第3章
卡车司机

在第二次世界大战刚刚结束后的那段时期，美国的经济迅速发展。然而，航运业的发展却很缓慢。在美国参战期间，整个商业船队都被政府所征用，有很多船只直到1947年7月才回归私人控制。卡车在抢走国内运输的市场份额，但是由于每次轮船进港后都需要花上好几天的时间来辛苦地处理货物，所以这使得航运业无法把成本降低到可以与卡车运输竞争的水平。“除非能够降低货物处理成本，否则航运业复兴的希望将非常渺茫。”一个加利福尼亚州的参议院委员会在1951年警告说。

然而，尽管美国的大型轮船公司不是特别赚钱，但它们相对来说是受庇护的。外国的轮船公司被禁止进入美国的沿海服务和通往岛屿地区的航线；而且，如果不能向州际商务委员会证明其进入不会损害其他的轮船公司，那么即使是一家美国人所有的新竞争者也不能进入国内航线。竞争在国际航线上也受到限制，在这些航线上，几乎所有的轮船公司都属于几个大的卡特尔，也就是航运公会，它们为每一种商品都制定了各轮船公司统一的运价。悬挂美国国旗的国际轮船公司可以领到政府补贴，用以弥补美国船员的较高工资；国内和国际的轮船公司都有机会购买战争中剩余的船只，出于管制的原因，国际服务由各自独立的企业来经营。因此，尽管效率低下，美国的航运业却并没有感受到多少直接的变革压力。于是，改造航运业的使命就留给了对航运一窍不通的外行、白手起家的卡车运输大亨马尔科姆·珀塞尔·麦克莱恩（Malcom Purcell McLean）。 ¹

麦克莱恩在1931年出生于北卡罗来纳东南部的小镇麦克斯顿。麦克斯顿坐落在沼泽地带的深处，曾经被称为“鞋后跟”，18世纪晚期成了苏格兰高地人的聚居区。当地的报纸是《苏格兰首领报》（Scottish Chief）。当地人传说，“鞋后跟”之所以改名为麦克斯顿，是因为有一天当一个坐在火车里的乘客冲窗外大喊“嗨，麦克！”时，车外面居然有10个人答应。在麦克莱恩出生时，麦克斯顿的镇区大约有3500名居民，非常落后也非常贫穷。罗伯逊县直到1901年才有了电力照明。这时，麦克斯顿的镇上大约有1300名居民已经通了电话，但周边地区还没通；直到1907年，该县最大的镇兰伯顿的居民还得坐火车到麦克斯顿来打长途电话。 ²

在后来的岁月里，麦克莱恩喜欢把自己的人生描绘成霍拉肖·阿尔杰（Horatio Alger）笔下的故事：他的母亲怎样让他拎着柳条筐到路边去卖鸡蛋，怎样给他提成，怎样教会了他做生意。实际情况并不完全那么残酷。尽管他们家绝对算不上富有，但也没到一贫如洗的地步。根据一条发布于1942年的讣告，麦克莱恩的父亲名叫Malcolm PurcellMcLean ，“是一个社会关系广泛的杰出家族的一员”。一张1884年的县区地图表明，麦克莱恩家族有6个人在“鞋后跟”附近经营农场，还有几个在兰伯顿经营农场或从事法律工作。安格斯·威尔顿·麦克莱恩（可能是马尔科姆的一个堂兄，他与马尔科姆的母亲都来自珀塞尔家族）在兰伯顿开了一家银行和一家铁路公司，在1920~1921年担任过美国财政部的助理部长，在1925~1929年做过北卡罗来纳州的州长。1904年，可能是在家族关系的帮助下，老麦克莱恩得到了一份乡邮递员的工作，以补充来自经营农场的收入。当年轻的马尔科姆在1931年高中毕业时，正赶上大萧条最严重的时期，靠着家族的关系他在当地的一家食杂店干上了整理货架的工作。当一家石油公司在附近的红泉镇上需要一名加油站经理时，这些当地的社会关系再次帮了他，家族的一个朋友借给了他一笔钱，让他买回了第一车汽油。 ³

正如麦克莱恩在1950年的《美国人杂志》（American Magazine）上叙述的那样，当他得知一个卡车司机把油从28英里外的费耶特维尔运到加油站能赚5美元时，他就看到了自己发迹的机会。麦克莱恩提出由自己来做这项工作。加油站的所有者让他使用一辆停在院子里生锈的旧拖车，于是麦克莱恩卡车运输公司在1934年3月开业了，麦克莱恩是唯一的司机，当时他还在管理加油站。不久之后，家族的关系再次帮助了他，当地的一个人同意把一辆二手的自卸卡车卖给麦克莱恩，而且买车的钱可以按照每周3美元分期付款。靠着这辆自卸卡车，麦克莱恩赢得了为公共工程发展总署拉土的合同。这项联邦公共工程发展计划，一度在罗伯逊县雇用了1100多人。在雇用了一位司机之后，麦克莱恩用赚到的钱买了一辆新卡车，从当地的农场向外运蔬菜。有一个再三被人们提起的故事说，麦克莱恩实在太穷了，在一次运输途中居然交不起过桥费，没有办法他只好将一把扳手押给了收费员，等他在纽约卖掉了车上拉的货物之后，才又到那里把扳手赎了回来。 ⁴

