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半个世纪以来，彼得·德鲁克先生一直是企业、公共事业组织和政府的高级管理者的良师益友和顾问被尊为现代管理学之父。他对社会经济力量具有敏锐的洞察力，同时富有实践经验，善于将二者融会贯通，指导组织的领导人在纷繁复杂的社会中抓住稍纵即逝的机会。德鲁克先生具有常人所不具有的综合推理天赋，在各种各样的知识与学科中流连忘返，从日本艺术到高等数学的网络理论。然而，在与客户和学生的深入交谈中，他的收获最多，而他的客户和学生分布在全世界的各个角落，他们在行动中汲取灵感，并将灵感付诸行动。
1946年，德鲁克先生出版了《公司的概念》（Concept of the Corpora-tion）一书，在书中，他重新审视了雇员的角色，认为雇员不是成本，而是资源。从此以后，他的著作在所有主流文化中源源不断地为领导人提供锦囊妙计，特别值得一提的是，日本的最高决策者在他们崛起成为世界商业领袖的关键阶段就汲取了德鲁克先生的理论精髓。积极活跃在世界各个舞台的组织的领导人不是认为德鲁克先生是他们个人的良师益友，就是认为他是他们思想上的引路人。
德鲁克先生最闪光的见解经常出现在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）的显著位置。《哈佛商业评论》的编辑委派T.乔治·哈里斯（T.George Harris）到加利福尼亚克莱蒙特研究生院德鲁克管理中心就今天的管理者最近面临的实际问题与德鲁克先生进行两天的深入探讨。
问：彼得，您的思想总是能够深入到人们的工作和生活当中。现在我们需要知道的是，管理者如何从容应对后资本主义社会？
答：你必须学会在你无法左右的环境中，在你既不处于被支配地位、也不处于支配地位的局面中做到应付自如。这是根本性的变化。有关管理学的教科书谈论的主要话题仍旧是管理下属，但是你不再根据向管理者汇报的人数来评估其绩效。那个标准并不能说明工作有多么复杂、在工作中使用和产生的信息有如何之多、在工作中需要应付的不同关系有多么复杂。
同样，关于企业的新闻仍旧在谈论管理子公司。但是，这是20世纪五六十年代的管理方法。现实的情况是，跨国公司迅速地成为濒临灭绝的物种。过去，企业的发展模式不外乎有两种：要么白手起家，要么通过收购。在这两种情况下，管理者都拥有控制权。今天，企业的发展模式是联盟、各种危险的关系和合资企业，顺便说一下，了解这些模式的人非常少。这种新型的发展方式令传统的管理者感到非常困惑，在他们看来，他们必须掌握或控制资源和市场。
问：在不存在传统等级制度的工作环境中，管理者该如何做到应付自如？
答：你想过你将会长期与为你工作但不是你的雇员的人共事吗？例如，在可能的情况下，你会越来越多地将你的工作外包出去。因此，我们可以预言，从现在起10年内，公司将把所有不能在事业上为雇员带来发展机会，并有助于雇员提升到高级管理职位的工作外包出去。要取得生产率，你必须将拥有自己的高层管理方式的活动外包出去。真的，外包的趋势与节约毫无关系，它更注重的是质量。
问：您可以举个例子吗？
答：以医院为例。医院的每一个人都知道清洁的重要性，但是医生和护士从来都不会暗中关心你如何打扫卫生。这不符合他们的价值体系。他们需要一个专门维护医院清洁的公司。我在南加利福尼亚州认识一名女清洁工，她是拉丁美洲移民，大字不识。但她很了不起。她琢磨出了更换床单的方法，这样无论病人有多么重，她都可以为病人整理床铺。采用她的方法，你只需要将病人挪动6英寸就可以了，而且她将整理床铺的时间从12分钟缩短到2分钟。现在，她成为清洁业务的主管，但她并不是医院的雇员。医院不会向她发号施令。医院只会说：“我们不喜欢这样；我们需要解决这个问题。”
