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互联网时代究竟还需不需要管理
2014 年是联想创立30 周年，对于这样一个“非常值得纪念的年份”，联想控股董事长柳传志先生的纪念方式之一，是给全体员工写了一封信。信中柳传志回味创业30 周年中感慨最深的事，是发动机文化给员工带来的成就感和主人翁精神，也正是这种发动机文化催生了一代又一代领军人物并将事业不断推向高远。这封信发布的当天，一名90 后网络媒体人就质疑柳传志先生的观点：“我们80 后、90 后的梦想是当一个U 盘，把自己装满，想插哪里插哪里。”在U 盘面前，“发动机、齿轮都是浮云”。
我们应该肯定90 后愿意当好“U 盘”的理念，因为“干什么像什么”的匠人心态是对一个企业员工最基本的要求。但大家都去当“U 盘”并不意味着互联网时代企业组织的消亡。我相信，两个“U 盘”想插在一起，还是需要一个组织形式，只要存在组织，就会出现组织中“U 盘”与“U 盘”的关系问题、“U 盘”与组织之间的关系问题，这就是组织管理问题，而大型企业组织管理的问题则更加复杂。
类似的质疑也时常闪现在我的周围。当我编撰这本书时，也有人提出疑问： 在互联网时代，企业是否还需要讲核心价值观、强调管理和企业文化？柳传志的“管理三要素”历经岁月打磨，适用于联想，但能否适用于当今互联网大潮下的企业组织？
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就第一个问题，答案很明确。无论是已经在全球拥有一定地位的、体量巨大的传统中国企业，还是新兴业态企业——如刚刚IPO 并跻身全球10 大互联网公司的阿里巴巴、京东，创业4 年多即达到700 亿产值的小米，纷纷在纳斯达克敲钟的神州租车、陌陌等，在总结企业成长成功的经验时，其领导者都会谈到， 企业的核心价值观与管理基础是引导企业走向成功的根本。
正如小米董事长雷军总结的，小米之所以在短时间内实现飞速发展，“我觉得不是小米的互联网魔力，而是小米的价值观、方法论，‘严于律己’，努力把每一件事情做好的决心”。“第一，向同仁堂学习，强调真材实料做好产品。第二，向海底捞学习，和用户做朋友，和用户互动。第三，向沃尔玛学习，高效率地运作，控制好自己的成本，缩短中间环节，这样使你的产品以接近成本价直销。”这里雷军所强调学习的同仁堂、海底捞和沃尔玛，都是传统商业企业中强价值观驱动公司的经典代表，也是创造了经典管理模式的传统企业代表。
第二个问题的答案也很明确。与具备时效性的商业模式不同，“管理三要素”作为柳传志在30 年企业经营管理实践中反复思考、验证并为事实所检验的管理哲学，并不存在过时与否的问题。若是认为它会过时，恰恰是因为对这一理论并没有深入理解。“ 管理三要素”无关乎商业模式，而是基于人性的洞察，聚焦于企业中的“人”与“人”、“人”与“组织”之间的关系分析，对驱动组织持续发展的路径分析和方法论探讨。
目前所谓“经典企业管理论过时”的言论，大多将观点聚焦于如下两个方面。
第一，认为传统的经典企业管理理论无法解释全新的商业模式。的确，“粉丝经济”、“社群经济”等等这些新的商业模式是基于互联网、特别是移动终端普及带来的移动互联网的快速发展形成的。但是，质疑者并没有注意到：这些模式本身探讨的，更多是客户需求被引导和满足的方式不同，这些变化更多涉及的是盈利模式的区别，回到企业创始人和管理层自身，依然需要解决组织自身的管理和发展问题。这些问题的解决，也依然离不开驱动组织发展的管理框架和分析方法。