这个从赤贫到暴富的传说显然不能公正地评价麦克莱恩的雄心壮志。到了1935年，尽管麦克莱恩只有22岁并且只开了一年车，但他已经拥有了两辆卡车和一辆牵引拖车，雇用了9名自备运输工具的司机，并且已经开始从北卡罗来纳州向新泽西州运送钢鼓、向新英格兰的纺织厂运送棉纱了。到了1940年，由于美国的参战准备带动了经济的复苏，创立6年的麦克莱恩卡车运输公司已经拥有了30辆卡车，赚得的总收入达到了23万美元。在第二次世界大战期间，麦克莱恩扩大了自己的业务，开辟了更多的运输路线。在他的所有竞争对手中，有7家与他竞争最激烈。他曾经一路把这7家公司告上了联邦最高法院，但未能胜诉。不过，这些竞争对手之间的大规模合并也几乎没对他产生什么影响。在1945年战争结束时，他的公司已经拥有了162辆卡车，主要是从北卡罗来纳向费城、纽约和新英格兰南部运送纺织原料和香烟。1946年，公司的总收入是220万美元，几乎是1940年时的10倍。在34岁就已经富有起来的麦克莱恩仅仅把这看成一个开始。正如他在几年后所写的：“我认识到，我唯一的机会就是要不断地壮大、壮大、再壮大，要把一个相对较小的卡车运输公司变成一个非常庞大的企业。” ⁵

20世纪40年代后期的美国经济为小卡车运输公司的发展提供了足够多的机会。随着铁路货运量的萎缩，长途的卡车货运量在1946~1950年增长了一倍多。然而，要想有更大的作为，卡车运输需要得到州际商务委员会的支持。1935年通过的《机动车运输企业法案》（Motor CarrierAct）已经把州际卡车运输置于州际商务委员会的管理之下；自1887年以来，该机构就一直在管理铁路公司。州际商务委员会几乎控制了公用运输业务的各个方面。一个公用运输业者只能运送州际商务委员会准许运送的商品，只能以州际商务委员会批准的运价在批准的路线上运送。如果一家新的公司想要开始运营，或者是一家现有的公司想要跑新的路线或运送新的商品，他们就必须聘请律师就他们的案子向州际商务委员会申辩。任何重大的改变都需要举行听证会，让其他的卡车运输公司和铁路公司有机会提出反对意见。管制使得卡车运输的效率非常低；一个被批准在纳什维尔和费城之间运送纸张的卡车司机，完全不可以为了填满空着一半的车厢而多运几只轮胎或几桶化学品；如果回程时没有准运的货物可以装载，那他可能就只好空车返回了。州际商务委员会关心的不是效率而是秩序。管制，通过限制竞争而保护了既有卡车运输公司的利益，通过强制卡车运输公司收取更高的运价而保护了铁路公司。对州际商务委员会来说，保持运输业的稳定高于一切。 ⁶

管制抑制了卡车运输行业中的竞争意识。麦克莱恩在其职业生涯中表现出来的聪明和机敏，让他找到了绕过管制机构所设置的障碍的方法。如果说要拿到一条新路线的运营权太困难，那为什么不收购一家已经拥有了多条有吸引力的运输路线的运输公司呢？如果收购另一家卡车运输公司花费太高，那为什么不租借一家呢？战后的劳工运动让很多卡车运输公司陷入了困境，而麦克莱恩却一次次地抓住了机会。1946~1954年，麦克莱恩卡车运输公司至少完成了10桩收购或租借运输路线的交易，将其运输网络从亚特兰大扩展到了波士顿。1947~1949年，它们又增加了600多辆卡车，而美国政府在这个过程中变成了被蒙在鼓里的资金提供者：退伍军人有资格得到政府的低息贷款，买车成为独立的卡车司机，于是麦克莱恩就鼓动退伍军人成为所有者兼经营者，把他们集合起来去团购设备，然后再签约雇用他们为自己的公司运送货物。 ⁷

对削减成本的迫切关注是麦克莱恩卡车运输公司成功的关键。一家卡车运输公司要想拉来更多的新业务，唯一的办法就是提供比竞争对手更低的运价。一家卡车运输公司的推销员会去拜访潜在的客户，了解客户要发往各个目的地的货物有多少，然后再调查当前的承运人在州际商务委员会备案的运价。接下来，这家公司可以提出更低的运价来抢下这笔生意，但前提是它们能够向州际商务委员会证明，按照这个运价它们也能够盈利。实际上，这就意味着除非一家卡车运输公司有更低的成本，否则它们就不能拿更低的价格去与对手竞争。马尔科姆·麦克莱恩的精明和敏锐至关重要。例如在1946年，麦克莱恩达成了一笔交易，租借了因罢工而停业的大西洋州际运输公司的运输路线。大西洋州际运输公司有很多吸引同业的地方，其中的一点就是它们有权使用高速公路，而这可以让麦克莱恩的公司在北卡罗来纳与美国东北部之间的运输里程减少70英里。更短的行程意味着更少的驾车时间，也就意味着更低的运价。1948年，通过从加福特卡车运输公司购买路线经营权，麦克莱恩的公司涉足了从新英格兰往南的货物运输，这样向北运输香烟的卡车就不必空车返回了，这意味着公司可以对向北的运输收取更低的费用。 ⁸

