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在没有被创造出来之前，需求是不存在的。
——彼得·德鲁克
你必须找到用户的痛点，解决用户的麻烦，找到可以帮用户完成的任务。一个小小痛点也是一个成功的微创新，连续解决多个痛点就会形成颠覆性创新。
移动互联网时代，消费者并非去购物（逛逛商场，买点东西），而是总在购物；消费者在移动智能终端上总是保持“在购物”的状态，不分昼夜，不分上班打烊；消费者并非在逛商城，而是在漫无边际的货架之间面对大量同质化的产品无休止地晃悠，而且绝对不是在传统购物模式的有限货架之间游走；消费者并非在选择，而是在听从朋友的推荐和口碑的传播。
这就造成传统的消费需求理论、传统的销售漏斗理论等需求行为、消费心理开始走向二线。与移动互联网相呼应的是，“痛点”理论、“移动购物生命周期”已经取而代之。
以购物场景来分析，消费者会利用移动智能终端来研究商品，消费者时间点、心智模式、需求方式以及所处位置都与传统的需求有很大的不同；购物的过程也有所不同，商户可以和消费者互动交流。如果消费者有兴趣，可以随时随地根据位置定位来确定是否前往商户，是否消费；到了商店之后，商户已经捕捉到顾客互动最大的机会，可以直接进行购买决策；消费决策之后，通过现场支付或者移动支付完成整个购买过程。完成销售之后，进入售后阶段。每一笔销售完成并非结束，而是一个新的阶段开始，消费者会通过移动终端传播购买商品的照片、视频和信息，并且不断接收并反馈信息。
可以看出，在一个很普通的移动智能终端购物场景下，不同移动终端的使用阶段有着不同的需求；产品供应量增多，消费者可以选择的更多，从而激发更多的想法，同时个性化需求出现；产品供应数量极其发达，加速了产品的货品化。
NESpresso咖啡机CEO瓦克曼说：当你发现一个问题时，你就发现一项新的业务。这就意味着： 如果确定一个需求点是用户痛点，就死磕下去 。
痛点（pain point），顾名思义是痛苦的点，即在用户使用产品或服务时抱怨、不满、痛苦、难受、痛骂或者自己找办法自行解决的接触点。
一幅痛点地图，就是一幅机会指示图，就是你移动互联网时代的作战指挥图。
找到用户的不满意之处 。用户为什么会不满意，为什么会痛？因为还有一些需求没有被很好地满足。
我们经常要截屏而找不到功能键，快捷需求没有被满足，所以小米实现了快捷截屏。吃完坚果后要随手扔掉果壳，方便需求没有被满足，所以三只松鼠配套了一个果壳袋；iPhone用一天就没电，而有的充电宝太大携带不方便，所以卡片式的、小巧的、充一点电就行的移动电源产生。
手机一天到晚接收推销广告，恨不得卸载手机的通话功能，于是电话软件多了一个拦截广告功能；缴水电煤气费，居然还要到银行排队，买单还得看脸色，用支付宝钱包足不出户解决问题；碰到头疼脑热的小病，去医院太麻烦，又不敢乱吃药，家庭用药App帮助解决问题；一个人出差不知道吃什么好，看四周的饭馆林立却不敢乱入，大众点评帮助解决。
这就是“痛点”——打开成功大门的钥匙。
从非技术的因素出发 。很多传统企业往往迷恋技术，认为“技术”才是创造需求的钥匙。其实，很多需求的解决方案应该把重点放在以“用户痛点”为中心，而不是锁定在技术本身。
iPod也就是一个简单的MP3，但是优秀的设计、简便的使用方法、方便的内容获取方式以及“一键世界”，让iPod成为一个世界顶尖级的MP3——技术本身并不重要。
案例01 小米手机的痛点需求
