06 网络社会的管理

一百多年以来，所有发达国家都逐步进入以组织的雇员为主的社会。现在，这种趋势自己发生了倒退。以美国为首的发达国家在组织与为组织工作的个人二者之间的关系上和在不同组织之间的关系上正在迅速地进入网络社会。要在这种新型的网络社会中进行管理，我们需要不同的行为、技巧和态度。

当然，在1860年和1870年之前，各国都有大量受别人雇用的人。当时，大企业与大型行政机构成为第一批现代组织。有在农场劳作的佣人和帮工；有在小商店工作的店员；有在手艺人的作坊里工作的熟练工和学徒。但是这些人都不是为“组织”工作的：他们是为“主人”或“女主人”工作的。1913年，即第一次世界大战前一年，在全部劳动力中，“雇员”的比例不足1/5，他们主要是在工厂工作的蓝领工人。其中，大多数人仍旧在家族式的小企业中做工，而不是在大企业中工作。40年以后，即20世纪50年代，在大型组织中工作的雇员成为每一个发达国家的主要风景线，如在工厂工作的蓝领工人和管理者；在庞大的政府机构中任职的公务员；在迅猛发展的医院中工作的护士以及在发展得更快的大学中教书的老师。当时的畅销书是有关“组织人”的悲惨故事，故事的主人公全部穿着灰色套装，在办公室中埋头苦干，对组织的忠诚高于一切。那时大多数人都认为，到1990年几乎所有参加工作的人都会是组织的雇员，可能还是大型组织的雇员。

现在在美国，参加工作的成年人的比例比三四十年前高得多。他们中的大多数，特别是绝大多数受过教育的人的确是为组织工作。但是，越来越多的人不是组织的雇员。他们是承包人、兼职工作者和临时雇员。最近，我主持了一个有大约300人参加的三日研讨会，他们都已年近40或40出头，都是最成功的人士，而且他们都毕业于同一所商学院，该商学院是美国培养研究生的主流商学院之一。实际上，他们中每一个人都是为组织工作的，但几乎一半的人都不是组织的雇员。仍旧希望作为组织的雇员度过整个职业生涯的人几乎没有。一位参加研讨会的学员是45岁的冶金学家，他5年前还是一家财富500强企业的管理者。现在他独自创业，而且有5家公司同时聘用他，他以前还在其中的一家公司工作过。他说：“对我来说，在原来的公司没有足够的事情让我做。公司每年在冶金工艺上只发生三四次严重的问题。其他时间我只是写备忘录。现在，当那家公司在冶金工艺上遇到问题时，我会立即赶过去，我不是顾问，而是一个团队的全职成员，是团队的领导。我会一直待在那里，直到我们解决问题。我也采用同样的方式为其他4个客户工作。”另外，有一位38岁的信息专家，他同样是作为“永久性的临时雇员”为中西部地区的许多政府部门工作。一个“外包”公司的女管理者说她自己是20家大医院的流动高层管理人员，她的公司负责这些医院的记账、总务管理和维护工作。在学员中还有一位工程师，他的薪水是由一家“临时帮助”公司支付的。有些大公司在建设新厂房和新厂房试运转时，他就会为这些公司管理工厂，通常签订一份为期3年的合同；有一位女医生同样作为临时雇员负责为许多医院组建急诊部门；一位以前担任过学院院长的学员作为“全职的临时雇员”为中小学院策划和管理筹资活动。

临时工作和兼职工作是大约35年前出现的，目的是弥补打字员、接待员和超市收款员等职位的空缺，这些人掌握的技能相对较低。起初，每当正式雇员生病或休假时，临时雇员就可以填补空缺。后来，临时雇员越来越多地从事要求复杂技能和地位很高的工作。同时，临时雇员为同一个组织工作的时间越来越长。在美国，1989~1994年的5年间，提供临时就业机会的中介机构从3 500个增加到7 000个，简直翻了一番。在所增加的中介机构中，有许多中介机构提供的不是技能较低的人员或填补初级职位的人员，而是专业人员，乃至高级管理者，这样的中介机构可能至少占50%。