一桩非常有争议的运价官司可以说明麦克莱恩对成本的理解。1947年3月，麦克莱恩卡车运输公司提出要把某些路线上的香烟运价削减近一半，比如从北卡罗来纳的达勒姆运到亚特兰大，满载的收费是每100磅0.68美元，不满载的收费是每100磅1.10美元。当时，其他卡车运输公司的运价是满载时每100磅1.34美元，不满载时1.70美元。麦克莱恩甚至想把运价定得比铁路公司还低很多，所以铁路公司抗议说，他提出的运价是“不公平且具有破坏性的”。在非常详细地列出了自家的各项成本之后，麦克莱恩的公司辩解说，香烟的运价之所以比其他的商品更低，是因为同运送所有货物的平均成本相比，他们运送香烟的管理成本要低1.02美分每车每英里，营销成本要低50%~60%，站场成本也要低3美分每车每英里。在权衡了香烟的比重以及麦克莱恩卡车运输公司在香烟运输方面的保险索赔经历等因素之后，州际商务委员会驳回了不满载情况下的建议运价，但却认为满载情况下的建议运价是“公平且合理的”，由此为麦克莱恩卡车运输公司大大地扩展与烟草行业的生意打开了道路。 ⁹

随着公司的发展，成本节约的革新在不断地实现。在北卡罗来纳的温斯顿－塞勒姆，麦克莱恩卡车运输公司开设了业内最早的一座自动化货运站，可以用传送带把货物从一辆卡车转移到另一辆上，从而节约劳动力。当大多数的卡车都在使用汽油发动机时，麦克莱恩卡车运输公司是第一家给牵引车安装柴油发动机的大企业。当司机普遍都是靠自己买汽油时，马尔科姆·麦克莱恩却在公司运输路线沿途的一些加油站安排好了公司折扣，并吩咐公司的司机只在这些指定的加油站加油。他们公司的卡车拖车，车厢的壁板不是光滑的，而是垛口状的；马尔科姆·麦克莱恩声称，北卡罗来纳大学的专家告诉他，垛口形状能减少风的阻力，进而可以降低燃料成本。到了20世纪50年代早期，麦克莱恩卡车运输公司开始雇用年轻的大学毕业生，并让他们完成了一项美国商业史上最早的正式管理培训计划。这些刚出校门的年轻人要前往温斯顿－塞勒姆，在那里他们的第一项任务是学会开卡车。在运了6个月的货物之后，这些接受培训的年轻人被送到了一个货运站，并在那里卸上几个月的卡车。之后，他们还要在办公室里完成一项任务，学习麦克莱恩卡车运输公司向潜在客户投标的方法，这需要精细的成本分析。在这之后，他们才会被分派到各自的第一个工作岗位上去，通常是在罗利、波士顿或费城推销货运。 ¹⁰

作为一家充满活力的企业，麦克莱恩卡车运输公司很快就在这个非常沉闷的行业里出了名。到了1954年，该公司已经成了美国最大的卡车运输企业之一，其营业收入排在第八位，税后利润排在第三位。随着麦克莱恩车队发展到了617辆自有卡车，公司的资产也从1946年的728197美元增长到了1954年的1140万美元。要想如此迅速地增长，唯一的办法就是借钱。麦克莱恩卡车运输公司的长期债务，在1946年是20万美元，而随着他们订购的卡车越来越多，到了1951年他们的长期债务已经达到了620万美元，增长了30倍。“他是一个非常善于举债经营的家伙；他懂现金流。如果你到一家铁路公司去，跟他们谈现金流，他们根本听不懂你在说什么。”从1954年开始代表国家城市银行（National CityBank）向麦克莱恩放贷的沃尔特·里斯顿（Walter Wriston）回忆说。 ¹¹ 后来，当国家城市银行变成了全球最大的花旗银行时，沃尔特·里斯顿成了该银行的总裁。

当然，高负债是非常冒险的。收入增长的减速可能会让他们难以支付债务的利息。一家高负债的企业必然要专注于效率，而这恰恰是马尔科姆·麦克莱恩和他负责日常运营的兄弟吉姆所热衷的。他们对公司的业务了如指掌，因此也知道该怎样压缩成本。一位公司的前员工回忆说：“当你报到上班的时候，你开着卡车通过大门，接受称重，然后卡车会被封起来。他们启动测速仪，而你会得到具体的指示：‘你将沿着3A公路到达塞孔蒂的加油站，然后你将继续前往……’你根本没有任何行动自由。”但是在经过了多年的亲自控制之后，麦克莱恩家族认识到，要控制成本，最简单的方法就是让员工参与进来。例如，要缩减保险费和维修费，就意味着要雇用有安全意识的司机。新手要接受训练，在他们从温斯顿-塞勒姆开车前往亚特兰大的途中，会有老司机随行指导。如果新司机在第一年的运输工作中没有出任何事故，那么辅导他的老司机会得到一笔奖金，数额是一个月的工资。这些奖励是非常有效的：老司机想拿到丰厚的奖金，更有动力把新手培训好；新司机心里清楚，如果他想留下来，他最好非常小心地驾驶。 ¹²