第二，企业管理的模式已经发生变化，由此传统的企业管理理论不再发挥作用，如决策由“慢”转向“快”和“更快”；决策时由“集权”转向“多中心”；管理层级由“多”转向“少”；“有战略”的计划推进转向“无战略”的快速试错“小步快跑”等等。
其实，如果熟悉企业管理理论的发展史，就会知道这些问题从企业组织存在伊始就存在，一直伴随着组织的变迁，并不是所谓的互联网时代独有。
第二次世界大战结束后，伴随着全球经济的复苏和蓬勃发展，世界企业管理理论也开始进入大爆发阶段。从科学管理到企业组织发现；从全面质量管理到组织流程的再造；从人力资源价值的发现到战略、企业文化的重视等。一如管理史专家克雷纳所讲：管理只有恒久的问题，没有终结的答案。也正是伴随着这些追问，企业管理理论才不断得到丰富、发展和完善，并不断指导新的实践。
在这样的理论发展历程中，虽然企业的外在环境、组织形式、所要解决的问题在不断发生变化，但总有相当数量的人类管理智慧结晶传承了下来。它们历经时间的考验，愈发绽放出迷人的光彩，不断滋养所有的企业实践者们去实现新的商业价值。之所以在互联网经济蓬勃发展的今天，总结和重温柳传志的“管理三要素”，也正因如此。
作为本土中国企业家中最具代表性的一位，柳传志经历了迄今为止中国市场经济发展的全部过程。从“市场破冰期”、“双轨制”再到市场经济的发育期和逐步走向成熟期；从贸易、规模制造到品牌制造和分销；从实业投资到产业投资、股权投资……柳传志几乎经历了中国企业所能经历的所有阶段、涉足了所能衍生的各种产业形态。
在这30 年的一线操盘和实践磨砺中，柳传志培养出了对人性异乎寻常的洞察、对“人”和“组织”之间关系的深刻理解。这些理解扎根本土、来源于实践又超越实践，带有其强烈的个人色彩，又具备很强的适用性。这些思考在实践中反复检验和总结，浓缩为以“管理三要素”为代表的管理哲学，主要表现方式为思考分析的框架和方法论。
“管理三要素”的核心，是围绕组织中的“人”来展开分析，以尊重人、发展人为主要目标，最终实现“组织”与“人”的共赢和持续发展。这一体系的基础，是以核心价值观为代表的强企业文化锻造。这些结论不仅在传统经济时代具有重要意义，更与新经济环境下企业持续发展的方向相吻合。
第一，在以互联网经济为代表的新兴产业中，商业本质的回归使得对“人”的尊重得到了空前的重视。 互联网技术的大发展不仅没有改变，反而在更大程度上彰显了商业的本质——利他精神，也就是对商业活动中“人”的尊重。柳传志的“管理三要素”所着眼的，正是企业组织如何充分调动“人”的积极性，以更有效的方式来实现企业客户和股东眼中的价值。
在互联网大潮中取得巨大价值回报的马云也曾提出同样的观点。在乌镇世界互联网大会的演讲中，马云谈道：“做任何生意，必须想到‘3W’3 个‘Win’：第一个‘Win’，是客户Win，做任何事情，客户首先要赢；第二个‘Win’，合作伙伴一定要赢；第三是自己要赢。3 个‘W’中，少任何一个‘Win’，这个生意都没法持续下去。”
这里马云所谈到的3 个“Win”，正是所有与企业组织有关的主要利益相关者——与企业这个组织密切相关的人的“共赢”。而在既往中国市场经济发展的30 多年中，这恰恰是传统企业发展最容易忽视的环节和最严重的瓶颈。
第二，新兴产业的成功，更是“核心价值观”的胜利。 在全民创业大潮中，新兴产业业态在不断涌现，移动互联网和社会化媒体技术为小微企业创业提供了更多机遇。但无论使用什么模式，取得成功的根本，都不是一两个“爆款”，归根到底都要回到上述两个根本：是否真正尊重商业活动中的“人”和以价值观来驱动企业的商业链条。
