修订版简介

彼得·德鲁克的《管理：使命、责任、实务》最初出版于1973年。在该书出版之后，他继续从事写作、教学和管理咨询工作长达32年。本修订版在原作的基础上，融入了德鲁克于1974~2005年间有关管理的著述。修订使用的材料，除简介之外，全都来自德鲁克的作品。这些作品保存在位于美国加州克莱蒙特的德鲁克研究院，版权属于彼得·德鲁克。

我的任务是把这些新材料糅进原作，以新替旧。此外，我还删除了原作中一些已经过时的内容，并对其中的具体事例做了尽可能的更新。

本书使用指南

本书与原作都是对管理的全面阐述。本书首先详细阐述了管理的三项责任：管理者所服务的机构的绩效、使工作富有效率与让员工有所成就、管理社会影响和社会责任。然后，本书介绍了管理者为了履行自己的职责必须承担的任务和实务。

书的前五部分阐述的是管理者的责任以及组织中的领导群体的责任。第六部分至第九部分阐述的是管理者为了履行责任必须承担的各种错综复杂的任务和实务。第十部分详细阐述的是信息革命和知识社会（knowledge society）对管理者和管理当局提出的各种新要求。原作对这些新要求有所涉及，但论述并不充分。

修订版继承了原作写给不同读者阅读这一思路。经验丰富的经理人和咨询顾问，可以在处理具体问题时把本书作为一本参考书。他们使用本书的最有效的方式，莫过于把书中的观点付诸实践。这是从管理原理中获取最大价值的正确方法。

刚刚成为管理者的人，应该努力把书中每一个议题与自己在组织中担任的职务结合起来。在这里要注意的是，书中的原理是德鲁克在65年实际工作的经验中提炼出来的，因此只有把它们与实际工作结合起来，你才能充分理解它们的含义。所以，刚刚成为管理者的人在读本书时，对每一章都应该根据自己的具体责任进行深入的思考。其中，第六部分至第九部分是相关性非常大的一部分内容。

管理和文科学生还可以使用德鲁克撰写的配套书《德鲁克经典管理案例解析》（Management Cases），学习如何将本书介绍的原理运用到解决实际的管理问题中。他们还应该尽可能地把这些原理与自己熟悉的组织结合起来。书中部分内容，只有读者拥有相关的实际经验，它们的作用才能真正得以显现。

图0-1所包含的和本简介所介绍的系统观，有助于把本书的全部内容作为一个整体来理解，对经验丰富的经理人和咨询顾问会特别有帮助。图0-1和本简介还可以作为一个参考指南，供大家把德鲁克提出的十几个重要的管理概念彼此联系起来。

图　0-1　系统观：管理作为一个整体

我把本简介作为一个向本科生、研究生以及经理人讲授本书的参考指南，取得了良好的效果。在用做教学指南时，老师和学生都可以时不时查看本简介，那样效果更好。

管理是一个由相互关联的不同要素组成的系统

德鲁克的著述所涉及的管理话题虽然丰富多样，但无不体现出他关于管理是什么以及领导者和管理者应该如何进行管理的明确思想：管理是一门学科（discipline）和一种实践（practice）。管理是多中心的——有多个中心和多个相互关联的基本要素。因此，以线性的方式掌握本书的各个章节，是很难掌握管理这个主题的。我们必须把不同的基本要素融合成一个有机的框架，因为一个整体的作用总是要大于各个部分之和。本书有十部分，每一部分都与另外九个部分中至少一个部分是相互关联的。本书的每一章都是整体的一部分，它们就像一句句的歌词，正如你想听到美妙的音乐就得把歌词视为一个整体一样，你要想真正掌握管理这个主题，也得把它视为一个有机的整体。

本章把这些相互关联的基本要素作为一个系统介绍。图0-1显示了每一个要素与整体之间的关系，而每一个基本要素包括了本书中一个或者多个章节。读者应该努力把管理这个主题作为一个有机的整体来理解和运用，而不是止于孤立地掌握这些要素。把管理作为这样一个有机的整体来阐述，与德鲁克在原作中对组织和管理的性质所做的论述是相吻合的：

