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在人类发展的历史长河中，管理出现的速度之快和影响范围之大是其他体制所无法比拟的。在不到150年的时间里，管理就已经改变了世界上发达国家的社会与经济的组织形式。它创造了一种全球性的经济模式，并为各个国家平等参与这种经济制定了新规则。同时，管理自身也在不断发生着变化。而管理者中却很少有人意识到管理所具有的巨大影响力。事实上，很多人都像莫里哀（Molière）的《贵人迷》剧中的主人公茹尔丹（Jourdain）先生一样，尚未发觉自己已经拥有了高雅的谈吐，管理者也没有觉察到自己正在从事或违背管理，因此会在面临巨大挑战时表现出一种无能为力的状态。管理者所面临的真正重要的问题是由成功的管理本身所造成的，而并非来自于技术与政治，这些问题并非产生于管理与企业之外。
由此可以确定，管理的基本任务仍然没有改变，依旧是：使人们能为了共同的目标、带着共同的价值观，在适当的组织内，通过培训和开发共同开展工作以及对外界变化做出相应的反应。但是，这一任务的含义本身却发生了变化，因为管理的运转已将劳动力的构成由非技术工人转变为具有受过高等教育的知识工作者。
在第一次世界大战前夕，少数思想家开始意识到管理的存在。但是，即使在最先进的国家也没有人与管理打过交道。现在，美国人口统计局提到的“管理与专业人员”已经成为劳动力大军中最为庞大的一个团体，占劳动力总数的1/3还要多。管理已经成为促成这一转变的主要因素。在人类历史上，管理首次解释了为什么我们能够在生产领域中雇用了大量知识工作者与技术人员，这使得生产效率有了很大的提高，在以往的任何一个社会却无法做到这一点。事实的确如此，以往的社会无法容纳如此众多的人员。即使在不久以前，仍然没有人知道如何把具备不同技术与不同知识的人集合在一起，以实现一个共同的目标。
18世纪的中国是西方知识分子向往的地方，因为中国为受过教育的人提供的工作机会超过了所有欧洲国家——每年约有2万个就业机会。而如今，美国的人口与那时中国人口的数量相差无几，美国每年有100万大学生毕业，绝大多数都能找到待遇优厚的工作，这正是管理给他们提供了这些有利的工作机会。
知识，尤其是那些高等知识，总是会趋向于被专业化。知识本身并不能够产生什么东西。但是，一个现代企业（不仅是大型企业）却可以雇用上万个具有高等知识的人，他们代表着60多个不同的知识领域。各个领域的工程师、设计师、市场专家、经济学家、统计学家、心理学家、计划人员、会计师、人力资源管理者——都在一个共同的企业中工作。如果不是身处一个处于管理中的企业，那么任何人都无法发挥自身的效用。
究竟是过去100年中的知识爆炸先出现，还是把知识应用于生产领域的管理先出现？无论答案是什么，我都觉得这个问题毫无意义。如果没有发达社会赖以生存的知识基础，那么，无论是现代管理，还是现代企业都无法生存。同样，正是管理，事实上也只有管理，才使得知识与知识分子能够发挥他们自身的作用。正是由于管理的出现，才使得知识从社会的装饰物与奢侈品转变成为一切经济实体的真正资本。
回溯到1870年，也就是大型企业刚刚出现雏形之时，能预测到这种发展趋势的企业领导人并不多见。其原因不在于他们缺乏远见，而在于缺少先例。当时，唯一的庞大而永久的组织就是军队。因此，对于那些建设洲际铁路、钢铁工厂、现代银行和百货公司的人来说，军队的“命令-控制”结构就是一种模式，这也就不足为奇。在这种模式中，高高在上的少数人发号施令，位于下层的大多数人按照命令办事。这种模式一直延续了近百年。然而，在这漫长的时间里，它并非一成不变。恰恰相反，在各种各样的专业知识注入企业之后，它立即发生了巨大的变化。
弗里德里克·冯·赫夫纳阿尔滕耐克（Friedrich von Hefner-Alteneck）是大学培养的第一个制造业工程师，于1867年被德国的西门子公司雇用，他用了将近5年的时间建立了一个研究部门。此后又创建了其他专业部门。到第一次世界大战爆发时，制造商公认的职能已经确立：研究与设计、制造、营销、金融与财会，此后又出现了人力资源（或人事）开发。