雷军要求所有员工以解决问题的思路去帮助朋友。这就是高度重视解决用户麻烦和痛点的新理念。当朋友问雷军，如何将手机屏幕截屏保存成图片。雷军直接找到产品经理说：“很多用户需要这个功能，但是我们的快捷键功能很多用户不知道怎么用。有没有更简单的方法让用户不用我们教，也能方便地截屏？”后来MIUI通知栏下拉菜单的开关上加入一键截屏的功能，非常方便。
雷军在接受记者采访时发现一个痛点——很多记者用智能手机录音会遇到电话打断，录音时间太长容易中断等问题。雷军以自己大量接受采访以及和记者们交流来的经验，设计了小米录音机产品，深受好评。
雷军发现用户需要漂亮的壁纸。于是从小米手机1代开始，雷军一有时间就和设计部门的设计师一起讨论壁纸、挑选壁纸。找来找去，总是找不到中意的壁纸，最后，决定出资100万元征集手机壁纸。最后，这100万元花得物超所值，不仅征集了许多美丽的壁纸，还成为小米口碑传播的一个故事。
你对什么是痛点有一些了解了吗？你的用户哪里痛呢？如果你不死磕他的痛点，那就该轮到你痛了。
过去我们总是认为，只要掌握了正确的手段，需求自然就会产生。我们所看到的一代枭雄——伟大而令人尊敬的诺基亚也是非常重视需求，而且一开机就能看到——科技以人为本。
把“以人为本”摆在纸面上谁都会，但是在移动互联网时代，即使把口号写在脑门上都没有用，起决定因素的是：是否真正做到了——把所有的时间和精力都投入到对“人”的了解上。
我们要更加努力地了解消费者心中的渴望，消费者需要什么，讨厌什么，什么样的东西能引起移动互联网时代用户的情感波动、激动，什么样的东西又能激发出消费者源自内心深处的好感。
惊喜创造大师乔布斯说：“知道自己想要什么并不是消费者的任务。”这并不是说不需要去了解用户，而是要真正地洞察用户需求，不再停留在表面的调研、反馈数据之上。需要用心去体验。
许多产品之所以会失败，是因为该公司从错误的角度开发产品。这些公司更多地关注能卖给客户什么，而不是去考虑客户真正需要什么。失败之后，才发现真正缺失的就是没有去了解客户面临的和试图解决的问题。
所以我们首先必须正视一个“需要完成的任务”理论——你的产品被“雇”来做什么？
“需要完成的任务”这个理论来自于克里斯坦森的破坏性创新理论——只有真正明白客户要完成什么工作的时候，即真正明白需要帮助客户完成什么任务时，你的需求才能开始启动。
为什么偏偏采取这种理论——因为此需求理论对于移动互联网时代的颠覆性创新很有帮助，而某些需求研究的理论对延续性有好处。
在移动互联网时代，我们无须为了某个特殊人群而进行需求洞察，也无须为“什么年龄阶段、什么性别”的群体购买产品而纠结，而是要研究某种产品或服务能够帮助消费者达到某个目的。
案例02 奶昔被顾客买来做什么——解读互联网时代的需求变化
一家公司正试图增加奶昔的销量，进行了大家非常熟悉的消费者情况调查，例如：兄弟，你能告诉我们要怎样改进奶昔，你才会买更多呢？姑奶奶，你想要这款奶昔再便宜点吗？再多点巧克力味吗？还是要把量再加大点呢？
根据调查的结果着手对奶昔进行改进工作。结果奶昔越做越好，但是销量和利润越做越差，这下可把这家公司难倒了——不管企业老板还是产品经理，或者销售老总，这种感受你懂的。
很多传统企业也在不停地追寻，移动互联网时代怎么改进产品，消费者才会喜欢呢？为什么使用传统的需求洞察方法，结果会事与愿违。
“我想知道在人们生活中出现什么样的任务需要完成时，才会促使他们来这家餐馆‘雇佣’奶昔？”——人们在什么时候才会“雇佣”你的产品？
消费者并没有把最后的需求说出口，还得靠观察。一是上班族充饥的时候会购买奶昔。早上吃水果消化太快了，面包圈太脆，而且弄得满手黏糊糊的；而奶昔——用细细的吸管吸完厚厚的奶昔要花很长时间，并且基本上能抵挡住一上午阵阵来袭的饥饿感。