所有管理科学都有一个基本的思想，那就是认为企业是一个最高级别的系统：一个由众多为了一项共同的事业而自愿奉献自身知识和技能的人所组成的系统。所有真正的系统，无论它是机械的，例如火箭的控制部分，还是生物的，例如一棵树，或者是社会的，例如一个企业，都有一个共同的特点：它是相互关联的。某一项功能或者某一个部分得到改善或者效率得到提高，并不一定能使整体得到改善，事实上还有可能损害甚至毁坏这个系统。在某些情况下，强化这个系统的最佳方法是弱化某一个部分——降低它的精度或者效率。这是因为，在任何一个系统中真正重要的都是整体的性能。它是成长和动态平衡、调整和融合的结果，而不是机械地提高效率的结果。

图0-1对本修订版进行了系统的描绘。这张图以及本简介的其他部分将有助于你浏览、理解和运用本书的内容。本书的各个部分和章节，只有被视为一个有机的整体，一个由不同的基本要素相互关联构成的，包括责任、任务和实践的系统，它们的作用才能得到最好的发挥。所有这些基本要素组合在一起，便构成了管理实践的基础。

绩效精神（第27章）

绩效精神（图0-1左下角）是德鲁克关于领导和管理的著述的核心思想。一个组织，只有管理者致力于做正确的事情以及让人们做正确的事情，才有可能具有高涨的绩效精神。

管理者应该竭力创造绩效精神高涨的组织。为了激发绩效精神，管理者必须：

·从道德和伦理方面体现出自己是非常正直的；

·关注成果；

·培养长处，包括自己的和别人的；

·至少满足顾客、员工和股东等利益相关者的最低要求；

·突破组织的边界，满足一些对共同利益有贡献的社会需要。

要想让组织的绩效精神高涨，管理者必须正直，必须清楚组织的目的，必须关注机会和成果，必须是变革的推动者，必须遵循那些关键的管理任务、责任和实践。

事业理论（第8章）

领导企业始于构建正确的“事业理论”（theory of the business）。

事业理论是每一个组织希望用来为顾客创造价值的方式，因此这个概念适用于所有的组织，而不仅仅是商业组织。构建这个理论需要回答下述问题：

·我们的使命是什么？

·我们的核心能力是什么？

·我们的顾客是谁，非顾客（noncustomer）又是谁？

·我们认为哪些东西是企业经营的成果？

·我们的事业理论应该是什么？（这又要求管理者寻找创新的机会。）

一个企业的事业理论常常不是显而易见的，也不可能没有任何争议。构建这个理论要求管理者超越所在组织的边界，把目光投向外部环境。这里所说的环境，不仅仅是企业目前的经营环境，而且包括其他类型的“环境”，例如非顾客得到服务的环境以及未来的顾客可能得到服务的环境。构建事业理论必须面向未来。它需要创建一个使命，并用这个使命来推动这个组织系统地评估环境中出现的各种新趋势和新变化，评估现存的或者正在形成的、有可能转化为机会的社会问题。

在确定自己的核心能力时，这个组织的管理者必须弄清楚：“我们真正擅长的事情是什么？”以及“我们应该做的事情是什么？”

关于使命、核心能力和顾客的假设不仅必须符合现实，而且必须协调一致。正是出于这个原因，一个组织必须持续检验和更新自己的事业理论。比方说，对于一家销售大型机的计算机企业而言，如果它的顾客的偏好正在逐渐转向个人电脑，就像IBM公司所经历的那样，那么它肯定不想只卖大型机。

如果这家企业的事业理论与目前的业务有区别，那么就有必要进行舍弃、创新和变革。它的领导者必须能够及时判断在何时放弃一些产品、流程和顾客，调整资源的配置方式，把它们用于一些前景更好的机会。