在当时，另一种管理导向的出现及其发展对企业和对整个世界经济的影响更大。这种发展就是采用培训的方式，对体力劳动实施管理。在过去40年的时间里，培训是战争时期的必要产物，推动了整个世界经济的变革，因为它使那些低收入的国家做到了传统经济理论认为不可能发生的事：几乎在一夜之间成为高效率的竞争者——但工资仍然保持在较低的水平上。
亚当·斯密（Adam Smith）曾经指出，生产和销售棉纺织品或小提琴都需要体力与管理上的技能。对于一个国家或一个地区来说，这种技能和劳动力传统的开发可能会需要几百年的时间。
然而在第一次世界大战期间有了很大的转折，大量非技术、前工业化时代的劳动力几乎转眼之间就成为了生产者。为了满足这种管理上的需要，美国与英国的企业开始采用弗里德里克 W.泰勒（Frederick W．Taylor）在1885～1910年所提出的科学管理理论，大规模地对蓝领工人进行系统培训。它们分析了任务后，使之分解成单个非技术性的操作，而这种操作是很快就能被学会的。在第二次世界大战中，培训又有了进一步的发展，它首先为日本人所应用，20年后又被韩国人采纳。日本人和韩国人对培训的应用成为了它们国家经济腾飞的基础。
到了20世纪的20年代和30年代，管理已经逐渐地被应用于制造业中更多的领域和方面。例如，管理中的分散化经营使一个企业集大规模与小规模经营的优点于一身。会计从简单的“簿记”发展成为分析与控制。计划产生于1917年和1918年的“甘特图”（Gantt Chart），并发展成为战时生产制定计划；逻辑分析与统计分析也被用于制定战时生产计划，它们用定量分析的方法使经验与直觉转变为定义、信息与判断。由于管理概念被应用于分配与销售，市场营销获得了很大的发展。此外，早在20世纪20年代中后期和30年代初，美国一些管理学的开拓者开始对制造业的组织方式提出质疑。这些先驱者包括国际商业机器公司（IBM）初创时的老托马斯·沃森（Thomas Watson Sr．）、西尔斯罗巴克公司（Sears Roebuck）的罗伯特 E.伍德（Robert E．Wood）和哈佛商学院的乔治·埃尔顿·梅奥（George Elton Mayo）。他们认为，装配线只是一种短期问题的解决方式。虽然装配线能带来很高的生产率，但是它在经济上却不尽如人意，因为它缺乏灵活性，对人力资源的利用率低，而且工程技术的水平也比较低。他们开始思考并试验，从而最终导致了“自动化”的出现，并使之成为组织制造业生产过程的主要方式。他们的思考和试验还产生了集体协作，质量中心以及以信息为基础的组织，并且还使组织成为管理人力资源的方式。所有这些管理上的创新都是把知识应用于工作之中，都意味着以系统与信息替代猜测、体力以及繁重的劳动。用泰勒的话说就是，这些创新都标志着以“更聪明地工作”代替了“更勤奋地工作”，脑力在一定程度上取代了体力。
这些变化的重要影响在第二次世界大战时变得尤为明显。直到第二次世界大战接近尾声，德国人仍然在战略方面表现得技高一筹。由于内部战线较短，他们只需要较少的后援部队就能取得与对手相同的战斗能力。然而，最后还是同盟国赢得了胜利——他们靠管理取得了胜利。美国的人口只有其他交战国人口总和的1/5，军队的数量也仅占其他交战国军队总和的1/5左右，但它生产的战争物资超过了其他交战国生产量的总和。它可以把作战物资运送到中国、苏联、印度、非洲和西欧这些遥远的前线。难怪在大战结束之时，整个世界都充满了管理意识，或者说，管理已成了一种公认的特殊工作，它完全可以被研究，可以发展成一门独立的学科——这在战后时期享有经济领导地位的国家中是有目共睹的事实。
第二次世界大战结束之后，我们开始认识到，管理不再只是局限于企业管理，涉及的领域越来越多。它与努力有联系，这种努力把其他拥有不同知识与技术的人集合在一个组织中。它有必要被应用于所有“第三部门”，如医院、大学、教会、艺术团体和社会服务机构。自从第二次世界大战以来，第三部门在美国的发展比商业部门或政府机构的发展要快得多。尽管加强对志愿人员的管理和进行募捐的必要性可能会使非营利组织的管理者与营利组织的管理者有很大的不同。但是，两者之间仍然有许多责任是相同的——如制定正确的战略与目标、开发与培养人才、衡量工作成果与绩效，以及推销各自组织的服务。世界范围的管理已经成为一种新的社会职能。