第三，商业模式的创新只是企业走向成功的必要条件之一而不是全部，打造一家富有竞争力的企业是一个漫长且艰苦的过程，只有创业者自身能够体味其间的痛苦、无助和彷徨。 而只有更高远的追求、坚定的目标和脚踏实地地解决一个又一个问题，才是刻录成功步伐的根本，而这正是“管理三要素”最想告诉每一个创业者的。
2014 年11 月底，一场柳传志与时下新一代互联网创业者、投资人和学者进行的三小时西山会谈引起了大家的普遍关注。在会议中，或针锋相对，或谈笑风生，柳传志先生那些睿智的回答，或许正是一个久经风雨的管理思想家对互联网时代下企业发展的最新思考与执着的捍卫。我们特辑录于此，相信柳传志先生的回答正是这篇前言最好的结尾……
正和岛贾林男：互联网是大家普遍关心的一个关键话题。移动互联网再变，有一条不变：人。很多企业失败，抱怨市场问题、资金问题，说到底都是人的问题，老大的问题。作为联想控股的“老大”，您怎么看联想集团的“老大”？
柳传志： 我同意，不论传统企业还是互联网企业，一把手永远是决定企业成败最关键的因素。怎么判断一把手的素质呢？有三条：一是得有高远的目标，拼命往上奔；二是要有坚韧不拔的意志，咬定青山不放松；三是学习能力，能跟得上时代，学习能力本身包括了人的胸怀、情商。
咱们再看杨元庆，他到底哪条行，哪条不行。头一条杨元庆没问题，第二条是杨元庆的特强项，就是打了败仗以后还能往上冲，好几次掉到水底下还能咬牙上来，一件事不做则已，做就做到底，这是他的长处。
至于学习能力强不强呢？我自己觉得杨元庆学习能力很强。这事得分怎么看，有人启动快有人启动慢。我举个例子，杨元庆是安徽人，典型的白面书生，以前一说话就脸红，记得一次央视《对话》节目，好多人台下坐着，人家给他提问，他解释得人家听不明白，他在台上着急，我在电视机前着急，后来站出来个观众替他解释是什么意思，但你们今天再和杨元庆聊天，他随便就能用英语讲个笑话。这说明他敢迎着最难的事往上学。
对于移动互联网会给企业带来多大影响，我觉得他现在是认识到了。认识到了以后，每个人的表现也不同，像我认识到不行，就赶紧先说不行，再赶紧好好做，而有的人喜欢自己先把事情琢磨透了再动。杨元庆跟我谈事时有不同观点，会立刻提出来吗？他不，两三个月以后你再看他的做法，让我眼前一亮，觉得做得比我想得更好。
我感觉联想集团的大思路就是稳住当前的阵脚，像笔记本电脑一两年之内不会衰退，联想还要继续扩大这个领域，同时进入2B 领域，就是做X86 服务器，这些是要让当前的饭碗吃得更稳。另外联想手机在海外确实迈开了步子，联想手机目前在欧洲各国平均市场占有率超过了10% ，在美国位置也很靠前，把摩托罗拉买下来以后，专利上不再受到影响，从国外打出去也是一招。
在国内，就按照移动互联网思维部署。这点我觉得杨元庆认识到了，最近接连要设立两个子公司，都是独立出来的公司，两家公司独立出来以后，就按照新型方式运作。同时联想集团的乐基金也投了几十个创业团队，其中有关于硬件、零部件的项目，这些东西都开始部署。
杨元庆的好处就是也许启动慢点，但想明白以后就会盯住，不放松。所以现在评论杨元庆行还是不行，包括我在内，都还早点。评论一家企业时，不能因为一下到了高峰就认为真能怎么样，也许一个浪就下去了，有的企业经过低谷还能爬起来，你还真得高看它一眼。我对杨元庆实在还是高看一眼，希望他能够把这个事琢磨得更透。
总的来说，从我以前对他的认识，他有很强的学习能力。此刻，他面前有很大的难关和风险，但他确实有一轮部署，我总体还是看好。