马尔科姆·麦克莱恩不是一个坐下来享受成功的人。对成功的商业人士来说，参与社会和慈善活动是少不了的，但他却不感兴趣。他是一个不安分的人，喜欢竞争和盘算，时刻想着经营。“你想让他安静地待上五分钟都不可能，”一位老同事在麦克莱恩去世前回忆说，“你要么陪他玩儿金拉米 ，要么就得跟他讨论经营。如果你想和他一起去打鹌鹑，你就得同他打赌，看谁第一个打到，或者看谁打到的最多或最大。”他那有创造力的大脑会一个接一个地想出赚钱的点子。 ¹³

一次这样的突发灵感是在1953年。当时，麦克莱恩既为高速公路上日益严重的交通堵塞而烦恼，同时又担心国内的轮船公司可能会抢走他的生意，因为这些轮船公司能以非常便宜的价格从政府购买战后剩余的货船。既然沿海的高速公路如此拥挤，为什么不直接把卡车的拖车装到能够在沿海地区运载它们的轮船上去呢？到了1953年年底，麦克莱恩提出要建造码头区货运站场，让卡车能够沿着斜道开上专门设计的轮船并卸下拖车。这些轮船会在北卡罗来纳、纽约市以及罗德岛之间运送拖车，从而避开当时日益恶化的交通堵塞。在达到港，其他的卡车会去接走拖车，并把它们拉到目的地。 ¹⁴

在20世纪50年代的背景下，麦克莱恩的计划是革命性的。法律和管制确保卡车和轮船互不相干：卡车运输公司使用卡车，而轮船运输公司使用轮船。在麦克莱恩有了这个计划的时候，的确也有一些轮船公司和驳船公司在船上运载卡车，但他们只是简单地向任何付钱的卡车司机提供水上运输。一家卡车运输公司用自家的卡车把自家的拖车拉到自家的船上，沿着海岸运送拖车，然后在达到港仍然使用自家的卡车把拖车拉到目的地，这种打算违反了州际商务委员会的基本规则。卡车和轮船联运的计划之所以令人吃惊，还因为当时近海航运被普遍看成一个垂死的行业。20世纪50年代早期，纽约港的码头所处理的国内货物量仅为经济萧条的20世纪30年代的一半。在其间的大约30年里，没有人对近海航运做过重大的投资。麦克莱恩的兴趣完全在于成本的问题。州际商务委员会拥有国内航运的管理权；他们允许轮船的运价大大地低于火车和卡车，以补偿更加不景气的航运服务。通过水路运送自家的卡车，这能让麦克莱恩以更低的运价同北卡罗来纳与东北部地区之间的其他卡车运输公司竞争。

1953年年底，一家为麦克莱恩卡车运输公司服务的地产公司开始给货运站场选址。他们所选的时机实在是好得不能再好了，当时，由纽约州和新泽西州共同成立的纽约港务局正渴望扩展其立足未稳的港口业务。该机构在1947年接管了新泽西州纽华克港的亏损码头，他们渴望给这个死气沉沉的木材港口拉来新的业务。果然，坐落在纽约城对面的纽华克港成了唯一一个被麦克莱恩卡车运输公司相中的地方。这里有充足的空间可供卡车集结，而且前往1951年通车的新泽西收费高速公路也很方便。从麦克莱恩的角度来说，甚至更为有利的是，港务局有权发行收益债券；他们可以建造这个货运站场，然后再把它租借给麦克莱恩卡车运输公司，这样一来，麦克莱恩的公司就不用再去筹集那么多的资金了。纽约港务局非常喜欢麦克莱恩的设想，他们的常务董事奥斯汀·托宾和航运站场主管莱尔·金，都变成了用火车和轮船来运载拖车这一想法的重要倡导者。 ¹⁵

在纽约港务局为麦克莱恩卡车运输公司准备新货运站场的同时，马尔科姆·麦克莱恩又有了新点子。他在1953年提出的计划包括收购一家小的驳船经营者SC洛夫兰公司，借此获得沿海的经营权。现在，他有了更大的设想。1954年，尽管仍旧在寻求收购洛夫兰公司，但他又在一本《穆迪财务指南》上偶然发现了沃特曼轮船公司。沃特曼公司设在亚拉巴马州的墨比尔，是一家根基稳固的大型航运经营者，经营着开往欧洲和亚洲的航线。它们有一家很小的子公司——泛大西洋轮船公司，在波士顿与休斯敦之间的海岸沿线经营着4艘轮船。麦克莱恩立刻就发现了这两家公司的诱人之处。1954年发生在纽约的码头工人大罢工给泛大西洋轮船公司造成了沉重的打击，以至于它们全年只完成了64次航行；不过，它们仍旧拥有服务于16个港口的宝贵经营权。它们的母公司沃特曼轮船公司没有债务，其资产包括37艘轮船和2000万美元的现金。麦克莱恩预先做了些调查和试探，然后得知了沃特曼公司可以用4200万美元买下。 ¹⁶