问题是，管理者的话题仍旧是向他们“汇报”的人，但是“汇报”这个词应从管理者的字典中删除掉。信息正在取代权力。公司的财务主管可能只有两名助理和一名前台接待员，但是他利用外包的信息技术（IT）在外汇方面做出的决策在一天中亏损或盈利的数额可能超过公司其他人员全年的亏损额或盈利额。在大公司的实验室中工作的科学家有权决定从事什么样的研究项目。他甚至没有秘书或职务，但是他的经历表明他的决定是不容易受别人左右的。他的影响力可能大于首席执行官（CEO）。在军队中，陆军中校过去可以指挥一个营，但是今天他可能只有一名接待员，可能负责与外国联络。
问：在这些新情况下，每一个人都在试图建立理想的组织，这些组织一般是扁平化的，管理的层次非常少，直接以消费者的需求为导向。但是，管理者该如何做好迎接这样一个新世界的准备呢？
答：一个人与其依靠公司，不如为自己着想承担更多的责任，这比任何其他事情都更重要。在这个国家，越来越多地在欧洲，甚至在日本，你不要指望你在一家公司工作了5年，40年后当你退休时，你仍旧会在这家公司工作。你也不要指望在40年的时间里，你能够在这家公司中做你想做的事情。事实上，如果你把赌注押在任何大公司上，在今后10年内，这家公司四分五裂的可能性要大于保持原状的可能性。
这是一个新趋势。在第一次世界大战前，大公司都保持稳定，在20世纪20年代几乎无任何变化。许多安然无恙地度过经济萧条期的大公司都没有发生变化。随后30~40年，摩天大楼越建越高，公司总部的侧楼越盖越多。但是现在，他们不准备为公司盖摩天大楼了。事实上，在过去10年中，财富500强的企业雇用的劳动力人数已经从30%降至13%。
人们曾经希望企业能像金字塔一样永恒，但是现在，企业更像临时帐篷。明天，它们不是销声匿迹就是乱作一团。这种趋势不仅适用于现在大出风头的公司，如西尔斯百货公司（SEARS）、通用汽车或IBM。技术的发展一日千里，市场与结构也是这样。你不能将你的一生押在只存在一时的组织上。
我举一个简单的例子来说明人们的想法是如何改变的。在我教授的管理课程班中，大多数学员都在45岁左右，有些人在大公司中工作，职位仅次于高级管理人员，有些人经营中等规模的公司。我们在15~20年前开设这个课程时，这个阶段的人会问：“在下一次升职前，我们如何做好准备？”现在，他们会说：“在我决定下一步到哪儿工作前，我需要学什么？”
问：如果当年穿灰色法兰绒衣服的年轻人象征着终身为公司奋斗，那么今天，什么是大众认可的形象呢？
答：承担起个人应负的责任，不依靠任何特定的公司。处理好自己的事业也是同样重要的。在公司内帮助你平步青云的梯子已经不复存在，甚至在本行业内由供你向上爬的梯子构成的无形结构也没有了。剩下的更像葡萄藤，你需要使用你自己的砍刀。你不知道你的下一个工作是什么，也不知道你以后是在私人办公室中工作，还是在一个大型竞技场中办公，或是远离自己的家工作。你不得不承担起了解自己的责任，这样，随着你的发展和你的家庭在你的价值观和选择中成为一个需要考虑的因素，你才能找到适合自己的工作。
问：这与管理者过去的期望值相去甚远。
