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1.管理风格的6种类型
(1)强制型
①首要目标。要求员工立即服从。
②行为特点。不断地下命令告诉员工做什么,而不听取或允许员工发表意见;一旦下达了命令,希望员工立即服从,并严格控制。当员工出现错误时,会指责员工,有时甚至用使人难堪的方法迫使其服从,而且通过强调不服从的消极后果施加压力。
③适用情形。应用于简单明确的任务;危机情况下,员工需清晰指令且上司比员工知道得多;如违背命令将导致严重后果,如:强制性的安全条例,或当其他所有管理手段都失效而只有改进或开除两种选择的时候。
④不适用情形。当任务比较复杂,强制可能会带来反叛;过长时间使用此法,员工得不到发展而趋于反抗、消极怠工或离职;对能够自我激励,有能力自我指导、监控自己的工作,希望自主或有个人专长的高素质员工最不适用。
(2)权威型
①首要目标。为员工提供长远目标和愿景。
②行为特点。承担发展和规划一个组织的目标和愿景的责任;引导员工了解愿景及达到愿景的最佳途径,而不动用权威;将向员工灌输目标和愿景视为工作的重要部分;基于组织和员工个人长远利益来解释愿景,从而说服员工;建立与愿景相关的绩效监控点;合理应用积极和消极的反馈来强化激励手段。
管理者将自己的期望、目标、压力、愿景告诉员工,员工按照上司的期望去具体描绘。管理者全力支持、帮助员工达成目标。
③适用情形。当需要一个新的愿景或清晰的目标及标准时,如时代变迁;当他人认为管理者本人为“专家”或“权威”时;当新员工有赖于管理者主动指导时。
④不适用情形。当管理者与员工互不信任或用于经验丰富的员工时,自我管理的工作团队及民主决策型团队。
要点提示
统计数字表明,组织气氛对组织绩效的影响程度达28%,而组织气氛70%取决于管理者的管理风格。
(3)教练型
①首要目标。对员工有长期的职业发展培养。
②行为特点。根据员工个人期望,帮助他们确认自身的优势和劣势;鼓励员工建立长期的发展目标;在发展过程中就管理者和员工的角色与员工达成共识;提供不断的指导,助其理解根本性的原理和规则,并给予有利于员工发展的反馈;为长远的发展建立阶段性的标准。
③适用情形。当员工承认其目前绩效水平与理想绩效水平存在差异时;当员工被激发去主动工作、创新,并寻求职业发展时。
④不适用情形。当管理者缺乏专业知识时,当员工需要很多指导和反馈时,当危急情况时。
(4)亲和型
①首要目标。在员工之间及管理者与员工之间建立和谐的关系。
②行为特点。关注促进同事之间的友好关系;更关注满足员工的情绪要求而不注重工作任务;注重和关心员工各方面的需求,并努力使员工“高兴”,如在生产安全、附加福利、平衡家庭与工作等方面;不放过正向反馈的机会,并避免与绩效有关的冲突;奖励员工时将个人特点与工作绩效同等对待。
③适用情形。当权威、民主、教练型并用时,特别是管理者的影响动机超过亲和动机时;当员工绩效表现适度且进行例行工作时;当提供个人帮助时,例如咨询;由不同类型的、有冲突的人组成团队时。
④不适用情形。当员工绩效不佳、需要指导性反馈来纠正时;当处于危急或复杂情况、需要清晰的方向和控制时;当员工是任务导向且对与管理者建立友谊不感兴趣时。
应该看到,亲和型管理者首先关注的是员工是否愉快,而不是目标,在压力很大时往往采取民主办法。
(5)指标型
①首要目标。追求高标准。
②行为特点。树立榜样;期望他人能了解树立榜样的原则;担心委派任务后,别人不能以高标准来完成;一旦发现高绩效不能实现时不再让他人干,转而自己做;不同情绩效表现差的员工;当员工有困难寻求帮助时,对其迅速地给予援助或给予详细的任务指导,而无视员工的进步;只有在影响紧急任务时,才与他人协调。
③适用情形。当员工被很好激励、有能力并了解自己的工作而不需要指导和协调时;当要求尽快出成果时;当培养与管理者相似的员工时。
④不适用情形。当管理者不能事必躬亲时;当员工需要发展和培养时。
(6)民主型
①首要目标。在员工之间建立默契并产生新的思想。
②行为特点。确信员工有能力为自己和组织找到合适的发展方向;让员工参与对其工作有影响的决定;一致通过决定;经常召开会议听取员工意见;对积极的绩效进行奖励,很少给予员工消极反馈或惩罚。
③适用情形。当员工有一定的能力,至少与管理者有一样多的信息和知识时;当员工必须进行合作时;当管理者自己也不清楚最佳途径或方向,而其员工能力较强,并且员工的想法可能更优于管理者时;当使用权威风格已经产生一致的愿景后,如果员工是有能力的且掌握了关键信息,民主型的管理将有助于选择合适的方法达成目标。
④不适用情形。危急关头,没有时间开会;员工能力不强,缺少相关信息,需要严格监控。
要点提示
如果你能力足够强,水平足够高,你完全可以根据情况需要,采取灵活的管理风格。
2.班组长常用的两种管理方式
综合来说,适用于班组长的管理风格可以归纳为两种:
(1)协调型班组长
协调型班组长注重和每一名员工建立良好的工作关系,认为融洽的关系对提高工作效率和取得良好业绩是必需的。
在许多情况下,协调型班组长被一种理想所激励:他们愿意帮助别人成功。在他们的指导下,员工表现卓越。协调型班组长说话做事不会单纯为了满足员工的短期需要,他们的眼光更注重长期的、本质的东西。不仅帮助员工在目前的工作中取得成功,而且要为他们将来的角色做准备,其中的一项准备工作就是培养员工的技能。
要点提示
班组长要注重与每一名员工建立良好的工作关系。因为融洽的关系对提高工作效率和取得良好业绩是必需的。
(2)命令型班组长
与协调型班组长相对应,命令型班组长注重结果、成绩、质量、精准。他们相信认真监控才能获得高质量。做好工作会得到表扬,有差错就得从头再做。他们专注于设立时间表和目标,努力完成计划。如果结果超过预期目标,他们会很高兴,他们为努力工作和个人取得杰出成绩感到自豪。
出色的班组长应该有能力做好“协调”和发布“命令”,并且知道何时选择何种管理方式。