04 管理家族企业

世界各地的大多数企业都是由家族控制和管理的企业，包括美国和所有其他发达国家。家族式管理绝不限于中小企业——一些世界上最大的公司都是由家族管理的。例如，Levi’s自一个半世纪前创立以来一直都是由家族控制和管理的。杜邦公司由家族成员控制和管理了170年（从1802年创立起，到20世纪70年代中期由职业管理者管理为止），成为世界上最大的化学制品公司。2个世纪以前，一个默默无闻的硬币商人开始让他的儿子们到欧洲的商业中心组建银行，2个世纪后，以洛希尔（Rothschild）命名，并由其家族经营的金融机构现在仍旧是世界上首屈一指的私人银行。

然而，管理书籍和管理课程研究的几乎完全是公众持股和管理的公司，它们很少对家族管理的企业予以同样的重视。当然，在所有职能工作（研究、市场营销或会计）上，职业管理者管理的企业与家族管理的企业没有任何不同。但是，在管理上，家族式企业要求有自己的和与众不同的准则。这些规则必须得以严格遵守，否则，家族管理的企业就无法生存，更不用说兴旺发达了。

第一条准则是家族成员不得在企业中任职，除非他们至少要与非家族成员一样能干，工作上也一样努力。为了不让懒惰的侄子去上班而给他钱花比让他在企业中工作划算得多。在一个家族管理的公司中，无论家族成员的正式工作或职务是什么，他们总是“最高管理层”的成员。这是因为在星期六晚上，他们都会坐在老板的餐桌旁，“爸爸”长、“舅舅”短地叫个不停。因此，如果被允许在家族管理的企业中工作的家族成员是平庸之辈，或更糟糕的是，表现得非常懒散，他们肯定会成为不是家族成员的同事发泄怨气的对象。他们冒犯了这些同事的自尊心。如果平庸或懒惰的家族成员继续在企业中工作，全体员工对最高管理层和对企业的尊敬很快就会化为乌有。企业留不住精明强干的、不是家族成员的人。留下的人很快就成为阿谀奉承、溜须拍马之辈。

大多数在家族企业工作的CEO当然知道这些。但是，仍旧有许多人试图“耍小聪明”。例如，一个平庸或懒惰的家族成员成为“研究部主任”。同时，企业高薪聘请一个非常能干、不是家族成员的专业人员担任“研究部副主任”，CEO告诉他说：“我的堂兄弟吉姆的职位只是个形式，只是想让他的母亲不再找我们的麻烦，她毕竟是我们的第二大股东。其他人，包括吉姆，都知道你主管研究。你直接与我配合就行了，不需要理吉姆。”但是这只能令事情变得更糟糕。由于平庸的吉姆是实际负责的人，公司的研究成果仍旧可能是平庸的。充满深深的怨恨和忌妒心非常强的吉姆拥有职务上的权力，但不承担实际的责任，同时，一个同样怨声载道和完全愤世嫉俗的外人承担实际的责任，但没有实权，这家公司也就根本没有心思搞研究。公司得到的只有阴谋和政治活动。

作为一个家族企业，由于杜邦公司能够勇敢地面对这个问题，因此它不仅生存了下来，而且业务蒸蒸日上。杜邦家族的所有男性都要从公司的最底层做起。在杜邦家族的一个成员开始工作了五六年后，家族的四五个长辈都要认真地考核他的绩效。如果考核的结果说明这个年轻的家族成员在10年后不可能是担任高级管理职位的材料，他就会被体面地免去职务。

第二条准则同样非常简单：无论在公司的管理层中有多少家族成员，无论他们多么能干，总是有一个高级职位要由不是家族成员的外人来担任。一般来说，这个职位不是财务总监，就是研究主管，这两个职位最看重技术资格。但是，我还知道有的成功的家族企业选择外人担任市场营销总监或人事总监。Levi’s的CEO就是家族成员，而且是公司创始人的后代，而公司的董事长和首席运营官（COO）是职业管理者，而非家族成员。

据我所知，出现第一个这种“内部的局外人”几乎是在60年前，当时他在英国的一家非常大和完全由家族管理的企业中担任首席财务官。虽然他与他的同事是最好的朋友，这些同事也是家族成员，但是他从未参加过家族聚会或出席家族的婚礼。他甚至没有在这些家族成员打球的高尔夫球俱乐部打过球。他曾经对我说：“我唯一参加过的家庭活动是葬礼。但是我每个月都要主持最高管理层会议。”

换句话说，家族式企业需要一个资格较老和德高望重的人，他不是家族成员，也从不把企业与家族混为一谈。

意大利的黑手党是世界上历史最悠久的“家族式企业”，它在西西里岛和美国都忠实地贯彻着这条准则。任何看过《教父》（Godfather）这部电影或读过《教父》这本书的人都知道，在黑手党的家族中，那个顾问，也是律师，是权力最大的第二号人物，他甚至可能都不是西西里人。

第三条准则是，除了最小的家族式企业外，家族管理的企业越来越需要在关键岗位上使用不是家族成员的专业人士。制造、市场营销、财务、研究和人力资源管理等工作对所需的知识和专业技能提出了非常高的要求，即使是最能干的家族成员，无论他的出发点多么好，他也不足以胜任。因而，这些不是家族成员的专业人士就需要受到平等的对待。他们在企业中必须拥有家族成员拥有的全部权力与地位。否则，企业是留不住他们的。