在管理学及其管理实践中的一个重要进步就是它们现在都包含着企业家精神和创新。目前，一场毫无意义的争论把“管理”与企业家精神对立起来，甚至是使其“相互”排斥。这如同把小提琴家拨弦的手与拉弓的手视为“对立”或“互相排斥”一样。事实上，二者都是必要的，而且总是同时被需要的，二者应互相配合和互相协调才能表现出更好的绩效。任何一个既存的组织，无论是企业还是教会、工会或医院，如果不能创新，那么它将会如一潭死水，没有什么发展前途。同样，任何一个新组织，无论是企业还是教会、工会或医院，如果没有管理，那么它也会分崩离析，毫无组织秩序和发展可言。疏于创新是既存组织日趋萎缩的唯一重要原因；而不懂得如何管理则是新的组织走向失败的唯一重要原因。
然而，大多数关于管理的书籍很少重视企业家精神与创新，这其中一个重要的原因在于，在第二次世界大战以后（大部分管理书籍是在这一时期出版的），管理的主要任务在于管理既存的组织，而非创造新的、不同的组织。在此期间，大部分组织是按既定的模式发展的，是沿着30年或50年以前已经确定的轨道进行发展的。如今，这种情况已发生了巨大的转变。我们再一次进入了一个创新的时代，而这种创新并不局限于“高技术”或一般意义上的技术。事实上，社会创新——正如本章试图阐明的那样——将会比任何科学与技术的发明产生更大的重要意义与更加广泛的影响。进一步讲，我们现在已经有企业家精神与创新这门“学科”。（有关企业家精神与创新的更多内容，请参见作者本人在1986年出版的拙著《创新与企业家精神》（该书的中文版已由机械工业出版社出版）中的论述。)它既是管理的一个组成部分，又以众所周知的、已经被验证过的管理原则为基础；它既适用于既存的组织，又适用于新创造的组织；既适用于企业，又适用于非企业组织，包括政府部门等。
管理书籍倾向于把重点放在组织内部的管理功能上，而很少有人注意到管理的社会功能。然而，正是因为作为一种社会功能的管理十分普通，所以管理面临着极其严峻的挑战。管理对谁负有责任，为什么要负责，管理的权力建立在什么基础之上，其合法性从何而来？这些都是要解决的问题。
这些问题既不是什么商业问题，也不是什么经济问题，而是政治问题。但是，这些问题是有史以来，管理面临的最猛烈的攻击（即敌意的接管）的基础——这种攻击要比工会的攻击猛烈得多。这种企业接管首先是一种美国现象，此后逐渐遍及其他发达国家。它之所以会出现，是因为雇员退休基金使雇员成为公共企业有控制权的股东。从法律上讲，拥有退休基金的雇员是“所有者”，从经济上讲，他们是“投资者”，而且确实还是“投机者”，他们对企业与企业的福利并无兴趣。事实上，这些退休基金所有者是“受托人”，他们只关心如何才能迅速获得金钱上的利益，除此之外别无他求。至少在美国是这样的。这种接管的企图是以这样一种假设为基础的：企业的唯一功能是向股东提供尽可能多的短期利益。在缺乏管理和企业的其他正当经营的理由的情况下，试图接管其他企业的“攻击者”总能获胜——常常在短时间内就瓦解或掠夺了正常运转中的企业，并且以牺牲长期创造财富的能力来换取短期利益。
管理必须为自身的业绩承担责任，不仅仅在商业企业中必须做到这一点，在其他组织中也是如此。但是，如何确定其业绩，如何衡量其业绩，如何实施衡量标准，管理应对谁负责？能否回答这些问题本身也是经理们面临的一个难题。他们尚未正视这样一个事实，即管理象征着权力——而权力本身意味着负有责任，意味着需要合法性。他们没有认识到这一点，即管理具有举足轻重的地位。
但是，管理到底是什么呢？它是装满技巧与智谋的锦囊，还是装有商学院讲授的那些分析工具的宝袋？可以肯定的是，上述工具的重要性就如同温度计与解剖学对于内科医生那样重要。但是，管理的历史与发展演变——包括其成功的方面与存在的问题——告诉我们，管理最初只建立在为数不多的几条基本原则之上，具体来说就是：