丁香园冯大辉：互联网和移动互联网让信息触手可及，也使人们的思维发生了很大改变。对于一个组织、一个机构来说，怎样做出改变的确值得管理者深思。您到了这个年纪，联想发展到这个阶段，这家公司的思维有可能扭转吗？我不光指互联网思维，也包括对很多人和事物的认知。
柳传志： 既然说到我，咱就不说人家杨元庆，说我自己有什么转变。
移动互联网到底是个什么来势呢？无非是像蒸汽机，像电一样的科技进步，推动了整个人类社会的发展。今天移动互联网影响的东西，和我们当年电脑刚出现的时候不同。电脑刚出现时，是为了提高工业能力，比如放卫星、做导弹、勘探石油；PC 出现以后，就变成主要为了提高商业效率、政府效率的工具；而互联网出现以后，不但提高了效率，人的思维也发生了很大变化；信息碎片化以后，人们可以从各种角度考虑问题，因此也会影响到整个社会的结构，包括直接影响到金融。这些银行家遭遇巨大挑战，你说互联网金融很了不起吗？再过三五十年看，冰山一角而已。
我认为移动互联网对工业、对产业的冲击还没显现出来，如果3D 打印、可穿戴式设备、传感器得到充分发展，物联网和大数据真正结合，不知道人会被改变成什么样，或许有一天你在中国医院里，美国大夫在美国就给你开刀了。这是能想到的，不知道还有多少想都想不到。有的企业、有的人很年轻，实际已经很老，有的人、有的企业很老，实际上并不老，比如像我，要不我听你们讲的东西会这样激动吗？
移动互联网对传统企业究竟会有什么影响，该怎么去研究，我觉得讨论一两次绝对是不够的，要结合自己公司实际状况不断地听，不断地看，不断地复盘讨论，慢慢你就会看出真谛。拿我们联想控股来说，千万要弄清楚，什么东西当前能动，什么东西不能动，一动当前的饭碗就丢了，然后什么东西是立刻能进入的。
比如联想做投资，君联资本撒开了大网进入创业企业，假如我的思想老了，总有比冯大辉更年轻的一批人在那儿创业，我们可以投他们对不对？船大是难调头，可船大了以后大船可以生出小船来，可以让小船调头，把小船扶植成大船，大船本身再逐渐发生变化。我觉得人只要真有这种学习能力，能组织起比自己更有能力的人，让人家制定战略、让人家来执行，这就能行。
再打个比方，都说光脚的不怕穿鞋的，可穿鞋的如果把皮鞋扔了也光脚，尽管脚嫩点，走在沙子上疼点，但我把卖皮鞋的钱拿出来弄个草鞋先穿上，最后再光脚也是行的，这就是有钱的能耐。所以你说我不行了，我还真不服气。
界面周展宏：互联网带来的冲击是不是真的会产生一些根本性的管理方式的重启？您觉得这个时代大企业的管理和企业文化真的都不奏效了吗？
柳传志： 方式可能有所颠覆，一个组织、企业仍然需要领头的人。另外就是要让公司的员工觉得，他自己就是这个企业的老板，赋予他更多的责任感。
如果你能够保证员工在你这儿有足够的利益所得，能够和企业命运相同，他也许就不会那么轻易地放弃这个工作、这个企业。实际上，企业文化本身无非就是一个核心价值观，你怎么通过利益等方式，把大家要的东西跟你的企业保持一致，我觉得这就是你文化的成功。一个企业能没这个吗？大企业要有，小企业也要有，互联网企业一样要有，都是为了激发人，调动人的积极性。
至于传承的方式，首先我觉得，调动人的积极因素，把他跟企业的利益一致起来，任何企业都是一样的。至于说管理什么的都不存在了，我就更不能理解，一个好的班子哪个企业也离不开。定战略也得有吧，最起码得知道今天做什么，明天做什么，不然一说到钱队伍全散了。至于带队伍，不管是不是互联网公司，人总得在一起干活吧，用什么方法激励，怎么用KPI，也无非是带队伍的问题。上述这些东西企业总还是要有的，不过方法上肯定会有颠覆，比如过去联想新员工进来要“入模子”，这个叫法和其中一些做法肯定不合适了，人家会反感，怎样生长出更符合互联网时代的管理方式，要逐步去思考，但不是说把企业管理、企业文化这些事都推翻了，真要11 个人在场上踢球，各人踢各人的，守门员带着球往前冲，那还能称为一支球队吗？