答：是的，管理者在工作上的变化比比皆是，虽然变化的时间表各不相同。例如，我发现，我多年以来所教的许多日本学生在事业上存在许多困惑。他们感到完全不知所措。虽然日本人在组织结构上比我们完善得多，但是突然间，他们陷入了完全服从管理与不得不为自己负责任的两难境地。令他们感到害怕的是，传统意义上的头衔不再具有传统上的意义。过去，无论你是在印度工作，还是在法国工作，如果你是市场研究主任助理，大家都知道你是做什么的。这种情况一去不复返了，我们在一家跨国公司就认识到这一点。一位刚刚从管理课程班毕业的女学员不久前告诉我说，她在5年内就会成为目前供职的银行的副行长助理。我恐怕得告诉她，她的确会得到这个职位，但是这个职位的含义与她所想象的含义不再是一回事。
问：在事业上更上一层楼？
答：是的。这是大公司心理。大多数人都希望人事部门能像父亲一样或像贝尔大妈（Ma Bell，贝尔公司的母公司）一样安排好一切。30年前，美国电话电报公司（AT＆T）的人事部门可谓风光无限，在幕后控制着全局。他们通过考试和职业规划等手段，可以发现27岁的雇员在45岁时只能担任运营管理者助理，不会有更大的发展了。他们不知道他是住在内布拉斯加州，还是住在佛罗里达州。但是，除非他取得什么不同寻常的成就，否则他的职业发展道路就已经定型了，直至他退休。
当然，时代已经变了。事实上，由于贝尔人能够预见到反垄断案可能带来的变革，因此他们做得比大多数人都好。他们不能忽视反垄断法。但是，大多数人在认知上仍旧有大公司心理。如果他们失去了在西尔斯百货公司工作的机会，他们会到凯玛特公司（Kmart）找工作，他们不知道大多数新的就业机会都是小公司创造的，而且几乎与大公司一样稳定。
即使在今天，在为自己选择工作上做好各种准备的美国人也非常少。如果你问：“你知道你擅长做什么吗？你知道你的缺点吗？”他们会茫然地盯着你看。或者，他们常常从专业知识的角度回答这些问题，而这么回答是错误的。他们在准备简历时，仍旧像爬楼梯一样罗列他们曾经担任的职位。现在应该放弃我们过去思考工作或职业发展道路的方式了，而应该从我们所承担的一个又一个的任务的角度进行思考。
问：我们该如何做好应对这种新型管理职业的准备呢？
答：我们再也不能满足于受过良好的教育，甚至在管理方面受过良好的教育也是不够的。有人听说政府正在以专业知识为基础研究新的工作要求。但是，我认为我们可能必须跳过寻找客观标准的阶段，而选择主观标准——我称之为能力。你真的喜欢压力吗？当事情很棘手且杂乱无章时，你能保持镇定吗？你通过哪种方式能更好地掌握信息：阅读、交谈或查看图表和数字？几天前，我问一位管理者：“当你与别人或下属坐在一起时，你知道说什么吗？”换位思维（empathy）是一种实用的能力。多年以来我一直在推广这种自知之明的方法，而现在它已成为生存的基本条件。
人们，特别是年轻人，认为他们能获得多少自由，就要多少自由，但是仔细思考你是谁和你做什么做得最好，并得出结论，既费力又困难。在帮助人们学会如何培养责任感上，我们的教育体制越来越反其道而行之。你待在学校里的时间越长，你必须做出的决定就越少。例如，在决定学法语二级或艺术历史上，我们其实是根据我们是否愿意早起而决定学什么的。研究生院就更糟糕了。
你知道为什么大多数人先要到大公司工作吗？这是因为大多数毕业生不知道他们自己的定位，同时大公司派来了招聘人员。但是，在新员工完成培训和开始工作时，他们就必须开始决定他们的未来。没有人会替他们决定他们的未来。
一旦他们开始做出决定，许多最优秀的分子在3~5年内就会转投中等规模的公司，在这些公司，他们可以脱颖而出，担任高层管理职位。这些公司不太重视资历，在这些公司工作的人可以更上一层楼，并说：“我做会计已经做了3年，我准备考虑做市场营销工作。”每年，我都会给我以前的学生打电话，了解他们的情况。他们的第二份工作往往是另一家大公司提供的，通常是因为他们开始有了家庭和希望有安全感。但是，对于夫妇双方都工作的家庭来说，问题就不同了。在规模较小的组织里，你常常可以为准备在同一城市内从事新工作的人安排好一切。