接下来发生的就是一次史无前例的财务和法律运作。首先，为了避开“一家卡车公司拥有一家轮船公司需要获得州际商务委员会批准”的规定，1955年1月，麦克莱恩创建了一家全新的公司——麦克莱恩工业公司。尽管麦克莱恩工业公司有公开上市交易的股票，但它显然是一个家族控制的企业：马尔科姆·麦克莱恩是总裁，他的弟弟詹姆斯·麦克莱恩是副总裁，他的妹妹克拉拉·麦克莱恩是秘书兼财务助理。然后，马尔科姆、詹姆斯和克拉拉把卡车运输公司的控制权交给了一家信托机构，而他们都是这笔信托的受益人。马尔科姆·麦克莱恩保留了价值500万美元的股份，而信托机构得到授权，可以出售其余的股份。这些信托文件刚刚签署完，麦克莱恩三兄妹就立刻辞去了卡车运输公司董事的职务，然后在一个小时之内，麦克莱恩工业公司就接管了泛大西洋轮船公司。就这样，这个全国最著名的卡车运输巨头离开了他所营建的企业，为的就是重新建立一个，尽管后者的基础只是一些未经检验的航运设想。 ¹⁷

有几家铁路公司对这笔交易提出了抗议，他们声称，麦克莱恩家族事实上正在控制着麦克莱恩卡车运输公司和泛大西洋轮船公司，已经违反了法律。州际商务委员会最终同意了这种说法，但他们又强调说：“麦克莱恩所遵循的程序是根据法律顾问的建议，并不是故意违反法令。”不管怎么说，信托机构在1955年9月卖掉了麦克莱恩卡车运输公司的股份，这让那些法律上的争论变得没什么实际意义了。对马尔科姆·麦克莱恩而言，整个过程进行得还算顺利，卡车运输公司的出售让他净得1400万美元。1955年，他的个人资产净值是2500万美元，这相当于2004年的1.8亿美元。后来每当有人问他是否考虑过怎样让自己的部分个人财富避开进入航运业的风险时，他总是毫不含糊地回答说：“没有。”麦克莱恩解释说：“你必须完全彻底地投入进去。” ¹⁸

泛大西洋轮船公司仅仅是道开胃菜。1955年5月，麦克莱恩工业公司开始出价购买沃特曼轮船公司。麦克莱恩和他的银行家策划了一桩非常复杂的财务交易。麦克莱恩工业公司会支付7.5万美元，让沃特曼公司停止所有国内业务并交还州际商务委员会发放的营业执照；他们这样做的意图是消除州际商务委员会对这桩收购的管辖权。然后，麦克莱恩工业公司会向国家城市银行贷款4200万美元，这个数额已经接近了该银行单笔贷款的法定上限。麦克莱恩工业公司还通过发行价值700万美元的优先股来筹集另外的资金。当这桩交易敲定时，沃特曼公司的2000万美元现金以及其他各项资产会被用来偿还一半的贷款。然而，一想到银行还有2200万美元的贷款会有收不回来的风险，沃尔特·里斯顿在国家城市银行的上司就大为光火。谁知道会不会有人使用麦克莱恩的卡车轮船联运服务呢？谁会出钱给他购置那些设备呢？船上装载的拖车会不会被风暴刮到海里去呢？在最后一刻，这些银行家下令取消了交易。当时，麦克莱恩正在他在纽约开的艾塞克斯旅馆中，里斯顿赶紧给他打电话，告诉他说：“你最好亲自来一趟，这事儿要够呛。”当麦克莱恩赶到国家城市银行设在华尔街的总部时，里斯顿建议他必须亲自去说服银行的最高借贷主管批准这笔贷款。银行的两个主管对麦克莱恩说，这笔贷款风险太大了，里斯顿太缺乏经验了。“他还是一个新手。”他们当中的一个说。“他可能的确还是个新手，但他肯定很快就会成为你们两个的上司。”麦克莱恩反击说。正如麦克莱恩后来所回忆的，“他们说：‘或许，我们应该再考虑考虑。’”最后，这笔贷款被批准了。 ¹⁹

但是这笔交易还没完：另一个同样由国家城市银行提供资金的买家对沃特曼公司的兴趣越来越大。为了避免任何失手的可能性，律师决定要让整桩交易同时完成。1955年5月6日，沃特曼的董事会以及麦克莱恩的银行家和律师在墨比尔的一间会议室里聚到了一起。到这时他们才意识到，沃特曼的董事会竟然不够法定人数。一个华尔街的律师迅速地坐电梯下楼，叫住一个路人，问他想不想赚一笔50美元的外快。那个人立刻就被选为了沃特曼公司的董事，于是董事会就达到了法定人数。然后，沃特曼的董事会成员一个接一个地辞职，而每次接替他们的都是麦克莱恩提名的人。新成立的董事会立刻投票表决，向麦克莱恩工业公司支付2500万美元的补偿金，然后一个电话，这笔钱就被划给了国家城市银行。就在他们要散会的时候，代表竞标对手的律师赶来向董事会出示了法律文件，想要阻止补偿金的过户，但是国家城市银行已经拿到了那笔钱，麦克莱恩也已经拥有了沃特曼轮船公司。通过后来被人们称为“融资收购”的方式，麦克莱恩自己只掏了1万美元就取得了一家全国最大的轮船公司的控制权；这充分地体现了他敏锐的财务触觉。“从某种意义上来说，沃特曼公司是第一例融资收购。”里斯顿回忆说。 ²⁰

