德鲁克的遗产

在我读研究生一年级的时候，有一次上讨论课，教授给我们出的题目是：管理者和领导者有没有区别？同学们议论纷纷。

“领导者确立愿景，管理者负责设法实现愿景。”

“领导者负责鼓动和激励，管理者负责组织。”

“领导者发挥人的最大价值，管理者处理细节。”

讨论揭示出大家在心底里是崇拜“领导”的，对“管理”却是瞧不起。领导者是受了神灵启示的，形象高大。他们是一群穿着黑色皮夹克、戴着太阳镜、无比潇洒的人。管理者则是一群卑微的、了无情趣、缺少魅力的人。大家自然都想做领导者，把管理这个苦差事留给别人。

我们真是错得不能再错，幼稚得不能再幼稚了。正如彼得·德鲁克在本书中阐明的那样，最出色的领导者首先必须是卓有成效的管理者。那些只想领导却不愿管理的，要么会成为无关紧要的人，要么会成为非常危险的人——对他们所在的组织，对整个社会都是如此。

商业与社会创业家鲍伯·班福德（Bob Buford）曾经评述说，就对自由社会的胜利所做的贡献而论，德鲁克不比其他任何一个人逊色。对此我深表赞同。自由社会要正常运转，各个部门的自治机构就必须有出色的绩效——商业部门的机构如此，社会部门的机构也同样如此。正如德鲁克所指出的，如果这个条件得不到满足，那么社会唯一可能的形态就是极权主义专制。强大的机构反过来又直接依赖于出色的管理。对管理实践的影响，没有哪一个人比得过德鲁克；对管理实践的精髓的把握，没有哪一本书比得过《管理》这一鸿篇巨制。

我第一次感受到德鲁克的影响是在20世纪90年代初。那时，我正在斯坦福大学与杰里·波拉斯（Jerry Porras）合作研究20世纪的杰出公司，例如通用电气、强生、宝洁、惠普、默克和摩托罗拉等。我们对这些公司的形成阶段和转折点的研究越深入，发现德鲁克思想的触角就伸得越远。惠普共同创始人戴维·帕卡德（David Packard）在公司创建之初的言论有如德鲁克著述的镜像，以至于我甚至能想象出一幅帕卡德手捧德鲁克经典著作做管理祷告的图画。我们的研究完成后，我和杰里在书名上颇费思量，先后否决了100多个题目。一天，我备感沮丧，竟然脱口而出下面这句话：“把它取名为《德鲁克说得对》就好了嘛！”（后来我们给这本书取名为《追求卓越》。）

德鲁克为什么会有如此大的影响？我认为，原因不仅仅是他有独特的思想，而且他有一套完整的思考方法。这套方法由以下四个要素构成。

·他目光盯着窗户外面，而不是盯着镜子里面；

·他总是从结果入手；

·他提出的问题直击要害；

·他的著述全都充满对个人的关注和同情心。

我曾与系里一位同事讨论有哪一些思想家对我们造成了影响。当我提到德鲁克的名字，这位同事有些不屑地回答：“德鲁克？他太偏实践了。”德鲁克如果看到了这个有人对他表示鄙夷的情境，肯定会对自己因为思想产生了影响而感到欣喜。他的思想之所以能够产生影响，是因为它们来自对事实的准确观察。他总是不断努力推动自己和学生“目光盯着窗户外面，而不是盯着镜子里面”，观察真实的世界，从中总结思想。德鲁克与达尔文、弗洛伊德和泰勒是同一类人，都属于经验主义者。达尔文长篇累牍地做笔记，记录鸽子和乌龟的点点滴滴。弗洛伊德把自己的精神治疗室作为一个实验室。泰勒通过反复试验，系统地跟踪数千个动作细节。同样，德鲁克也是带着下面这个问题观察大量的事实：“什么样的基本原理能够解释这些事实，我们怎样才能掌握这条原理？”