洛希尔家族是这些著名的家族企业中第一个认识到一些外来人需要拥有家族成员应拥有的全部权力与地位的。在所有创办企业的家族中，洛希尔是最紧凑的家族。在第二次世界大战前，他们只允许家族成员参股他们的银行。在19世纪和20世纪初，如果总管理者不是家族成员，在他快50岁时，他就会收到了一大笔解雇费，有一次是100万美元，这样他可以创办自己的银行。然而，自第二次世界大战后，不是家族成员的人可以参股洛希尔的银行，最著名的是蓬皮杜（Georges Pompidou），他后来接替戴高乐（Charles de Gaulle）成为法国总统。

忠实地遵守上述三条准则的、由家族管理的企业在管理层交接班的过程中甚至往往也会陷入困境，而且经常闹得四分五裂。这是企业的需要与家族的希望发生冲突的结果。有两个兄弟创办了一家成功的制造企业。现在，他们都快退休了，他们每个人都力主自己的儿子成为下一任CEO。因此，虽然他们在一起和谐共处了20年，但是他们还是反目成仇，最终他们没有选择妥协，而是分道扬镳。有一个寡妇是一家公司的创始人之一，为了挽救女儿濒临破碎的婚姻，她争取让她能力平平的女婿担任下一任CEO并接替她老迈的姐夫。一个具有相当规模的高科技公司的创始人迫使他的儿子不情愿地放弃在大学从事科学研究的事业，让他接管企业的管理工作。但是他没有想到，在他去世后6个月内，他的儿子就将公司卖给一家大型联合企业。任何曾经在家族式企业工作的人都会有这样的体会。

我们只有一个解决办法：让局外人决定接班人问题，他既不是家族的成员，也不在企业中工作。

19世纪80年代，著名的英国保守党首相本杰明·迪斯雷利（Benja-min Disraeli）就为洛希尔家族扮演过这样的角色。当时，“堂兄弟们”，即家族的第三代，开始相继去世。他说服整个家族让下一代中最年轻、但最能干的维内斯·利奥波德（Viennese Leopold）实际领导洛希尔家族的所有三家银行（分别在伦敦、巴黎和维也纳）。我曾经亲眼目睹过一位注册会计师（CPA）在规模更小的企业中成功地扮演这一角色。他是一家中等规模的食品零售商的外部审计师，自公司成立起，他为这家公司工作了20年。一位大学教授10年以来一直是一家具有相当规模的高科技公司的科技顾问，他说服两个兄弟、两个堂兄弟及他们的妻子接受其中一个堂兄弟的女儿担任公司的CEO，而这个女儿是下一代中年纪最轻、最能干的一个。他也因此挽救了这家高科技公司及其母公司。

但是，在挑选接班人的问题成为严重问题时才求助于局外人通常是太迟了。到那时，家族成员不是倾向于这个候选人，就是倾向于那个候选人。此外，家族式企业在考虑挑选接班人的计划时需要同时考虑财务与税收计划，使它们融为一个整体，而这种融合是无法在一夜之间完成的。因此现在，在必须做出决策前，或在理想的情况下，在家族成员就接班人的问题上开始出现分歧前，越来越多的家族管理的企业都试图提前很长时间找到合适的局外人，由他做出裁决。

Levi's、杜邦和洛希尔等家族企业延续了六七代，像它们这样的企业寥寥无几。仍旧由家族管理的企业能延续到第四代实属罕见，更不用说超过四代了。意大利的菲亚特（Fiat）公司是今天最大的、由家族管理的企业，是由阿内利斯（Agnellis）家族的第三代管理的，他们现在已经六七十岁了。有人告诉我，这家公司里希望菲亚特今后20年仍旧由家族管理的人几乎没有。通常，一个拥有成功的企业的家族的第四代在生活上衣食无忧，他们中最能干的人不愿意把一切奉献给家族企业，他们希望按自己的兴趣做事和追求自己的事业。同样，到第四代时，家族企业的所有权被许许多多的成员所瓜分。对于第四代的成员来说，他们在公司中的股份因此不再是“所有权”，而是“投资”。他们希望投资多样化，而不是把他们的所有鸡蛋都放在家族企业的篮子中，因此他们希望出售企业或让企业上市。但是，对于第二代和第三代来说，让家族企业继续存在可能是最有利的。由于企业还没有大到可以出售或上市的地步，因此这通常是唯一的办法。同时，公众当然也对接班人是否是家族成员感兴趣。中型企业正在迅速地取代特大型企业成为推动经济发展的动力，而且这些中型企业往往都是由所有者控制和管理的。因此，鼓励创业精神，就是鼓励家族管理的企业保持连续性。然而，迄今为止，在创始人去世后仍旧保持生命力的、由家族管理的企业不是必然规律，而实属例外，更不用说在第三代的家族成员的管理下仍然蒸蒸日上的企业了。承认上述四条管理准则和一条基本规则的家族管理的企业及其所有者简直如凤毛麟角。这条基本规则是：只有家族服务于企业，企业与家族才能生存和有美好的前程。这条规则是上述所有管理准则的基础。如果企业是为家族服务的，那么谁都不会好过。在“由家族管理的企业”这个词组中，决定性的词是“企业”，而不是“家族”。

（1994年） 4ThrBreXKObuILDw0HkkVRLO4zWwFTMwVp5tRIRV49gsS+aOP/JIPZLCW7hUdiAY