麦克莱恩的战利品是一家从前没有债务的公司，但是在1955年年底，他们的银行贷款以及船只抵押已经猛增到了2260万美元，几乎是税后收入（230万美元）的10倍。在一次为后来的融资收购树立了典范的行动中，麦克莱恩处理掉了沃特曼公司多余的资产用来偿还一部分债务。接着，他卖掉了一家旅馆、一座干船坞以及其他生意，在接管后的两个月内就筹集到了大约400万美元。现在，身负重债的麦克莱恩开始设法获得政府的救济。联邦政府已经开始对可以运载拖车的轮船感兴趣了，于是泛大西洋轮船公司获得了6300万美元的政府贷款担保，用于购买7艘专为装载拖车而设计的新型滚装船。这些新的船只每艘可以运载288辆拖车，能让货物装卸成本降低75%以上。 ²¹

这笔钱根本就没花，因为麦克莱恩又重新考虑了他的计划。他意识到，在船上运载拖车是低效率的：每辆拖车下面的轮子会浪费大量宝贵的船上空间。在仔细思考了这个问题之后，麦克莱恩有了一个更加激进的想法。政府的一项航运促进计划让轮船公司可以非常便宜地买到战后剩余的油轮。泛大西洋轮船公司将买进两艘旧油轮并加以改造，用来运载卡车拖车的车身——也就是同钢制底盘、车轴和车轮分离的拖车。去掉车架和车轮会让每辆拖车占用的空间减少1/3。更为有利的是，拖车的车身可以摞在一起，而带轮子的拖车就不行。正如麦克莱恩所预想的，一辆卡车会把拖车拉到船旁，然后装有20吨货物的拖车车身会从钢制底盘上脱离，并被吊起来装到船上。在到达港的码头上，拖车车身会被从船上吊起，放到一架空着的底盘上，固定后用卡车拉往其目的地。 ²²

之后，以麦克莱恩卡车运输公司从纽华克运往迈阿密的巴伦坦啤酒为对象，他们对这个设想的成本进行了评估。纽约港务局请来的分析师估算后认为，要把啤酒搬运到一艘传统的近海运输船上，包括用卡车运输到港口、卸车、堆放到中转货棚、从中转货棚里搬出、包裹到吊货网中、吊运到船上并堆放到货舱里，其成本将是每吨4美元，而且在迈阿密卸船还要再花费同样多的成本。如果使用集装箱的方案，在酿酒厂把啤酒装进集装箱，到了码头上直接把集装箱吊装到专门设计的船上，那么其成本估计只有每吨25美分。因此，即使是把集装箱的成本也计算在内，对于同样的产品，集装箱航运也要比散装航运便宜94%。 ²³

当然，油轮并不是承担这种任务的理想船只，但它们降低了财务风险。如果没有人想在休斯敦到纽华克的回程中使用集装箱航运，这些油轮还可以运送石油来赚钱。麦克莱恩把这些“吊上吊下”的船只，描述为他原打算利用政府的担保建造的滚装船的“先驱”，但是制造拖车运载船的计划被搁置并最终被放弃了。 ²⁴

集装箱航运的最初设想是马尔科姆·麦克莱恩提出的，但是在1955年早期，当麦克莱恩放弃把整个拖车装上船的计划并决定只运载拖车的车身时，他还根本买不到现成的设备。小型的钢制集装箱已经很容易买到了，但是很显然，要像其他的轮船公司偶尔做的那样，把它们吊进货舱并堆放到混杂的袋子和大包货物当中，这将只能带来非常小的成本节约。拖车的车身也能够买到，但是要把重达数万磅的拖车从底盘和车轮上分离，这绝不是一项常规的操作。急于建立新事业的麦克莱恩要求下属要尽快找到办法把他的设想变成现实。1955年3月，泛大西洋轮船公司一位名叫乔治·肯普顿的主管给基思·坦特林格打了个电话。

坦特林格当时35岁，是华盛顿州斯波坎市布朗工业公司的总工程师，已经成了一个颇有名气的集装箱专家。自1932年以来，布朗工业公司就一直在制造卡车的拖车，除了为卡车运输公司设计拖车，坦特林格的工作还包括在行业会议上推销布朗公司的产品。1949年，他设计出了30英尺的铝制集装箱，这可能是第一只现代的航运集装箱。它可以两个一摞地叠放在驳船上，或者是放置到底盘上用卡车拖走。但是，他们只接到了200只集装箱的订单，尽管好奇的人很多，后续的订单却没了。“人人都感兴趣，但没有人肯掏钱。”坦特林格回忆说。 ²⁵