总而言之，事业理论是用来确定方向的，组织必须用它来向组织成员传达前进的方向，用它来解释为什么组织要朝着某条路径前进，并用它来协调组织成员的努力。

发现环境中的趋势和已经发生的未来（第4~7章、第10章、第四部分）

一个组织必须有事业理论、管理方法、技能和任务，并对社会影响以及图0-1中其他基本要素进行管理，这一需要并不会因为目前的趋势和即将出现的趋势而改变。但是，环境中已经明确的和可以推断出来的各种趋势，确实能够改变这个组织的机会集。

例如，由于知识工作（knowledge work）的重要性越来越突出，管理者必须把更多的精力放在如何让知识工作更有成效以及如何让知识工作者（knowledge worker）取得更大成绩上面。这就要求他们把精力放在下面这些事务上面：发挥知识工作者的长处、提高知识工作者的生产率以及使这些专家融入一个高效的整体中。在知识社会里，专家的融合正日益成为管理的要事。

发达国家出现了人口老龄化现象，许多发达国家还面临着出生率低于死亡率等变化，这些变化会导致这些国家的劳动人口减少。这些变化的发生，意味着相关企业的营销策略和事业理论都可能必须做出调整。针对年青一代和年老一代，企业必须使用大不一样的价值主张和营销策略，必须使用两个不同世代（例如，新千年一代和婴儿潮一代）的价值体系来回答顾客提出的“价值是什么？”这个问题。

社会影响和社会责任（第20章和第21章）

管理者在实现组织的使命时应该遵守的道德准则是：“最重要的是，不有意作恶。”组织是公共机构，因此它们的行动会对社会产生影响。它们的职业道德守则必须包括不有意作恶这一条。对于那些违反法律或者有意作恶的企业，必须严惩不贷。

社会影响可以分为两类（图0-1的底部）：

·组织造成的负面影响；

·可以转化为业务机会的社会弊端。

这两种影响都很重要，都必须予以管理，因为第一种影响涉及组织对社会的危害，第二种影响涉及的是组织能够怎样造福社会。

所谓组织的社会影响，就是这个组织在实现自己的使命过程中开展的活动或者这些活动所造成的结果。每一个机构都必须致力于发挥某种社会影响或者服务于某个目的。例如，医院应该救死扶伤，企业应该满足经济需要，教堂、犹太会堂和清真寺应该给人们精神滋养。组织在此过程中必须极力避免对社会造成负面影响，因为这些负面影响不仅有损公共利益，而且有违组织的正当使命。

企业必须努力消除负面影响，但这要付出成本，从而有可能导致整个行业内各个企业的竞争力减弱。因此，企业在管理社会影响时必须在这二者之间取得平衡。在后一种情况下，这个行业（例如会计行业）里的管理者必须赞同推行某些规章制度（也就是避免发生安然、世通等公司那样的会计丑闻），从而尽可能减少负面影响。

各种组织必须致力于实现自己的愿景，尽可能减少负面的社会影响，并且主动维护公共利益。机构是社会的器官，因此它们自身的繁荣也在很大程度上取决于社会的繁荣。为此，当管理者了解到行业和企业内存在某些严重的负面社会影响时，管理当局必须努力推行一些适当的监管措施，让行业内的竞争条件归于平等。

企业为了遵守2002年颁发的《萨班斯-奥克斯利法案》（因为20世纪90年代会计丑闻频发，在公众的呼吁下制定了该法案）而遇到的困难和所付出的成本，其实是可以避免的——要做的事情仅仅是以美国注册会计师协会和财务会计标准委员会为代表的会计从业人员进行自律。这种自律完全可以使得会计防弊法律能够更加高效，因为如果是自律行为，这种法律就会由最了解内情的专业团体来拟订并提交给国会审议，最后由专业团体在团体成员之间执行监管。