我们有一个部门，都是年轻人，专门研究互联网。我们说我们必须要投出几个什么样的公司来，然后就由他们自己判断和准备。君联资本就是他们弄的。至于他们怎么投，都是他们自己去研究的，要给他们足够的责和权，这个我觉得就是发动机文化，而不是上面定下来底下去执行。企业文化跟U 盘的主要不同在于，是努力让所有员工，也就是每个小发动机跟大发动机的总目标一致，小发动机们发挥出主动性和创造性，每个人都能得到更多的东西。而“U 盘”就是觉得，总目标做好了，我个人得不着，还老受老板的气。所以我觉得管理是必须要有的，只是怎么样更符合互联网时代的管理，怎么样逐步地去改。
很多东西还真不能一下改急了，有些著名企业家说要全面颠覆管理，我听着也有点紧张。挺大一个公司，跟互联网创业公司不一样，初创公司好调头，实在不行烧一把（钱）还是可以的，这就是小公司的好处。另一方面，大公司钱多，是不是就成为累赘了，倒也未必。
北京大学新闻与传播学院胡泳：能不能进行组织改造？
柳传志： 对于这个问题，主要的是能不能，敢不敢于否定自己，包括全盘的否定。因为有的事情，人们经常要根据自己的经验，来表达对某些东西的想法，这时候说出的话有可能片面，你要是更聪明一点，或者是更智慧一点，多读历史，把历史融化到这里面，你会发现，原来你知道的东西很片面，因此你必须把自己否定掉，才能获得新生。
联想集团在2000 年分拆出去以后，在元庆的组织之下，曾经定的一个战略是在国内做相关多元化，除了自己的品牌以外，进入到软件系统集成业务，甚至进入到互联网业务等等，但是做了3 年没有成功。到2003 年年底的时候，他们进行了一个半月到将近两个月的复盘，就是研究到底是为什么。作为董事长，我一直参与其中，但并没有说更多的话，结果他们自己把以前的路彻底否定了，就决心专一地走国际化的道路，比如向海外并购等等，结果走出了一条今天的路，他们曾经有过彻底否定自己的做法，中间可能要花一段时间。
2000 年规模最大的其实是新浪，接着是搜狐，然后网易，那时还没马云、腾讯什么事，但是后来在不断地总结之中，人家小船起来了。总体上讲，小船、光脚的更好走，穿鞋的主如果把皮鞋扔了，我也光脚，尽管我的脚嫩点，走到沙子上疼点，但是有意思，我把皮鞋卖了，拿出钱来，一步一步，弄个草鞋先穿上，最后再光脚也有可能。钱还是有用的东西，但是要有一个敢于否定自己的心态，尤其在大浪来以前。我觉得这是学习的一个基础。
知名媒体人林楚方：我自己没有小米手机，周围用的人也很少，但我们经常谈论它，您觉得这是为什么？
柳传志： 为什么大家容易说到互联网，就说到营销呢？因为小米首先给人一个感觉：在营销上确实有大的突破。
为什么人家愿意买小米或者是苹果手机，我问过一些人，说你的经济条件不够，为什么非得要用一个苹果手机？他说，拿着这个，是时尚。因此会不会有这种可能，其实我用的联想手机，确实真的是不错，但是人家会说，我用了联想手机表现为我保守。人家当面就是这么回答我的，“但是用小米手机我不寒碜”。
我们做了一个假定还不错的东西，凭什么让人家不喜欢我们，或者不让人家知道这个东西是好东西？因此我们从这个方面入手研究。今天，比如假定联想这个品牌本身很响，也许人家用了以后，就解决了刚才说的那个问题。
问：瞅着十几岁的BAT市值都在800亿~3000亿美金，明年30多岁的联想控股上市会不会觉得冤？
