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中国大陆将是全球“知识工作者”数量最庞大的地区，其生产力也将会有历史上少见的惊人表现。但很少有人知道“知识工作者”（Knowledge Worker）这个词是由彼得·德鲁克在1959年《明日地标》（Landmarks of Tomorrow）一书中所发明的。知识工作者可自行掌握“生产工具”——知识，但知识却是必须终生学习才能持续拥有的。为此，学习已成为知识工作者一生中最重要的工具。
然而，知识工作者只是成本中心，而不是绩效中心，有绩效的是“企业”。因此，知识工作者既是老板的雇员，也是雇员的老板。正因为如此，知识工作者必须了解企业的需要，但企业也必须了解知识工作者的需要、要求及期望。
德鲁克回答他人“历史上最成功的领导者是谁”的问题时，他指出：“就是4 700年前或更早时，第一次构想出金字塔、并史无前例地设计与建造金字塔的那位埃及人，而且这是在人类有历史记载的年代里完成的。”
事实上，“知识”社会的本质就是流动性，也就是说，知识工作者的流动性是必然的、而且是快速的。理由是他们都拥有“生产工具”，而且能自由地转移到有效益最高、成就最大、晋升最快的机会的任何地方去。（看看高科技、网络公司的人才流动即可窥知一二。）
身为知识工作者应建立有用的资料库，因为资料要成为信息，必须能被重组且应用在工作上，更重要的是在决策时用得上。像过程成本的核算，包括从供应商工厂里的机器，到商店里的收银机，是沃尔玛迅速发展的原因。它使人们摒弃了大量的仓库和大量的文书工作，使成本减低了1/3。
因为企业运营是为了创造财富，而不是为了成本控制。为了达到此目的，经理人需要具备充分而有效的信息。丰田就是一个极佳的实例，它了解且管理了它的供应商和经销商的成本，它的供应商和经销商都是供应链的成员。透过这个网络，丰田掌握了从制造到销售的所有成本，使之成为一个成本流（Cost Stream），将注意力集中于投入少而产出大的地方。
中国大陆正快速迈向“网络社会”（Network Society），管理这种新型的网络社会需要不同的行为、不同的技术以及不同的态度。例如，我们首先考虑的应该是“顾客”，而非自己的“产品”。
身为知识工作者的经理人需要四个判断工具：基础信息、生产力信息、核心能力信息以及珍贵资源的分配信息，以作为企业内部管理必备的判断依据。而更高的领导者更需要恪守六条守则，否则可能一事无成。守则一，需要做些什么？守则二，集中力量做必须做的事。守则三，别把赌注压在自以为已有把握的事情上。守则四，一位有效能的领导者从不进行微观管理。守则五，一位领导者在组织里没有朋友。守则六，你一旦成为领导者，就要停止公开活动。
大多数的经济学家都认为中国大陆是个世界工厂，惟独德鲁克认为中国未来将是“全球服务市场”。他同时大声疾呼全球四个新市场已到来了：第一，通往新市场最快速的捷径是电信与信息；第二，环境新市场，包含水与空气净化设备的市场、农业生物市场和能源市场；第三种市场根本就不是新市场，如基础建设，尤其是大型运输系统如公路、铁路、桥梁、码头及机场；第四种市场，它是由人口统计学创造的市场，包括人寿保险、养老基金及退休基金等。
世界的经济形式已在转变，据统计，目前传统的商品贸易仅占一国贸易的1/3，其余2/3都是服务业型贸易，而跨国投资的行为，也渐渐转向由各种不同形式的“联盟”来进行。中国将是未来的主角之一。
为此，零售业的信息革命，顾客已不需要费事寻找销售员或店员，因为他们一走进商店就知道商品在哪儿，颜色、型号、价格为何，也就是说：“服务就是提供信息。”
沃尔玛的真正成功，大部分则归功于它对零售的新定义——“与其是商品的流通，倒不如是销售的流通”。这个概念把从制造到销售的整个流程结合起来，而这整个理念的基础，是建立在“立即反映客户购买的真实情况上”。这样的变革让沃尔玛得以裁减了3层仓库与传统零售业1/3的成本。
宜家之所以能如此成功，它开创了“北欧设计+当地风格+就地制造+现地配送”的产销方式，更把这种设计中心发挥得淋漓尽致。除此之外，宜家之所以能够物美价廉的主因，是它了解到家具制成品的成本，有一半是用在最后的组装上。如果每个部分都经过精密的设计和制作，再附上清楚的说明书，连不懂机械的人也可以自己组装，又可增加乐趣和成就感。
像沃尔玛、宜家都不是解决问题的高手，而是创造机会的赢家，因为解决问题只能减少损失，唯有把握机会才能创造顾客。
在中国相当多数的企业都是家族企业，究竟家族企业如何经营？德鲁克提出忠告：“只有家族服务于企业，企业与家族才能同时生存，并得到发展；假如企业的营运是服务于家族，则将两败俱伤。”在“家族企业”这个词中，重要的字眼不是“家族”，而应该是“企业”。
不论是世界级的企业或是家族式企业，都是以“信息为基础的组织”，既然是“信息”型的企业，知识工作者就无法单独作业，必须以团队的模式运作。为此，德鲁克指出三种不同的团队运作模式，实为极有价值的做法：第一种团队是棒球队型；第二种团队是足球队型；第三种是网球双打型。为此，各企业选择适合自己的团队，所谓团队，换句话说就是工具，因此，每个团队设计都有各自的用途、特点、要求与局限性。
不管企业或团队如何成功，也不论如何卓越，还是面临了挑战和危机，其真正的原因不是因为我们做错了事，而是因为时代的巨变，企业或团队的基础假设已不再合乎现实了。
德鲁克创建了“经营之道”理论，该理论分三部分：第一，有关企业环境的假设，即有关社会和社会结构、市场、顾客及技术的假设；第二，有关企业特殊使命的假设；第三，有关完成企业使命所需的核心能力。而有效的经营之道则包含：有关环境、使命和核心能力的假设，必须符合实际情况；在三个领域中的假设必须相互适应；经营之道必须被整个企业知道且理解；经营之道必须不断地接受检验。好的经营之道必须有自我革新的能力。
我们一直想寻找一位拥有神奇魔杖的经理人，期望他能使企业起死回生。然而，建立、保持和更新一种理论，并不需要依靠像成吉思汗或达·芬奇这样的人物；这依靠的不是天赋，而是努力工作；这里需要的不是聪明，而是责任感。这就是“首席知识工作者”——企业CEO的职责。
我们不是掌握“趋势”，而是深入“趋势的转变”，在该书中，德鲁克点出了21世纪的两大趋势：一是世界经济的迅速兴起在中国；二是知识世纪的教育优先所出现的重大变化。为此，他提出掌握趋势变化的关键性问题，以作为未来巨变时代下的思考架构。例如，“哪些已经发生的事将会影响未来？在产业与市场中，有哪些基本价值与科技的变革正在萌芽？有哪些信息已经产生质变了？对我们的企业有何影响？”
让我们把握住机会，只有面对巨变、接纳巨变、甚至再造经营理论，才能创造机会、创造经营的优势且屹立不倒。
任何组织、任何知识员工想要出类拔萃，想要追求卓越，本书的确是给了我们一盏明灯，指出了未来的康庄大道，指点了明日的光明前程，您能不先读为快吗？特予力荐，相信您一定爱不释手。
詹文明
远流管理咨询公司大中华地区首席顾问