在经营卡车运输时，麦克莱恩从来没和布朗工业公司打过交道。不过，既然他已经从事航运业了，他就需要坦特林格的专业知识——迫切需要。第二天早上，坦特林格飞到了泛大西洋轮船公司所在的墨比尔。“我听说你对我们关心的集装箱了如指掌。”麦克莱恩一见面就直奔主题。麦克莱恩解释了自己的计划，他建议使用一种长33英尺的集装箱，之所以选择这个长度，是因为T-2型油轮上可用的甲板空间刚好可以按33英尺来划分。这些集装箱的尺寸，至少要比当时普遍使用的集装箱大6倍。麦克莱恩提出，不再雇用码头工人来堆放这些集装箱，而是在船舱中乱七八糟的管道上方安装叫做顶甲板或轻甲板的金属构架，它们可以覆盖公司两艘油轮的甲板。轻甲板可以容纳8个一排的集装箱。他的想法是，在集装箱的外壁上留出6个1英尺长的钢板，钢板的末端开一个小孔。当集装箱被装到船上时，钢板会顺着轻甲板钢架上的卡槽垂直下滑，而轻甲板下方的一根铁杆会穿过这些钢板末端的小孔，从而锁定集装箱的位置。最重要的是，这些为泛大西洋轮船公司设计的集装箱，会便于在轮船、卡车和火车之间转移。 ²⁶

麦克莱恩的卡车运输主管塞西尔·埃格已经开始在两辆旧的“弗吕霍夫”牌拖车上做实验了，他们给拖车的各个侧壁焊上了A字形的钢托架用于加固。坦特林格很快就发现，这个系统不可行：这些集装箱肯定要通过下面突出的带孔钢板来固定，而这样一来它们就无法摞在一起了，而且A字形的钢托架会让拖车过宽、过高，不便于在高速公路上通行。坦特林格告诉麦克莱恩，布朗公司的铝制标准集装箱可以承受更大的载荷，能够满足他的要求。麦克莱恩订购了两只33英尺的集装箱，它们将在两周后发送到正对油轮进行改造的伯利恒钢铁公司造船厂。在约定的那天，坦特林格本该与泛大西洋公司的高管在巴尔的摩富豪酒店共进早餐，但他们一直都没来。他给造船厂打了电话，得知那些高管已经在那里了。坦特林格急忙赶到了造船厂，看到马尔科姆、吉姆、肯普顿还有埃格正在一个集装箱的顶盖上使劲儿地蹦着。坦特林格曾经跟马尔科姆·麦克莱恩说过，铝制顶盖虽然很薄但非常牢固，可以保证集装箱不会变形，麦克莱恩他们正在努力地想要证明他的说法是错误的，但显然没有成功。在相信了这种集装箱的优点之后，麦克莱恩从布朗公司定购了200只，并要求不太情愿的坦特林格到墨比尔去给他当总工程师。

坦特林格的一个任务是要让给航运承保人制定标准的美国船级社相信，装载了集装箱的“理想X号”是适合海上航行的，然而，美国海岸巡逻队却要求他们保证这些集装箱不会危及船员的安全。经过谈判，海岸巡逻队同意进行一次安全测试。泛大西洋公司要求卡车运输公司的工人把装满块状焦炭的纸板箱装进集装箱。块状焦炭是一种密度中等的货物，而且非常便宜。这些集装箱被固定在一艘改装过的T-2型油轮的轻甲板上。然后，这艘船在纽华克与休斯敦之间往返航行，而海岸巡逻队会在每次航行后检查装载的货物，直到有一次穿过了汹涌波涛的大海，才让航运管理机构相信运载集装箱是安全的。在每次航行后拍摄的照片中，集装箱里的纸板箱都是干的，而且都稳稳地留在原地，这帮助泛大西洋公司赢得了船级社的批准。

接下来就是装卸的问题。20世纪50年代，大多数的货船上都有起货机，可以在任何港口上装卸货物，但是，在不破坏船身稳定性的前提下，一台标准的船上起货机无法转移一只重达20吨的集装箱。解决方案是两台巨大的回转起重机，它们停放在宾夕法尼亚州切斯特市一个废弃的造船厂中。这两台起重机离地面有72英尺高，可以顺着码头上与船身平行的轨道移动。泛大西洋轮船公司把两台起重机拆散了，把它们的构架高度切掉了20英尺，然后分别运到了纽华克和休斯敦；与此同时，在纽华克和休斯敦的港口工人加固了码头，并安装了两台起重机所需要的铁轨和强大的动力供应。起重机上还悬挂着另一件坦特林格新近发明的省钱设备扩张爪，它可以伸展开来罩住整个集装箱。有了扩张爪，就不用再让码头工人搬着梯子，爬到集装箱的顶盖上去挂起重机上垂下的吊钩了。在离地面有60英尺高的驾驶室里，起重机操作员可以在集装箱的上方降下扩张爪，然后轻轻地按下开关让吊钩钩住集装箱的各个角。一旦集装箱被吊运到位，操作员再按一下开关就可以让吊钩脱离，根本不用地面上的工人去碰集装箱。 ²⁷