问：现在的某些心理测验可以有效地帮助人们发现自己的能力。但是，如果世界经济从命令与被命令型经济转变为知识型经济，那么为什么教育还不能决定每一项工作由谁来做呢？
答：如果我们不按绩效，而是按照学历证书评价一个人，我们就会面临巨大的危险。知识型经济的最大缺陷是知识型经济正在成为充满官僚色彩的精英社会，这似乎很奇怪。你看到文凭至上的风气席卷了各个角落。为什么人们应觉得有必要告诉我，即使某个人没有博士学位，他的研究能力也的确非常强呢？由于学位可以黑白分明地告诉我们一个人受教育的程度，因此我们会很容易地陷入这个误区。
在以信息为基础的组织中，这个问题变得越来越严重。迈克尔·哈默（Michael Hammer）3年前在《哈佛商业评论》中指出，组织在以信息为中心重新整合组织本身时，大多数管理层次都成为多余的设置。人们发现，大多数管理层次只是信息的中继站。现在，每一个管理层次在信息上都承担更多的责任。大多数大公司管理层次的数量减少了50%，即使在日本也是这样。丰田（Toyota）公司的管理层次从二十几个下降到11个。通用汽车（GM）从28个精简到19个，而且这个数字也在迅速减少。组织变得越来越扁平化。
由于日本是一个按微妙的地位划分阶层的垂直型社会，因此人们真正感到了恐慌。每一个人都想成为课长（Kachō），即主管或部门管理者。然而，美国也没有找到答案。我们不知道如何利用奖励和认可机制把能干的人推到空缺的管理岗位上。我不赞同现在流行的观点，即一代的企业家可以解决我们的问题。企业家都是偏执狂。管理者是将各方资源综合在一起的人，善于“嗅到”机会与时机。今天，敏锐的感觉比分析更重要。在由组织构成的新型社会中，你需要具有发现典型的能力，即你要看到现有的东西，而不是想要看到什么东西。你需要有一个听众，他的价值是无法衡量的，他会对你说：“我听说我们为了保护老产品而试图扼杀新产品。”
问：该如何发现这些人呢？
答：我认为，在棒球中，小公司就相当于棒球分会，这是一个方法。在我最能干的朋友中，有一个人购买了所在行业内许多小公司的少数股权。当我说这么做没有意义时，他说：“我购买了分会的棒球队（即美国棒球联合总会属下培训球员的棒球分会）。我把我年富力强的年轻人派到这些公司中工作，这样他们就能独当一面。他们所做的与大公司的CEO所做的一模一样。”
同时，你知道这些年轻的管理者在他们新的岗位上必须学习什么吗？我的朋友继续说：“我们的生物学和化学博士比看门人多，而且他们必须认识到他们的客户不是博士，干活的人也不是博士。”换句话说，他们必须学习说话，而不是在黑板上书写公式。他们必须学会倾听，而与他们说话的人并不知道回归分析是什么。他们基本上必须认识到尊重的意义和重要性。
问：认识到这个问题真困难，更不用说言传身教了。
答：你必须关注人的绩效。个人必须肩负起明确自己要做出什么样的贡献的重任。我们必须要求人们思考今后18个月或2年中他们能为公司做出的最大贡献是什么，在这里，“要求”这个词是命令，丝毫没有商量的余地。然后，他们必须确定与他们共事和领导他们的人是否认可和理解他们做出的贡献。