对痛点改进的措施迎刃而解：面对早餐市场，把自动售货机摆到前面，安装上预付费磁卡或者提供网络订货功能，这样就可以节省上班族宝贵的时间——他们可以跑进来买完就走，而不用夹在人群中排队。如果加入一些水果，意外的水果片会使得吸奶昔的经历变得更有意思。
另外一个购买群体是典型的爸爸一族。食用者是孩子，孩子吸着那杯浓稠的奶昔很费劲，似乎要吸上一辈子才能从那小小的吸管里把奶昔吸干净。购买者是爸爸，他自己感觉完成了父亲的责任，但又没有太多的耐心。解决的方案是把奶昔做得小一点，没那么稠，这样就可以让孩子们快些吃掉它。
如果根据当初该公司自己设计的调查方法进行调查——先假设最有可能买奶昔的人群是45～65岁，然后再设计调查问卷，获取这些人希望将奶昔做成怎样的信息——最后的结果是指引大家开发出一种“放之四海皆不准”的产品。
所以，你需要思考，移动互联网的情景之下，如何雇佣你的产品。应用场景变了，需求当然也不同了 。
移动互联网时代，消费者迸发了不同的需求，需要我们从不同的角度、不同的视角去看待不同的需求。
“好想你”枣就是一个很有特点的案例。
案例03 “好想你”枣的需求任务的应用
从2013年起“好想你”枣在电商上创造了近亿元的销售收入，在食品红枣类目里面排名第一，同时又是第二名到第十名的总和。“好想你”枣将客户人群划分为7个不同的人群，拟定成7个人物角色。比如，人物形象有枣妈妈，家庭中母亲的角色；枣美美，都市白领和爱美一族，且对养生比较关注；还有枣吃吃等。“好想你”枣按照目标客户，把“好想你”的人群分为7类，通过这7类人群的定位满足不同人群的需求。
最重要的并非人群定位，而是根据不同的需求归类和划分，把大包装进行零食化，“好想你”枣电商推出来的就是健康零食，不把它当成礼品卖，也不把它当特产，而是把它当零食来卖。为上班族、白领族、居家族尤其是南方人解决新的“零食需求任务”。
你的用户有什么任务需要完成，有多少不同的需求，你采取什么方式对待，如何处理规划设计。
顾客每一次抱怨的背后都潜伏着一个未被满足的需求，而每一个需求的背后必然隐藏着一个不可忽视的市场。问题是，很多需求并非我们能意识到的，需要我们仔细寻找。
人类行为研究的先驱者之一、心理学家简·福顿·苏瑞谈到人们每天会做出大量“不假思索的行为”。你会随手到处乱扔坚果壳；你会拿起餐巾纸擦去眼镜上的雾气；你会随手收藏喜欢的微信图文信息……
作为产品消费者或者网站使用者的普通人，很难告诉我们该怎么办，也不会在调研的时候告诉我们怎么办，或会羞于启齿他的痛点和他自己的解决方案。
去观察消费者的行为 。观察实际行为能为需求的洞察者提供宝贵的线索，从而探查出那些未被满足的需求——所以从那些出卖了内心的不假思索的动作中，三只松鼠发现消费者很难撕开包裹，就送一个塑料的开封刀以帮助拆解快递包裹，发现消费者不好意思到处乱扔“果壳”，就送一个垃圾袋以帮助收集果壳；海底捞发现火锅容易模糊眼镜，就送一个眼镜布以帮助消费者擦拭眼镜，发现手机容易滴上汤汁，就送一个塑料袋以装好手机……
放大隐形需求 。一般来说，我们可以把消费需求分为两种：一种是显见的、已经发生的消费需求，只要我们留心观察生活中的各种现象就会发现；另一种则是从来没有发生过的、也是从来没有存在的消费需求，这就需要我们通过新产品或新服务放大隐形需求，直到创造新的消费需求。
识别新的需求 。移动互联网的加入，产品信息的增多，LBS技术的使用，网站要素的介入，让这种隐形的需求变得更加扑朔迷离。让互联网时代“创造需求”这个工作难度加大。显然，“创造需求”相对于“满足需求”来说，要艰难得多。