麦克莱恩想在1955年就开始泛大西洋公司的新业务，但政府的动作可没有这么快。直到1955年晚期，在听证会结束了好几个月之后，州际商务委员会才驳回了铁路公司的抗议，批准泛大西洋公司可以在纽华克与休斯敦之间运送集装箱。为了等待海岸巡逻队的批准，业务的启动日期被再次推后。1956年4月26日，100多位要人在纽华克港一边共进午餐，一边观看着起重机每隔7分钟就把一个集装箱吊装到了“理想X号”上，不到8个小时船就装完了，并于当天起航。麦克莱恩和手下的高管飞到了休斯敦去迎接“理想X号”的抵达。“他们都在二号码头上等着那艘船的到达；当船沿着深水航道驶进来时，所有的码头工人以及其他的人都跑过来观看，”一位目击者回忆说，“他们吃惊地看到一艘油轮的甲板上装着那么多的集装箱。在休斯敦，我们已经见过了成千上万的油轮，但从来没见过这样的。因此，人人都注视着这个庞大的怪物，人人都不敢相信自己的眼睛。”然而对麦克莱恩来说，只有当成本算过之后，胜利的喜悦才会真正到来。1956年，把散货装到一艘中型货轮上的成本是5.83美元每吨。麦克莱恩的专家认定“理想X号”的装船成本是15.8美分每吨。照这样的数字看来，集装箱的前途似乎是光明的。 ²⁸

泛大西洋轮船公司的海陆联运开始运营了，可以满足在纽华克与休斯敦之间每周双向各开航一艘轮船。泛大西洋公司自身被禁止拥有卡车，但它们与很多的卡车运输公司签订了合同，雇用他们的卡车来把客户的集装箱运到码头或者把到港的集装箱运到最终的目的地。1956年4~12月，泛大西洋公司完成了44次沿着东海岸和墨西哥湾海岸的集装箱航运。公司的工程师想到，通过把甲板略微向外延伸，油轮的容量可以从原来的58只集装箱增加到60~62只；这明显带有麦克莱恩的风格。只要还有办法从这些老油轮上再多榨出一点儿油水，麦克莱恩就一定不会放过。 ²⁹

铁路和卡车运输行业的巨头再一次竭尽全力地想要终结麦克莱恩的新业务。他们强烈地抗议说，麦克莱恩没有得到州际商务委员会的批准就接管了沃特曼公司，这是对《州际商务法》（Interstate CommerceAct）公然而又无耻的违背。尽管沃特曼公司为了避开州际商务委员会的管辖而放弃了国内经营权，但它们的放弃声明还没有被州际商务委员会所认可，另外，泛大西洋公司要求“暂时”接管沃特曼公司的各项权利，声称是为了把这些权利保留在企业家族之内，这也使得整桩交易显得非常可疑。1956年11月，州际商务委员会的一位审查员同意了他们的说法。这位审查员说，尽管马尔科姆·麦克莱恩是一个“有远见、有决断、经营管理才能出众的人”，但他没有得到委员会的批准就收购了沃特曼公司，这种行为违犯了法律。作为处罚，这位审查员建议委员会强制麦克莱恩工业公司剥离沃特曼公司。1957年，州际商务委员会驳回了该审查员的建议，允许麦克莱恩继续控制泛大西洋公司和沃特曼公司，更重要的是，麦克莱恩得以继续控制沃特曼公司的庞大船队。 ³⁰

马尔科姆·麦克莱恩绝不是航运集装箱的“发明者”。人们使用各种形状和尺寸的金属货柜已经有几十年了，而且有许多的报告和研究都支持在“理想X号”首航前就已存在的集装箱货物的想法。早在1929年，美国的火车轮渡公司就已经在使用特制的轮船运载火车车厢了，它们的做法是利用码头上的巨型起重机把火车车厢整个地吊入或吊出船上的金属格槽。这些丰富的先例让历史学者轻视了马尔科姆·麦克莱恩的成就的性质。法国的历史学家勒内·博鲁伊就声称，麦克莱恩的集装箱只不过是“对一种诞生于20世纪早期并被长期使用的运输方案的改造”。美国的历史学家唐纳德·菲茨杰拉德也持同样的观点：“20世纪50年代的集装箱运输并非一次革命，而仅仅是海上货运发展史中很平常的一章。” ³¹

当然，从狭义上说，这些评论家是正确。20世纪50年代早期，货物处理的高成本被普遍认为是一个严重的问题，集装箱作为一个潜在的解决方案引起了广泛的关注和探讨。马尔科姆·麦克莱恩的确不是首创者。然而，历史学家关于谁先谁后的争论忽视了麦克莱恩的成就的改造性。尽管很多公司都尝试过把货物装进集装箱，但那些早期的集装箱并没有从根本上改变航运业的经济规律，更没有产生更广泛的影响和意义。

马尔科姆·麦克莱恩的根本性认识在于，航运业的业务是运货而不是通航。这种认识让他形成了与以往完全不同的集装箱运输的新概念。麦克莱恩认识到，降低货运成本所要求的不仅仅是一只金属箱子，而是一整套货物处理的新方法。这个系统的每一个组成部分，港口、轮船、起重机、储存设施、卡车、火车以及发货人自身的操作等等，都必须作出改变。他的这种认识几乎要比当时运输业中的每一个人都超前很多年。这些见识所引发的变革如此富有戏剧性，以至于连几十年来一直在推动集装箱运输的国际集装箱局的专家都为之震惊。该组织的一位领导者后来承认说：“我们并没有意识到，当时的美国正在发生一场革命。” ³² 6CJuIqtn7NOG9sV1oJ2u0SszuPPFRUjRN1zfbh3tCd8EUORhUwitcTqRdiVME6Lh