组织之间的关系和组织与为组织工作的人之间的关系恰好变化得一样快。最显而易见的例子是“外包”，即公司、医院或政府机构将某项业务的全部工作交给专门从事该业务的、独立的公司负责。许多年以前，医院就开始让外包公司负责他们的维护和记账工作。美国是这股潮流的发源地，现在，日本也越来越多地采取这种方式；他们现在越来越多地将数据处理和企业管理外包出去。对于企业、政府机构、大学和医院来说，信息系统的外包已经成为家常便饭。仅仅在最近（1995年3月13日），两家这样的外包公司就宣告成立。美国最大的医院公司哥伦比亚/HCA医疗保健公司（Columbia/HCA Healthcare）宣布，将其旗下300家医院的所有诊断仪器的采购与维护工作，外包给世界上最大的诊断仪器制造企业通用电气公司的医疗电子集团。然而，这些诊断仪器是现代医院的核心，是医院最大的投资，仅在哥伦比亚/HCA医疗保健公司就高达数十亿美元，它们同时也是医院最大的收入来源，又是决定医院医疗质量的关键。在同一天，现在仍旧是世界上最大的计算机制造企业的IBM公司宣布成立一家新公司（称网络站管理），负责采购、维护和管理大公司使用的数千台个人计算机（PC），而在美国典型的大公司中，个人计算机是迄今为止最大的一笔办公投资，而且在其中的一些大公司中，计算机上的投资甚至超过了制造工厂中所使用机器的投资。

再过10~15年，组织可能将所有属于“支持性”的工作和不能在事业上有助于雇员提升到高级管理职位的所有工作外包出去，只留下创造收入的业务。这将意味着在许多组织中，大多数的工作人员可能不是这些组织的雇员，而是承包商的雇员。

以联盟作为企业发展手段的趋势可能是更重要的。精简、资产剥离（divestment）、并购等占据了头版头条。但是，在公司结构上或企业经营方式上发生的最大变化却鲜为人知，即企业之间的关系不再以所有权为基础，而是以伙伴关系为基础，如合资企业、以联合市场推广或联合研发为目的的少数股权投资以及各种各样的半正式的联盟。为了获取软件技术，日本的计算机制造企业购买了硅谷的高科技企业的少数股权。为了开展遗传学、医疗电子学和生物技术等新兴学科的研究，美国和欧洲的大型制药公司同样购买了研究这些新兴学科的创业企业的少数股权，或与大学的研究实验室结成伙伴关系。为了进入新兴的投资市场，银行与独立的小型资产管理公司结成伙伴关系，这时投不投资都不重要。我们还发现了许多不太正式的联盟，大多数都未见诸报端，如英特尔（In-tel）与夏普（Sharp）结成的联盟，前者是世界上首屈一指的微芯片设计企业，而后者是日本主要的制造企业。英特尔将负责研究与设计，夏普负责制造。然后，每一家公司单独推广研制出的新产品，显然，任何公司都没有在另一家公司中投一分钱。电信行业有国际财团（consortia），其中包括三家或更多大型和颇有实力的电话公司，例如一家在美国，一家在欧洲，一家在瑞典，其联合起来的目的是获得在全世界经营移动电话业务的执照，或获得经营有线电视业务的执照，或共同进入原来被政府垄断的、即将私有化的系统。与外包一样，发展成这种联盟的趋势呈加速之势，在这种联盟中谁都不具有控制权，即发展成伙伴关系的趋势。原因之一是任何一家公司，甚至是电话业巨头，都没有足够的钱独自达成交易。更重要的原因是，任何一家公司都不能独自掌握所需的技术。在世界的许多地方，特别是在中国的沿海地区或马来西亚等“新兴国家”，不通过合资企业或与本地合作伙伴结成联盟，生意是无法做成的。一家大型制药公司的CEO说：“今天，在我们拥有100%股权的工厂中生产的产品是通过我们完全控股的子公司销售的，我们80%的销售额和利润都来源于这些产品。在10年内，在我们销售的全部产品中，半数以上的产品将出自合资企业、特许经营企业、联盟和其他公司，而我们在后者中不投一分钱或只拥有少数股权，但我们双方是研究和/或市场营销合作伙伴。在这期间，我们计划将这样的产品增加一倍。虽然我们的研究水平在世界上名列前茅，但是对于我们来说，在所有新兴的领域拥有足够的科技力量是完全不可能的。虽然我们以我们的市场营销机构而引以为荣，但是在世界各地的医疗保健系统重新设计自己的流程时，我们同样不可能帮助所有新发展的、销售医疗保健产品的渠道。”

