结、影响工作。

7．局部与全局的关系

中层领导必须树立全局观念，立足本职，胸有全局。有些工作在全局看来是可办的，在局部看来是不可办的，但也得办；有些工作在全局看来不可办，但在局部看来可办的，同样不能办。这就叫局部服从全局，这就是全局观念。牺牲局部利益，服从全局利益，一些群众可能会有意见，可能会一时想不通，这就需要中层领导做好群众的思想工作，讲清楚局部与全局的关系，讲清楚群众的根本利益、长远利益与全局利益的一致性。

8．原原本本地贯彻上级精神与创造性工作的关系

作为中层领导，不认真贯彻上级的决定是不对的，原原本本地贯彻上级决定是应该的，但不是最好的，最好的应该是创造性地工作，开创工作的新局面。创造性地工作，需要形成创造的思维方式和敢闯、敢试、敢为天下先的精神。

9．工作与学习的关系

当好中层领导，既要努力工作，又要善于学习。要善于向实践学习，向群众学习，向书本学习。向实践学习，就是要善于总结实践经验，不但要总结成功的经验，还要注意总结失败的教训。向群众学习，就是要尊重群众的意见，尊重群众的首创精神，坚持“从群众中来，到群众中去”的工作路线。向书本学习，就是要养成良好的读书习惯，结合工作实际，需要什么学什么，不断提高理论水平和文化知识水平。只有善于学习的人，才能善于工作；不会学习，也就不会工作；一个人怎样学习，也就怎样工作。

中层干部若能将以上几方面的关键问题处理好，必将有利于自己工作的进一步展开，从而在实践管理活动中不断提升执行力。

良好的心理素质是“一流中层”的必备

众所周知，内因是决定事物前进方向的主要动力，而当好一名出色中层领导的内因，在很大程度上来自于个人的心理素质，即只有具备良好的心理素质，才有可能实现或达到成功的目标。那么，这些心理素质具体包括哪些方面呢？

首先，作为一名副职中层领导，必须要有甘当配角的心态。副职在部门里主要是协助正职做好各项工作。这就要求副职在工作中要保持谦虚谨慎的态度，在尊重、理解并服从正职的同时，充分发挥好承上启下的作用，积极利用自身的主观能动性，在认真做好本职工作的前提下，努力配合正职协调好部门的各项工作。

其次，作为一名中层领导，要具备开拓创新的意识。大胆尝试，以超前的眼光看问题，要敢于和同行比干劲、赛成绩，而不是像一只井底之蛙，局限于做好本职内的工作。

再次，在日常工作中，中层领导要有吃苦耐劳、真抓实干的精神。作为部门的领导，应该既是指挥员又是战斗员，所以应该体现自己的能力和水平，越是面对棘手难缠的问题，越要沉着冷静，迎难而上。做到吃苦耐劳、不怕艰辛，扎扎实实地开展工作，勤勤恳恳地做好事情。

然后，有包容的心态。中层领导要心胸宽广、胸怀博大，做到小事讲公德、大事讲原则。无论做什么事情，都要尽量抛开个人因素，

不能只考虑自身的好处，无视集体和他人的利益，必要时还应该牺牲小我，成全大我。“为官先为人”，“做事先做人”，如果连人都做不好，领导别人更是无从谈起，此所谓“正人先正己”。

最后，要善于排解不良情绪。一个情绪孤僻、冷漠、偏执、自大、暴躁的领导者，其不良情绪必然会妨碍与他人的正常交往，也必然影响他与上下级之间顺畅地沟通，更难以建立个人的友谊。而一个乐观、自信、宽容、幽默的领导者，会更容易与别人交往，也更容易获得上下级的支持与帮助。这就要求中层领导应经常注意自控，注意自我排解焦虑、忧愁等不良情绪。

领导者注重个人情绪的调节，长期保持良好的心态，还会带来两种积极的心理效应：一是给下级带来认同感，使下级愿意主动与你接触，愿意向你交心，愿意与你共事；二是某些特定的时刻，会表现出巨大的性格魅力，使被领导者尊敬和佩服，从而对被领导者产生巨大的凝聚力。无疑，这对中层领导完成其领导的职责与使命是十分有益的。 3HuqS2hFDWXgp9paokJb+GckzSSj8uUysCX1bkSYN4+divb6JRBhVgCQO0HOtB2d