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大多数跨国企业的结构和运营方式，基本上还和125年前美国和德国创造它们的时候一样，但这种设计正变得越来越过时。
典型的跨国企业一般存在一个母公司，以及多个海外国家的子公司。主要的决策——在世界范围内销售什么产品（或服务）、资本的运作、关键的人事任命都集中在母公司。调研和发展全由母公司在本国进行。但在制造、营销、财务以及人员管理上，子公司享有广泛的自主权，它们由子公司所在国家的本国人进行经营，母公司最多在最高管理层指派一两个“外籍人士”。子公司对外公开宣称的目标是“成为本国的好公民”。对于一家跨国企业来说，最高的赞美莫过于其子公司被所在国看做是“自己人”。人们常爱这么吹嘘说：“在斯图加特，没人知道我们是一家美国公司。我们的CEO是今年当地的商会会长，他当然是个德国人。”
但上述各个设计特点正日渐不合时宜，甚至会对生产造成阻碍。跨国公司过去一直致力于实现地方自主的4个领域（即制造、营销、财务和人员管理），现在却日益需要进行系统化的决策，而不是让每个子公司自行其是。甚至连“做个好公民”，也在变成一种障碍。
制造业经济正与传统的跨国企业设计模式发生正面冲突。在典型的跨国企业里，一家子公司总是尽量多地生产出它在当地销售的终端产品。“我们在法国销售的拖拉机，90%的零部件都是在法国生产的。”这是一个很典型的说法。但是，对于有效实现所有产品的最大产能来说，即便是像法国这么大的市场（甚至是像美国那么大的市场）也愈发显得不够大。尤其是自动化流程，正要求在更广泛的产品和生产过程中实现集中化生产。
世界上生产效率最高的汽车发动机厂，是菲亚特公司位于意大利南部的一家全自动化工厂。若是要充分发挥生产效能，它能至少生产出两倍于菲亚特公司自己能够消化的发动机——这就是菲亚特频频向福特汽车欧洲公司示好，将之视为潜在伴侣的主要原因。但还有很多服务商为了实现真正的竞争力，日益要求专业化和集中化。“我们是欧洲最大的设备租赁商，”一位美国银行家说，“这主要是因为我们在整个欧洲进行统一化经营，而欧洲其他的主要银行都只在一个国家内经营。”
但要将整个欧洲某一零部件——比如说压缩机的生产全部集中到法国的一家工厂，这种做法不管从经济角度来说有多合理，都会立即与“做个好公民”的承诺发生抵触。它意味着“抢走”德国、意大利和英国的“工作机会”，德国、意大利和英国的政府和工会必定会拼死相争。它甚至还会遭到这些国家子公司管理层更为强烈的反对。他们认为，这种做法会把自己从主人降为工厂管理者。
在市场营销部门，同样出现了这种要求实现跨国管理、打破决策权地域界限的压力。即便是像联邦德国和法国这样的大国，不管其地域有多广，差异性有多强，也不再足以在每件商品上成为一个单独的市场。一些产品和服务的市场已经全球化，不管消费者所属的国家和文化如何，其价值观、偏好度和购买习惯都一样。而另一些产品的市场则变得越来越零散——这是由于生活方式而非地理位置造成的。还有一些产品，要在营销上获得成功，就必须强调产品的异国情调（有时候连服务也是如此，在英国，美式医院获得成功就证明了这一点）。营销决策日益成为一种系统化的决策，在为批发商和消费者提供服务方面尤其如此，这一点在世界各地都变得至关重要。