第二种社会影响，也就是社会弊端或者机能障碍，应该被同时当做挑战和潜在的业务机会。企业应该积极从事能够把社会机能障碍转化为业务机会的活动（布鲁克林道奇棒球队的总经理布兰奇·里基打破肤色禁忌，把杰克·罗宾逊引入大联盟，就是这样一个事例）。

把社会弊端转化为业务机会的另一个事例，是通用电气公司最近强调“17项清洁技术”，并且希望这些“绿色”技术所带动的业务“销售额从2004年的100亿美元增长到2010年的200亿美元，并在之后瞄准更加宏伟的目标”。这些机会是全球排放的温室气体过多带来的。此外，通用电气还给每一个业务单元制定了不同的二氧化碳和总温室气体减排目标。

最后，管理当局还必须通过公司捐助和鼓励员工捐献钱物并从事志愿者工作，从财务和人员上支持社区组织，以此为公共利益做出贡献。管理当局还应该发挥自己的管理专长，帮助社区团体应对一些重大社会问题（例如，俄亥俄州克利夫兰市中心的振兴，当地企业CEO们贡献的管理专长就功不可没）。管理者还必须牢记，在一个日益衰败的社会里是没有哪个企业能够繁荣的。不过，在为公共利益做贡献的同时，管理者绝对不能忽视自己最重要的使命，如果他们忽视了最重要的使命，就会对整个社会毫无用处。

创造性破坏以及创新和创业（第八部分）

互联网使得大家能够平等地获取信息，并且缩短了人们在经济活动中的距离，而全球化和外包使得劳动力、产品和资本市场的竞争变得更加激烈。变化的速度越来越快，人们可以对变化做出反应，可以适应变化，甚至主动引领变化，从而影响环境中的趋势。一个充满激情的组织里必定会有一些能够发现“已经发生的未来”，从而引领变化的管理者。

这些管理者利用正在萌芽的趋势持续进行创造性破坏（这是自由市场和全球市场的一个特征），从而成为变革的引领者。他们清楚，那些试图维持现状的组织其实正在走向衰败。变革引领者制定并且伺机运用各种创业策略。他们还会在组织内部营造一种文化和一套管理体系，鼓励并奖励创新和创业。

通过捕捉机会对已经明朗的未来进行管理的最有效方式，是采取积极主动的态度，利用正在萌芽的各种趋势，拥抱变化，从而成为变革的引领者。我们的社会正在成为一个以知识为基础的全球化信息社会，我们的管理实践也必须做出变化，以适应新的现实。

管理技能、管理任务和个人技能

未来的企业远比今天的企业复杂，它们会包括大量合作伙伴、合资企业、联盟、外协承包商，以及各种其他类型的关联机构或者分支机构，范围和复杂程度远远超出当前。企业的每一个方面可能都有自己的管理当局，但是不同主体之间的关系必然要得到协调并正常运转。这种复杂性要求管理者掌握许多复杂的技能和行为习惯，这是他们作为管理者和专业人员必须满足的要求。

如图0-1所示，要想发挥管理效能，管理者必须掌握三种相互关联的技能和习惯做法。

·管理者成为高效领导者所需掌握的特定技能；

·管理者带领所属组织发挥效能所必须完成的特定任务；

·管理者在生活和管理中发挥效能所需掌握的个人技能和习惯做法。

管理技能（第28~33章）

要想取得成效，管理者必须掌握以下六个方面的技能：

·决策制定；

·人员决策；

·沟通；

·预算管理；

·衡量和控制手段；

·信息技术。

高效的管理者必须做出有效的决策。高效的决策过程分为六个步骤，而有效的决策有五个特征。决策的第一步，也是最重要的一步，是决策者对问题进行界定和分类。如果问题界定正确而解决方案错误，纠正起来就比较容易；如果解决方案“正确”而问题界定错误，那么纠正起来就要难得多。如果问题界定错误，那么就不可能找到真正的解决方案。相反，如果问题界定正确，哪怕解决方案错了，也能提供一些有用的反馈信息，从而让管理者能够更加接近正确的解决方案。高效决策过程的后五个步骤依次介绍如下：

