前言

丰田模式存在一个自相矛盾之处，即尽管它一直在不断改进与变化，其核心理念却一直保持不变。我们在不断地学习其流程的新层面，见证其在不同情景中的不同应用。然而，随着我们理解的深入，其“基本原则”仍反复浮现在我们的脑海中，指引着我们做出决策和制定方法。

丰田在向全球推广丰田模式时遇到的困难令许多接受我们指导和传授的人震惊不已。让我们来看一看丰田生产方式在北美的一些代表企业：位于肯塔基州乔治城的丰田汽车工厂；丰田与通用汽车在加利福尼亚合资创建的新联合汽车制造有限公司（NUMMI）以及丰田最大的供应商电装公司位于密歇根州巴特尔克里克的分厂。2000年前后，在迅速扩张和应对不断变化的员工队伍和管理团队的过程中，这三家公司都经历了丰田模式的洗礼，而且为了使丰田模式重返正确的轨道，都做出了大胆的努力，而现在它们正在丰田模式的道路上，朝着更高水平的自给自足的境界迈进。

这一点非常重要，因为它表明众多企业正在忙于实施的各种精益体系的基础文化并非自然产生，尤其是在日本以外的地区，只有通过不断的努力才能维持。即使是丰田在美国的集团公司，纵然它拥有令大多数其他公司艳羡的精益工具，但也免不了出现倒退的情况，因此必须通过继续努力来向前推进。

我们曾多次在世界各地观察、传授和指导丰田模式，但是每一次都令我们更深刻地认识到丰田模式的核心概念和理念可适用于各种场景，而这些正是需要我们学习的最重要的部分。在面对独特的新情况时，最大的挑战便是弄清楚如何在保持忠实于其核心体系的情况下，灵活地应用丰田模式的各种方法。

而在丰田公司之外，我们将要面临的最大挑战则变成了如何阐释这些理念。这些理念只有通过不断的重复才能够深入理解，但它们从未有过绝对的定义，并且任何精益流程都不存在唯一的模式。因此，我们最终得出结论：丰田生产方式的良师凭直觉可以知道并了解一些东西，但他们却“不知道自己是如何知道的”。这一点将为有效地交流和传授丰田生产方式不断地带来挑战。

丰田模式的传授通常需要这样一个过程：反复建议“只管去做”，不断地尝试、反思、回顾，进一步尝试和回顾，如此循环往复直到形成直觉的能力。这种学习方法在解释“为什么”要做某事，或者这么做的重要性等问题时，便遇到了挑战。我们是如何学会我们掌握的知识的？我们是如何知道下一步要做什么的？我们如何甄别陷阱？答案是：这似乎全凭直觉，感觉这样做应该是对的。

我们总是坚持要求与我们合作的公司委派专职人员来学习丰田模式。他们必须接受精益专家的一对一辅导，就像掌握某一技能（如烹饪、缝纫、运动等）的人员将自己积累的知识传授给他的学生一样。这种方法虽然看似缓慢并且冗长，但能培养学员处理各种情况的能力。它还有助于培养那些相信自己的勇气并且知道下一步应该做什么的人员。这一点非常重要，因为他们需要不断地去说服那些不信任、不了解并且希望继续使用旧方法的人员。

本书试图阐明丰田公司使用的思维流程及如何应用这些理念来实现丰田公司所取得的巨大成绩。我们重点关注了这些理念的思考过程及解决方案。在整个过程中，我们会遇到许多困难，但千万不要忘记丰田公司经常向员工提出的告诫和鼓励：“请尝试”和“请全力以赴”。