在财务方面，拥有“自主权”的子公司变成了一种威胁。分散的财务管理决策，是很多美国跨国企业在美元比价过高时经营不善的主要原因。它们大多为此丧失了市场地位，利润也遭受了严重损失。我们当然知道如何最小化货币汇率变动对销售和利润造成的影响（请参见第5章“货币风险管理”）。为了适应资本运动和政府决策，现在的汇率不时会发生大幅波动。因此，汇率波动已经成为一种常态，地方财务管理成为所有国际大企业运营者的心腹大患。现在的财务管理要求将财务运营从所有业务单位，甚至包括母公司手中接管过来，作为独立的系统项目来运作。像埃克森美孚石油和IBM这些跨国经营老手，这么做已经很多年了。
但在如今的世界经济中，资本调拨也必须作为系统决策加以管理。顺便说一句，在跨国管理的这一领域，日本人比西方跨国企业干得出色得多，因为日本把派驻国外的单位当做分支机构，而不是子公司。
在日本的跨国企业里，海外单位的收入和现金流并不是“它们的”，这就像名古屋分公司的收入和现金流并不是名古屋分公司的财产一样。如此一来，日本人就能把收入从一个单位——比如美国分公司或德国分公司里拿出来，甚至从日本的母公司里拿出一部分，用于开发未来有发展前途的市场——比如巴西或者印度。与此相反，西方的跨国企业则希望巴西或印度的分公司用自己的近期收入开发其未来的市场，而在更为成熟的市场所获得的收入也仅用于当地的投资或是红利分配。因此日本人对待世界市场的方式，和美国公司对待美国市场一样，即在新英格兰地区挣得的收入可自由投资到西北部。这导致日本人迅速地占领了未来的市场——从长远的观点来看，这一点对美国（和西方）工业造成的威胁，比日本在美国（西方）国内市场竞争造成的威胁更严重。
由于跨国公司的分公司在制造、营销、财务管理上日益需要成为一个整体系统的组成部分，因此公司的管理层也必须变得具备跨国性质。按照惯例，海外单位为其管理人员提供的职业发展，大致和同等规模的国内公司相当，使其有机会晋升成为“他们”公司的高层管理者。这种高层管理职位所拥有的职权，和国内企业高层管理职位是相差无几的。
“在我20年的CEO生涯里，”国家收银机公司（NCR）瑞士分公司的前负责人曾经说过，“只有6次重要决策，需要我到位于代顿的母公司进行请示。”然而，现在有越来越多的决策需要从整体上加以联合考虑。这一方面意味着，子公司的地方管理层享有的自主权大大缩小，并会认为自己变成了中层管理者。另一方面，他们又必须了解整个系统，而不是只了解自己分公司和自己国家的情况。
为了吸引到需要的人才，跨国企业日益需要把各地的管理层工作向其发掘的人才开放，而不管他们属于什么国籍，持哪国的护照。同样地，它还必须尽早地、经常性地让有发展前途的年轻人接触整个系统，而不是让他们仅限在本国或子公司所在的地区度过其整个职业生涯。少数跨国企业已经这样做了，IBM和花旗银行是其中的先行者。例如，花旗银行在美国的信用卡业务，就是由一位在美国北达科他州总部工作的委内瑞拉人负责的。不过这还属于极少见的尝试。
最后，研究和开发——目前几乎完全集中在跨国企业的母国进行——必须跨国化。研发工作正越来越多地转移到合格工作人员所在且愿意工作的地方进行。美国最好地维持了其竞争地位的公司和行业，都是那些很早以前就开展跨国研发的公司和行业。例如IBM和制药行业，克服了语言、文化和报酬等方面的重重困难，努力地往这个方向发展。因此，它们的成功绝非偶然。
经济现实正迫使跨国企业真正转向一个跨越国界的系统。而每家企业必须面对的政治环境，即每一个主要的国家，却越发转向民族主义、贸易保护主义，甚至于更加沙文主义。可是跨国企业没有什么别的选择余地：如果它无法适应跨国化的经济现实，很快就会变成一个效率低下、不经济、官僚主义的“成本中心”，而不是一个“利润中心”。因此，对于正在迅速一体化的世界经济和越发走向分裂的世界政治，跨国企业必须成功地成为它们之间的桥梁。
[1985]