尽管这个问题似乎是显而易见的和绝对必要的，但是大多数人都不会问自己这个问题。当我问他们能为组织做出哪些贡献时，他们显得很兴奋，并且喜欢回答我的问题。随后我接着问：“你将你能做的贡献告诉过其他人吗？”答案经常是“没有，那样会很傻，因为他们都知道。”但是，“他们”当然都不知道。在100年以前的单一经济中，大多数人都知道其他人在做什么。农民知道大多数农民在做什么，工厂的工人也知道其他工厂的工人在做什么。佣人对其他佣人的工作了如指掌，而且参与单一经济的第四类人——手艺人也是如此。没人需要进行解释。但是现在，即使在同一个组织中，没人知道其他人在做什么。与你共事的每一个人不知道你在工作上的轻重缓急。如果你不问，也不说，你的同事和下属就会瞎猜。
问：这种缺乏沟通的现象的后果是什么？
答：如果你不与别人沟通，你就不会做你擅长的事情。举例来说，我班上的工程师无一例外地说他们半数以上的时间都用在报告的编辑和润色上，而这也是最不适合他们做的事情。别人甚至不知道他们不得不撰写和反复修改这些报告。但是，他们的周围有许多主修语言的人适合做这项工作。人们很少注意到自己的优势。例如，在思考很长一段时间后，一位工程师告诉我，他实际上擅长的是最初的设计，提供基本的想法，而不是填入最终产品的详细信息。在那之前，他从没有告诉过任何人，甚至他自己。
问：你不提倡孤立的自我分析，是吗？
答：是的，我不提倡。你不仅必须了解你自己的能力，而且你还必须看到你的下属、你的同事和老板的优点。仍旧以平均标准评价人的管理者太多了。他们挂在嘴边的仍旧是“我们的工程师”。然后，我说：“兄弟，你没有‘工程师’。你有乔、玛丽、吉姆和鲍勃，每个人都是不同的。”你管理的不再是劳动力。你管理的是独立的人。你只有对他们了解得一清二楚，你才能走过去说：“玛丽，你认为你应该升职，担任这个职位。好的，那么你必须学会放弃那种习惯性的敌对态度。忘掉你是女性；你是工程师。同时，你必须考虑周到一点。不要在星期五下午5点差10分时才让你的下属知道要加班，而你是在上午9点时就知道要加班了。”
提高知识工作者的生产率的关键是让他们将精力集中在真正的任务上。你知道为什么大多数得到提拔的人都以失败告终吗？根据我的经验，1/3简直就是灾难，而另外1/3属痼疾。在3个人中，成功的不到1个。简直就是不合适。当然，典型的例子是被提拔为销售管理者的明星推销员。这个职位可能是以下之一：推销员的管理者、市场管理者、品牌管理者和打开全新领域的超级推销员。但是，没有人知道是什么任务，因此得到提拔的人只是更努力地按照被提拔前的工作方式工作。这当然是大错特错了。
问：请详细地说说您对信息责任和信息责任如何融入后资本主义社会的看法。
答：许多管理者都认为计算机专家知道这些管理者在工作当中需要什么样的信息和需要向谁提供什么样的信息。计算机信息往往更多地关注内部信息，对有价值的外部资源和客户却不甚重视。在今天的组织中，由于信息是你的主要工具，因此你必须在信息上承担起责任。但是大多数人不知道如何利用信息。在信息的运用上做到融会贯通的人就更少了。他们可以弹唱《玛丽有只小羊羔》，却不会演奏贝多芬的乐曲。
我今天听说一家非处方药制药公司的品牌管理者想方设法获得有关他推销的产品的科学论文。但是，公司的图书管理员却向品牌管理者的上级诉苦。根据图书管理员制定的规定，她只向公司的科学家和律师提供自然科学资料。品牌管理者不得不让顾问到公司外面，利用计算机数据库检索到大约20篇刊登在专业性杂志上的、有关他的产品的文章，因此他知道如何真实地宣传他推销的产品。这个故事的意义在于这位品牌管理者具有常人所不具有的超前思维：100个品牌管理者中，有99个都不知道他们需要向今天的消费者提供上述信息，他们也不知道如何获得这些信息。第一步是说：“我需要这些信息。”