满足需求是已经发生的消费需求，它是持续性创新；创造需求则是尚未发生的消费需求，大多数属于所谓的颠覆性创新。两种创新的机制不同，侦查“需求”的方法和规则也完全不一样。
创造需求是相对于“欲望”这个层次而言的，也就是说，创造需求的实质是创造尚未发生的需求，而尚未发生的需求只能来自消费者生活中的渴望，也就是消费者的欲望。 而移动互联网的发达，却强大地催化了消费者的欲望，创造了无数种隐形的需求 。创造需求属于典型的颠覆性创新。
如果这个时候，你意识不到新的需求，创造不了新的需求，不去满足隐形的满足，就会有人或者领先的消费者自己进行开拓性满足。那么等待你的或将是个生死存亡的巨大挑战。
珍惜顾客的抱怨 。重视消费者在互联网上给你的抱怨、负面评价、投诉，这些都是你产品改进或者未来市场努力的方向。珍惜这些抱怨，而不是抵触它们，因为这些抱怨都是你的发家之本、发展之源。
甄别真正的需求 。在纷纷扰扰的信息之中，甄别出什么是真正的需求，什么是潜伏的需求，什么是错误的需求。我们去购买钻头，不是想在墙上打个洞，而是挂上自己的全家福；我们去买红枣，不单是为了当补品，也有可能是想当做零食吃，所以“好想你”枣按照零食的框架进行了设计。
去找到潜伏的需求，根本的解决方案在于从抱怨开始，去观察、去融入、去换位思考、去原型试错。
· 观察 ——观察你的消费者在互联网时代会遇到怎样的麻烦，会怎么解决这些麻烦，你怎么帮助他们更为简洁、方便、省时、低廉地解决麻烦。
· 融入 ——把自己当成消费者的一员，去他们的群组中倾听他们的要求，了解他们自己的解决方案，听听他们如何和其他的消费者共同商讨解决问题。
· 换位 ——把自己变成消费者，去使用、体验消费者的生活情境，最好能像宝洁公司一样和消费者生活上十天半个月，像雷军一样自己先使用上百部手机。
· 参 与 ——最好的方式就是让消费者参与产品设计，他一旦成为设计者，在你的引导之下，会发现自己原来有这么的需求，然后你再一一甄别。
· 原型 ——赶快做出一个原型来，赶紧走出办公室让消费者去使用、体验，看看还有什么问题，快速反应，赶快迭代。
在本商规的讨论快要结束之前，特别提醒：和传统方法说再见的同时，也要 告别专家的意见 。
专家的话可以听，但是千万不要多听，否则也会成为“砖家”。
·专家并非主流用户，而且“听取”这种方式并非是一个正确的选择，对消费者而言也是一样。因为他们根本不了解自己潜伏的需求，对你的产品一边说着“好好好，这个挺不错的”，眼睛却盯着你的调研礼品。
·专家不是典型用户，他们不会体验到主流用户的切身感受，iPod发布的时候，有专家说，这玩意不能无线上网，内存又那么小，没有什么意思。这玩意不就是一个MP3吗？最终结果，苹果的专家用户希望得到一个会飞的MP3，但是主流群体仅仅需要一个简约、极致的MP3。
·消费者在传统调研上也不会对你讲真话。如果你调研消费者需要的手机功能，最后的结果如“锤子”手机的罗永浩所说：听来听去，手机最好做成瑞士军刀……
同时，也 不要过于依赖于技术去激发潜在需求 。
移动互联网时代潜伏的需求并非来源于新的技术。从Kindle的发展来看，首先使用它的并非亚马逊，而是索尼。索尼没有成功，亚马逊却成功了。别奢望使用新的技术就能“一招鲜，红遍天”。
新的技术本身几乎不能转化为需求，也如同大家所经常见到的“技术”转化为“市场”的情况。一个新技术成为一个需求，其中必需各种背景因素，包括产业力量、营销策划、消费者进步，以及要等到风口的到来。
万事俱备，这时候新技术才能把“需求”催化为雷军所说的“风口上能起飞的猪”。
正如德鲁克在他的经典著作《创新与企业家精神》中所说的：信赖技术创造需求具有极大的风险。取而代之的是发现潜在需求，用技术去解决。