差不多30年前，即1967年，世界上最畅销的经管书籍是法国新闻记者琼·雅克·塞尔万·施赖波（Jean-Jacques Servan-Schreiber）的《美国的挑战》（Le Defi American）。它预测到1985年或1990年，世界经济将成为美国的少数十几个巨型跨国公司的囊中之物，他们生产的产品大约占世界的90%。在此之前的1955年，通过财富500强企业，人们认为大型化是评判企业成功的标准。越大越好，企业、政府、医院或大学都是如此。在这些大型组织（即塞尔万·施赖波的巨型美国跨国公司）中，最高管理层控制和管理着所有的一切。为这样的大型公司工作或与之合作的每一个人都是公司的全职雇员。到塞尔万·施赖波出版他的著作时，世界经济潮流已经转变了风向。欧洲人和日本人与美国人展开了激烈竞争。几年以后，推动美国经济发展的开始转向中等规模的公司，随后不久，欧洲经济也步其后尘。但是，在组织和就业的基本结构上，一个世纪以来似乎仍旧没有任何变化。现在，这两个方面都在迅速发生变化。

今后20年，即使大多数管理人员和专业人员仍旧是他们所在组织的雇员，但是劳动大军的心理，特别是知识工作者的心理，将在很大程度上受到不受组织雇用的人的影响，后者虽属少数，但数量庞大，他们是外包企业的雇员，或合作伙伴的雇员，或半独立承包商的雇员。对于组织及其最高管理层来说，这意味着他们最好停止讨论“忠诚度”。他们必须赢得为他们工作的人的信任，无论其是否是他们自己的雇员。即使是不打算离开公司的专业人员或管理者，他们也会知道外面的机会非常多，即使在日本，这些人也已经对此心知肚明。宁愿留在他们现在所在的公司的专业人员或管理者甚至也会知道，“终身雇佣制”这种东西已经一去不复返了。仅仅在几年前，美国或欧洲的大公司还在采用这种制度，而且日本的大公司，这种制度仍旧是司空见惯的（虽然受到广泛质疑）。甚至在终身任期制实行了一个多世纪的政府部门中，对整个机构实行彻底的精简、私有化和关闭肯定会在所有发达（和大多数新兴）国家中成为现实。相反，专业人员和管理者个人将必须认识到，他们必须承担起确定自己在组织内部和外部的位置的责任。这意味着他们首先必须了解自己的优势。我每天都会收到几封我以前的学生发给我的简历，其中的大多数罗列了他们曾经从事过的工作。写明他们希望从事的工作的简历只有几封。提到他们在哪些方面曾经做得非常好和可以做得非常出色的简历甚至就更少了。说明他们可以和应该为将来雇用他们的企业带来什么利益的简历更是寥寥无几。换句话说，大多数人仍旧认为自己不是待价而沽的“产品”。

伙伴关系与联盟在企业及其关系的管理上提出的要求同样令人感到新鲜。管理者习惯于发号施令。他们习惯于从他们希望的角度进行思考，然后让下属接受。甚至在日本的“共识式管理”中，无论上级决定应该做什么事情，组织都应接受。大肆吹捧的“参与式管理”也是如此。但是，在伙伴关系中，无论是与承包商、合资企业的合作伙伴还是向对方出售少数股权的公司结成合作伙伴，我们都不能发号施令。我们只能获得信任。这明确地意味着我们不能先问下面这个问题：“我们想做什么？”正确的问题是：“他们想做什么？他们的目标是什么？他们的价值观如何？他们做事的方式如何？”再一次：这些是推销关系，在推销的过程中，我们要以客户为出发点，而不应以自己的产品为出发点。

我问参加几个月以前举办的那次校友研讨会的人，这种新型组织和社会应该叫什么名字。起初，他们说：“叫它自由形态。”但是后来，他们在重新考虑后说：“叫它网络社会吧。” 7hVjKnVr1U4xPod8aI0kpK8Ik/Qil7ul3QSJpIP0h/31sBNOWNLtnWZlKT/iqcnf