·判断“这个问题是普通的还是独特的”。如果问题是普通的，就应该用一个其他人已经用过的准则来解决。如果问题是独特的，决策者就必须确定必须满足哪些边界条件，这个决策才有可能发挥效用。

·为了确定边界条件，必须回答下面这个问题：“这个决策要有效地解决这个问题，必须取得什么结果？”

·然后，决策者应该问：“在这些条件下，正确的解决方案是什么？”

·接下来，决策者必须把执行决策的责任交给一个或者多个人，并且为执行者扫清一切障碍，把决策付诸行动。大量的决策出差错，就是在这个环节。

·最后，决策者还会跟踪决策的执行情况，收集真实的反馈信息，并与希望取得的结果进行对比。

在高效决策过程的特征方面，决策者首先要问：“是否有必要做决策？”若是，他们会征求了解这个问题的相关人员的意见，寻找备选方案。然后，他们会让赞同决策的人根据事实检验他们的“假设”，判断事实是否支持他们的观点。（也就是说，为了让某个观点成立，事实必须是怎样的？）

高效的决策者会鼓励对备选方案提出异议，然后只要潜在的好处大于成本和风险，就把选中的方案付诸实施。异议处理得当，就能发挥相关各方寻找合理决策的想象力，从而对问题形成更加完整的理解。如果经过激烈的辩论发现决策不能满足边界条件，那么决策者在考虑了其他备选方案之后，就会对那些可能导致失败的原因有更加清楚的认识。

最后，高效的决策过程需要勇气，因为就像许多良药一样，有效的决策有时也会有副作用或者不良后果。

人员决策是一种特殊的决策，需要遵守一些特殊的规则。它们是管理者所做的各种决策中最重要的一种，因为它们对组织的绩效影响最大，而且许多人员决策没有起到预期的作用。

有效的人员决策有五个步骤：

·认真考虑所涉职位；

·考察3~5个合格人选；

·考察每个候选人的长处；

·与每个候选人的同事及其上司进行讨论；

·确保得到任命的人理解这个职务及其要求，并且要求他们在到任后再次汇报职务要求。

除了遵循这五个步骤以外，决策者还必须考虑其他一些因素。你必须为任何人员决策（例如安排或者提拔的某个人不能胜任工作）承担责任。你还必须接受一条规则：任何不能胜任工作的人都必须调走。但是，不能因为一个人不能胜任这项工作就认为他是一个不合格的人，并进而认为必须予以解聘。

新来的人最好是安排到要求明确，并有人能够提供帮助的老职位上。最后一点，也是最重要的一点，每一次都做出正确的人员决策是一项管理者必须承担的责任。

下面我们来讨论管理者为了完成任务所必须掌握的另外四种管理技能。

（1）管理者必须学会做一个良好的沟通者。高效的管理者必须参加向上沟通，这是一个双向的过程，信息的接受者不但要接受信息，而且要提供信息。这有助于确保接受者理解沟通的内容，除非接受者真正“听到”了所传递的信息，否则就无所谓沟通。信息和沟通是两码事。比方说，如果沟通是以谈话或者备忘录的形式进行的，那么除非信息的接受者真正理解了需要采取的是什么行动，否则沟通就等于没有进行。确认沟通达到预期效果最有效的方式，就是信息的发送者要求接受者复述自己听到的内容，其中包括需要采取的行动，并且确认接受者的理解无误。

（2）预算管理是使用得最普遍的管理工具。预算是为每一个部门编制的收入和支出计划，目的在于帮助管理者决定把组织的财务和人力资源用至何处。管理者在估计收入和费用的过程中，能够与整个组织的各个部分之间建立沟通，并能把它们的目标、计划和支出融合为一个整体。预算如果得到正确的理解和使用，就会成为整合（包括向上、向下和横向整合）组织计划和绩效的重要工具。让每一个部门对预算方案中的计划和支出负责，预算管理就能提供一个有效的框架，用来在组织内部建立针对各个部门与各个管理者的问责制。因此，预算管理对于管理一个组织来说是至关重要的。