许多人都没有认识到这一步的重要性。一个在信息上已经投入15亿美元的大型金融机构的信息管理者与我有工作上的交流，而且我与他部门的8名女员工和10名男员工交谈过一整个上午。他们都非常聪明，但没有一个人认真地思考过在向客户提供服务的过程中他们需要什么样的信息。当我指出这个问题时，他们说：“难道老板不准备告诉我们吗？”我们最后同意一个月以后再开一次会，这样他们可以通过冥思苦想发现他们需要和不需要的信息，而后者更为重要。
问：因此，管理者要开始承担起信息责任，他首先要发现认识上的差距。
答：的确如此。要在信息的运用上做到融会贯通，你首先要了解什么是你需要知道的。人们谈论的话题过多地集中在技术上；也过多地集中在设备的速度上，总是要求速度更快，这是更糟糕的。在今天的组织中，这种对技术的过分关注使得我们无法把握信息的基本特性。要理顺工作的方式，你必须先考虑具体的工作，然后考虑提供信息，最后考虑完成工作所需的人际关系。
目前，企业流程再造（reengineering）的重点本质上指将组织的物流改为信息流。计算机只是生产过程中使用的工具。如果你去五金店买锤子，你不会问你是应该用锤子装饰房屋，还是应该用锤子修理门窗。用编辑的话说，知道打字机如何工作不等于你就能成为作家。由于知识正在取代资本成为全世界的组织的推动力量，因此人们很容易混淆数据与知识、信息技术与信息。
问：在管理掌握知识的专家的过程中，最糟糕的问题是什么？
答：在过去的40年里，退步最大的倾向之一是，人们认为，如果别人了解你，你就很俗。在我年轻时，经济学家、物理学家和心理学家等各学科的带头人都愿意让别人了解他们。爱因斯坦与三位不同的合作者花了数年的时间帮助外行了解他的相对论理论。甚至约翰·梅纳德·凯恩斯（John Maynard Keynes）也努力让大众普遍接受他的经济学理论。但是，就在几天前，我听说一位资深学者郑重其事地否认一位年轻同事的工作成果，原因只是了解后者的工作的人多于5个人。
我们无法容忍这种傲慢态度。知识就是力量，而这也是过去掌握知识的人常常企图给知识蒙上一层神秘面纱的原因。在后资本主义社会，力量来源于对信息的传播，来源于发挥出信息的生产率，而不是来源于隐藏信息。
这意味着你必须不能容忍在知识上体现出的傲慢态度。我指的是不能容忍。无论水平如何，有知识的人必须让别人了解自己，而且无论是什么背景，管理者都必须渴望了解其他人。这可能是管理技术人员的管理者的主要工作。他不仅必须承担起解释的责任，而且还必须在专业化与广泛接触之间取得平衡。
广泛接触是一个重要的方法。举一个特别的例子，在天气预报中，气象学家、数学家和其他专家现在需要与卫星数据方面的专家组相互配合。一方面，欧洲人的做法是试图通过信息管理者将这些不同的学科完全串联在一起。另一方面，美国人在天气预报的早期在人员的使用上采取轮换制。假设你让一个气象学博士领导一个课题小组，这个小组准备用3年时间研究飓风的新型数学模型。他不是数学家，但在数学家的耳濡目染下，他接触到他们的设想、他们不予考虑的观点和他们的局限性。通过同时采取广泛接触与解释两种方法，别人对我说，美国人的天气预报的准确度大约比欧洲人高出3倍。在管理任何专家组时，广泛接触的概念是非常有用的。
问：在一些团队中，既可以广泛接触到各种各样的学科和专家，又有人负责解释说明，这一事实是团队成为热门话题的原因吗？
答：在有关团队的议论中，许多说法都很荒谬，好像团队是新生事物似的。我们始终都以团队的形式工作着，虽然体育运动让我们看到许多种团队，但是可供选择的基本模式是屈指可数的。关键是根据工作选择恰当的类型。你不能把足球队与网球双打混为一谈。我预言，不出几年，最传统的团队形式将重新流行起来，在这种团队中，调查研究是第一位的，然后将创意提供给工程设计部门进行开发，最后由制造部门负责生产制作。这就像棒球队，你可能知道我曾经在棒球队的管理上做过一点工作。