1. 管理是关于人类的管理。其任务是使人与人之间能够协调配合，扬长避短，发挥最大的集体效益。这就是组织的全部含义，也是管理能成为一个关键和决定性因素的主要原因。实际上，现在我们每一个人都受雇于或大或小的商业或非商业的机构，在这些机构中都必不可少地存在着管理。可以说，我们的生计依赖于管理，我们为社会做贡献能力的大小既取决于我们自己的技术、奉献与努力，也依赖于我们所在工作单位的管理水平。
2. 因为管理涉及人们在共同事业中的整合问题，所以它是被深深地植根于文化之中。管理者所做的工作内容在联邦德国、英国、美国、日本或巴西都是完全一样的，但是他们的工作方式却是千差万别。因此，发展中国家的管理者所面临的一个基本挑战就是，如何发现和确定本国的传统、历史与文化中哪些内容可以用来构建管理，确定管理的方式。日本经济的成功与印度经济的相对落后之间的差别就在于：日本的管理者成功地把国外的管理观念植入本国的文化土壤之中，并使之茁壮成长，而印度却没有做到这一点。
3. 每一个企业都有责任坚定不移地树立一个共同的目标与统一的价值观，如果没有这种责任，企业将会成为一盘散沙，也就谈不上存在企业。企业必须拥有简明扼要、清晰明了而又独一无二的宗旨。组织的使命是必须拥有很高的透明度和足够大的规模，以便能够提供一种共同的愿景。包含这种愿景的目标必须清楚、公开，而且要时常加以强调。管理面临的首要任务在于思考、制定和说明这些宗旨、价值观与目标。
4. 管理必须根据需要与机会的变化而变化，以此促使企业及其成员能够得到更好的发展。每个企业都是一个学习与进行教育的机构组织，培训与发展必须落实到所有管理层次之中去——培训与发展都是没有止境的。
5. 每个企业内部都拥有具备不同技术与知识、从事不同工作的员工。企业必须建立在交流与个人责任之上。所有人都需要仔细地考虑他们的目标是什么，并且要保证让那些与自己有关的人明白和了解这个目标；所有人都需要仔细地考虑他们要为别人做些什么，并使别人理解这一点；所有人都需要仔细地考虑别人能够为自己做什么，并且还要使别人知道这一期望。
6. 无论是产品的数量还是净收益或净损失本身，都不足以衡量管理与企业的工作业绩。企业在市场上的地位、创新、生产率、人才开发、质量和财务状况等对一个组织的业绩与生存都是至关重要的。非营利组织也需要一些与其任务息息相关的衡量标准，正如评估一个人的健康与行为需要多种标准一样，评估一个组织的状况与业绩也并非只用唯一的标准就能做到。业绩应被纳入企业与管理之中，必须能够被有效衡量——至少要能够加以评估——并且要得到不断的改进。
7. 最后，对所有企业来讲，我们都应该记住的最重要的一点就是：结果只存在于企业的外部。商业经营的目标是让顾客满意；医院的目标是治愈病人；学校的目标是使学生学到一些在10年后参与的工作中能使用的知识。而在企业的内部，只有成本。
一个管理者只有能够理解这些原则与功能，才能成为一个不断获取成功、成绩斐然的管理者。
30多年前，英国科学家与小说家C.P.斯诺（C.P.Snow）谈到了现代社会的“两种文化”。然而，管理既不是斯诺所说的“人文文化”，也不是他所称的“科学文化”。管理是涉及行动与应用的学科；评价管理的标准应该是成效。这使管理成为了一种艺术。然而，管理还涉及人和人的价值观、成长与发展，这又使它成为一种人文科学。所以，它确确实实关注并影响着社会和社区的结构。正如每一个长期同不同类型组织的管理者打交道的人（如作者本人）所知道的那样，管理与精神上的关心有着密切的关系，如人的本性、善与恶。
因此，管理就是传统意义上的人文艺术——它之所以被称为“人文”，是因为它涉及知识、自我认知、智慧与领导艺术等基本要素；它之所以被称为“艺术”，是因为管理是一种实践与应用。管理者从人文科学和社会科学（心理学和哲学、经济学和历史学、自然科学和伦理学）中吸取所需要的知识与见识。但是，他们必须把这些知识集中到效益与结果上——医院要把注意力放在如何治愈一个病人上，学校要集中在培养一名学生，桥梁铸造公司集中在建造一座桥梁，计算机公司要注重设计并出售“用户满意”的软件。
由于上述种种原因，管理将会逐渐发展成为一门学科和一种实践；通过这一学科和实践，管理作为“人文科学”将凭借其影响力和实用性再次获得人们的认可。