预算管理为评估和决定现有市场、产品、流程和计划的连续性提供了一个讨论的平台。有一些活动，如果不是因为已经存在就不可能获得支持的，就是应该考虑予以放弃的主要对象。为了不给各个阶段制造混乱，有必要预先对每个部门从事的各种活动定期进行评审（有时称为“零基评审” ）。这有助于以制度化的方式在组织内建立一个系统的舍弃流程。

（3）建立合理的衡量手段和保持控制也是高效管理者必须掌握的技能。组织对控制手段的选择能够向人宣示它重视的和希望得到的是什么。因此，控制手段并不是中性的，而是反映出组织的价值观，对组织成员的行为起着引导的作用。所以，控制手段关注的必须是结果。它们必须易于理解，并被当成对负责这一工作的人进行控制的依据。另外，控制手段还必须及时，并同目标保持一致。

（4）把信息组织起来用于制定决策，是管理者必须掌握的另一项技能。管理者越来越倚重使用技术来支持和引导自己所在的组织（例如，给每一个职位创建绩效仪表盘或者全面衡量指标的做法，如今已经不再稀罕）。大量的数据必须转化为对每一个知识工作者和管理者有用的信息。这会提高管理者帮助下属提高产出的能力，无论他们的下属是服务人员还是知识工作者。

更重要的是，管理者当局要想取得成效，还必须从企业外部获得信息。那些使企业发生重大转变的变化，就算不是大多数，也有很多起源于这个企业所属行业之外。这些信息在本行业的各个组织的电脑中是找不到的。

建立数据网络与知识管理系统，对于把全球供应链中的不同数据库连为一体并让大家能够直接获得有关信息，非常重要。

信息必须用来挑战公司的战略，用来检验公司的各种假设和事业理论，其中包括检验公司关于环境的假设：社会及其结构、市场、顾客和技术。获得关于环境的信息也变得日益重要——重大威胁和机会都是在那里孕育的。

管理任务（第9~11章、第24~26章、第九部分、第45章）

管理者的五项任务以落实公司的事业理论为目标，这些任务开展的好坏则取决于管理者对管理技能和个人技能掌握的好坏。

（1）事业理论是设定目标的起点，而目标管理是设定目标，达成事业理论所界定的组织使命的一种好方法。目标管理包括设定不同的目标值和目标，以便在短期和长期之间取得平衡。这些目标是组织公司的人力资源和财务资源以及分配工作任务的基础。

目标管理过程能够把管理过程的各个方面融为一体。例如，为了确立公司的使命和目标，管理者必须首先确立公司的事业理论。要确保事业理论得到贯彻实施，管理者必须进行沟通，做出决策，使用衡量手段和信息技术工具。但是，目标管理不只是管理者应该学习的一项技能，它是一种真正的管理哲学。

目标管理包含一个对团队合作有支持和促进作用的流程。沟通，包括向上、向下和横向的沟通，对于设定和实现目标是至关重要的。组织中必须使用向上沟通，以确保每个管理者都清楚地知道组织的方向是什么，自己的目标与整体之间的关系又是什么。最为重要的是，如果使用得当，目标管理离不开自我控制，而且会使个人的需要与组织的目标保持协调一致。因此，目标管理能够把个人的自由和责任与组织的绩效和成果统一起来。它建立在对人的动机和行为持积极态度的基础之上，是建立一个生机勃勃的组织的基础。

（2）管理者的组织责任从表面上看很简单，但是要想让组织的使命得以实现，那么开展组织工作就必须掌握一些分析技能，那样才能理解各种必要的活动、决策和关系。开展组织工作要求管理者对活动进行分类，并根据它们对成果的贡献把它们安排到组织结构中去。这项工作的结果应该是尽可能地减少每一个职位取得预期绩效所需关系的数量。