棒球队的主要优势体现在你可以专心致志。假设你是乔，是个击球手，你的职责是击球。在击球过程中几乎不需要交流，这与足球队或小型爵士乐队存在天壤之别，而后两者是今天的许多团队采取的默认模式。足球队队员在移动时步调一致，但每个人都保持相对的固定位置。在小型爵士乐队中，由于每个人都相互了解，以至于他们都能感觉到什么时候小号要变为独奏，因此这种团队的灵活性是不可思议的。小型爵士乐队的模式需要较强的纪律性，并可能最终成为不受欢迎的模式，特别是在日本的汽车制造业中，这是因为我们不需要像以往那样快地推出新车型。
我知道几家德国公司采用的就是棒球队模式，无论他们知道不知道。他们的优势很明显：他们善于利用和开发旧知识，而中等规模的德国公司做得比德国的大公司更好，只是因为他们更专注。另一方面，在新知识方面，如电子和生物技术，德国的科学家可能干得非常出色，但是德国著名的学徒培育制度成了创新的绊脚石。
问：因此，除了所有夸大其词外，团队可以帮助管理者在后资本主义社会乘风破浪吗？
答：对团队的思考有助于我们突出如何管理知识这个更普通的问题的重要性。在创造基础性的新知识方面，我遇到的英国公司走在了其他人的前面。但是，许多英国公司对技术人员没有予以足够的重视，同时这也是他们没有好好利用其技术优势的部分原因。据我所知，在他们的最高管理层中没有一个工程师。我的日本朋友恰好与之形成鲜明对照。虽然他们也不专门从事科技进步工作，但是他们吸收知识和将知识转化为生产率的速度非常快。另一方面，在我们的国家中，我们的现有行业还没有发生像日本那样的改进。汽车行业不再满足于1939年所取得的成就还只是最近的事情。但是，在创新性技术（如计算机和生物技术）方面，我们可能做得尽善尽美。
问：在这方面，管理者需要吸取什么样的教训？
答：我们需要从定性和定量两个方面考察知识的生产率，这就是教训。虽然我们对知识的生产率知之甚少，但是我们确实认识到管理者必须管理好专家和善于综合不同领域的知识——实际上是不同领域的、各种各样的知识。这种情况对传统的管理者和知识分子都是威胁，令前者忧心忡忡的是目空一切和自命不凡的知识分子，而令后者闷闷不乐的是，他们要么在自己研究的学科内赢得尊重，要么披上浓重的商业化色彩。但是，在后资本主义世界，自命不凡的知识分子与庸俗之辈不得不在一个团队中和谐共处。
问：这听起来相当民主。后资本主义社会更多的是以知识为基础，而不是以资本为基础，这样的社会会不会成为平等主义的社会？
答：不会。这两个词都不准确。“民主”指狭义上的政治和法律组织。我也没有用“参与”这个专门术语。然而更糟糕的是“授权”概念。将高层掌握的权力下放给基层不是向前迈进了一大步。权力仍旧是权力。要使组织有所作为，你必须用责任取代权力。
在我们讨论措辞的时候，我不再喜欢用“管理者”（manager）这个词，因为它意味着“服从”。我发现自己更喜欢用“执行者”（executive）这个词，因为它意味着在某个领域承担责任，不一定是指对人发号施令。“老板”这个词是在第二次世界大战期间出现的，由于它间接地表明老板应负起指导者的责任，即在决策时支持你的人，因此它是有帮助的。新型组织需要超越上下级的对立关系，需要加入负责人与指导者的关系。在传统的组织（即过去100年中所经历的组织）中，组织的骨干或内部结构是由等级和权力构成的。在新兴的组织中，组织的骨干或内部结构必须是相互理解和责任。
（1993年）