柳传志： 我还是想说，我们今天评论这些都为时尚早。移动互联网爆炸性出现后，首先颠覆了媒体，然后是零售，接下来可能是动手术、发卫星，我说的意思是整个社会的各行各业都早晚会受到互联网的影响，直至发生颠覆性的改变。
至于移动互联网在哪个行业，哪个时间点引爆，这东西可得好好分析，自己思想不能乱，不能移动互联网一来以后，过去的东西全不是了，那非乱不可。比如联想现在进军农业，农业现在最需要的是什么？土地确权以后，大规模土地连成片，农业科技就能用上，农业科技用上以后成本立刻降低，就能做出好东西来。至于好东西怎么通过互联网卖得更好，互联网在这里最起作用。
移动互联网时代的到来，对整个社会的颠覆是必然的，但有一个过程，过程之中给了我们自我调整，甚至颠覆自己的机会。即使我颠覆不了我自己，我请别人来颠覆行不行？我不同意有人说此刻必须怎么做才能活，不怎么做就一定得死的观点，那一下会把很多原来不死的企业给弄死。
极客公园张鹏：所有线性增长都不是互联网的增长方式，联想今天能不能做出一个用户指数级增长的产品？
柳传志： 从2000 年到今天，活下来的互联网公司1% 都不到。你讲到非线性、指数级增长，为什么要允许传统企业和互联网企业犯错误，鼓励他们敢想敢试呢，因为全是未知。我现在怎么试，比如我们进入金融服务领域，最近入股了翼龙贷，用互联网的方式到农村去做金融，未来还有可能和陈绍鹏打个配合，最后成不成功不知道，有了想法，我就敢试。
很多互联网企业一开始有了海量用户，可也不敢说最后就能顶得住，难点在哪？资本补贴很容易，可补贴以后能不能成为一个正向的盈利模式，流量本身能不能变现？资本补贴怎么补，投完以后能推出吗，能得到回报吗，资本补贴和技术补贴的关系如何衔接？都是很有难度的。今天微信这么大流量，大家都围着你，但未必愿意掏钱。马云做淘宝商城时对收费问题曾有一次痛苦的抉择。
谁都希望得到指数级增长，得到海量用户，但得到以后还有几个难过的坎，过得去过不去，可得好好研究。小米是非常值得尊敬的，雷军原来不是手机行业出身，真就做起来了，而且做得的确不错。尽管小米还没上市，但你不能认为雷军说的是空话。我听过雷军两三次讲的东西，有公开的，有私下问的，不过有些东西，我们还是没弄得非常清楚。
问：张瑞敏说“没有成功的企业，只有时代的企业”，您认可吗？
柳传志： 我对这句话本身的定义不是特别清楚，就是什么叫时代的企业，什么叫成功的企业，成功的企业就不能是时代的企业吗？是不是意思是说百年老店不存在了，企业做到一定程度就必须得死？我想简单说一下为什么会有联想控股这么一家公司。
我办企业到底为什么？我觉得首先是让我和最近的这圈人能够生活得比较好，再下来就是能够让联想的员工这圈我护住的人，或者我们在一起的人能够生活得更好。把这个完成的基础上，就是能够为中国争光，再往下才是为全人类怎么怎么着。
联想在2000 年进行了分拆，当时我内心觉得高科技企业猝死可能性非常之大，那时还不知道互联网冲击，电脑行业里技术的突然变化使得一个个庞然大物折戟沉沙，因此我到美国通用电气总部克劳顿村待了半个月，研究通用电气多元化何以成功。我发现多元化成功与否，组织架构是非常重要的，如果把每个子公司都变成一个大发动机，各人管各人的一块，同时安排好产权结构，让他们真正成为主人，多元化就有可能成功，也就是说每个板块都依然专业，上面的控股公司无非是他们的投资者，给他们更大动力就是了。安排好组织架构以后，就要选对带头人。实际上我从那时开始，就想进入新的领域，先后做了君联资本和弘毅投资，在这个过程中，我们又深入了解了被投企业，于是开始做联想控股自身的实业投资，大概就是这么一个过程。这个过程想干什么呢？就是“百足之虫，死而不僵”。