组织的结构应该使得决策在尽可能低的层级上做出，使之符合尽可能减少决策时所需咨询的人数这一要求。管理者还应该使组织结构符合明确、简单和经济的原则，尽可能减少层级，因为组织中的每一个层级都是一个沟通环节，只会增加决策过程的复杂性和噪声。

（3）管理者还必须进行激励和沟通。这就要求他们掌握社交技能、建立信任、关注结果，并且创造一个生机勃勃的组织所需具备的其他一些条件，其中包括进行公平的、能够平衡个人功绩与组织的需要和稳定性的奖励。激励有赖于深思熟虑的人员决策、职务设计、高绩效标准以及良好的薪酬和激励决策。

（4）为了确保组织成员都致力于实现组织的目标，管理者必须确立绩效衡量标准。每一个人的绩效都必须对照这个人以及组织的目标进行衡量。建立合理的控制手段和汇报机制，则有助于实现自我控制以及管理者的自我开发和对别人的开发。

（5）随着知识工作、知识经济以及全球化所致的竞争的到来，管理自己和自己的职业发展以及培养别人变得越来越重要。一个人要管理自己，就必须建立一个流程，用来判断自己擅长干什么事情（也就是自己的长处是什么），判断自己应该把精力放在工作中的哪个地方才能取得最大成果（也就是做出最大贡献）。

管理者还必须担负开发下属和周围同仁的能力的责任。这是管理者必须取得成果的一个关键领域。这个过程对于培养企业未来的领导者以及帮助员工发展个人技能以应对未来的工作至关重要。不过，开发是一个双重过程。一个人除非积极开发别人，否则自己也是得不到开发的。

个人技能（第十部分）

管理自己要求知识工作者承担管理自身职业发展的责任，这就要求知识工作者了解自己，并且进行自我开发。

知识工作者面临着一些重要的新要求。

·他们必须回答：我是谁？我有什么长处？我是怎样工作的？

·他们必须回答：我属于什么地方？

·他们必须回答：我做出的贡献是什么？

·他们必须为自己的各种关系，包括向上、向下和横向的关系承担责任。

谁要是做一个调查，就很有可能发现很少有人考虑过下面这些问题：我是一个善听者还是一个善读者？我最高效的学习方式是什么？我的职务与我的价值观相符吗？我有什么样的持续学习和自我激励计划？我对下半辈子的生活有什么打算？我想让自己被人铭记吗？

然而，这些问题对于确立职业发展和人生的方向非常重要。我们必须确定自己属于什么地方，也就是判断自己是处在一个大型组织还是一个小型组织中，抑或是一个自由职业者；是属于一家公司、政府机构，还是一个社会机构；是一名管理者还是一名技术人员。

人际技能和沟通技能对于未来的管理者也会越来越重要。他们在所属组织这个复杂的体系、网络和单元式结构中穿行时，离不开这些技能。

技术应用的增加会影响管理者和专业人员的生产率，从而需要他们掌握更多的个人技能，其中包括充分运用互联网、移动电子设备和视频会议等技术手段的技能。这些技能将会提高人们在全球范围内与同事合作和交往的能力。

小结

图0-1表达的是德鲁克对于管理的系统观。它把德鲁克的管理思想概括为一个有机的整体。各种管理技能、个人技能和管理任务必须组合成高效的管理原理，用于贯彻企业的事业理论。创新和创业就是这些原理之一。管理原理必须服务于激发和维持高涨的绩效精神，服务于取得组织成果，服务于根据社会的共同利益对组织的社会影响进行管理。

图0-1中的每一个构成要素在本书中都会有所论述。如无特别说明，本书各个章节的内容都来自彼得·德鲁克的著述，都可以在他为数众多的专著和文章中找到出处。本书使用了他的整个知识体系，所有著述都藏于德鲁克研究院。