德鲁克属于成果“教派”。他并不是带着对某一种答案，例如对领导力、文化、信息、创新、分权、营销、战略等的近乎宗教般的信仰，而是带着“什么是取得出色成果的原因”这个问题寻找答案。他从输出，也就是从成功的定义和标志入手，努力寻找输入，而不是反过来。然后，他向自己的学生以及来自企业、政府和社会部门的客户传播这种对成果的坚定信仰。你的使命越崇高，他会追问得越紧：卓越的绩效是怎样定义的？“良好的愿望并不能作为无能的借口。”他说这句话的时候会不动声色，效果却振聋发聩。

尽管依赖于经验实践，但德鲁克从未变成技术分析派或者只关心琐事，也没有追逐现代学术的洪流，试图去（用约翰·加德纳的话讲）“越来越精确地回答越来越无关紧要的问题”。他一直保留着一名管理学教授的本色，把它当成一门人文学科，而不是一门科学，自由地提出一些直击要害的问题并寻找答案。我是在加州蒙特雷市度假时第一次读到德鲁克的书。那一天，我和妻子去一家旧书店淘宝，偶然看到一本《公司的概念》，书又破又旧，书角都卷起来了。我以为那是一本关于如何创建一家公司的教程，但是只翻了几页，就发现它回答的是一个宏大得多的问题：在人类文明的这个阶段，公司应该承担一个怎样的角色？写这本书之前，德鲁克受通用汽车公司的邀请，深入该公司内部进行研究，结果研究越深入，他越觉得不安。“通用汽车公司……既是技术统治型管理者的成功，也是技术专家管理者的失败。”他在书中写道，“以销售额和利润而论，它的成功令人钦羡……但以公众声誉以及公众对它的尊重和接受度而论，它失败得一塌糊涂。”德鲁克坚定地认为，管理不是一项技术统治型的活动，而是一个像医学和法律一样有着高尚使命感的专业。

德鲁克有时也尖刻，没有耐心，性情乖戾，但在他带刺的外表下，在他的著述的字里行间，流露出来的是对个体的巨大的同情心。他不仅想要提高经济的生产率，而且希望能让整个社会变得更加富有效率，并且变得更加仁爱。把人看成是实现某个目的的手段，而不是把人本身看成目的，在德鲁克看来是极不道德的。尽管他的著述大多关乎机构和社会，但我认为他最关切的是作为个体的人。

1994年，我亲身经历了德鲁克对人的关切和同情心。那时，我站在人生的十字路口，正在思考是不是应该抛弃传统的研究路子，开拓出一条属于自己的道路。我对《产业周刊》（Industry Week）的一位编辑表达了自己对德鲁克的景仰之情，他回答说：“我不久前采访过德鲁克，我替你问问，看他是不是愿意见一见你。”

我从未想过此事会有结果。不料，有一天，我的电话上居然有这样一条留言——“我是彼得·德鲁克。柯林斯先生，我很乐意跟你待上一天。请给我回个电话。”他带着奥地利口音，不紧不慢地说道。我们约定在12月的某一天见面，我坐飞机去了加州的克莱蒙特市。他打开门，用双手握住我伸出去的那只手，把我迎了进去：“柯林斯先生，很高兴见到你，请进。”这一天，他大部分时间都坐在自己最钟爱的藤椅上，不断发问、释疑、指导和追问。我怀着朝圣的心情去了克莱蒙特，希望得到最伟大的管理思想家的点拨，离开之时却觉得自己见到的是一个满怀同情心、慷慨的人，而这个人恰巧是一个多产的天才。

改变世界的方式有两种：用笔（使用思想）和用剑（使用武力）。德鲁克选择了用笔，改变了数以千计的佩剑之士。相比舞剑之人，用笔之人有一个优势——写下的文字永生。如果你在德鲁克的有生之年没有见过他，你一样可以在本书中认识他的思想。你可以跟他对话，可以在页面的空白处做笔记，还可以跟他争论。你可能会被他激怒，也有可能受他启发。如果你愿意，他可以指导你、教育你、追问你、改变你，进而通过你改变你所触及的世界。

彼得·德鲁克给一个无知而又混乱的世界带来了光明，他数十年前在那台嘎嘎作响的旧打字机上敲下的文字，到今天一如当初那样切中要害。它们值得每一个肩负责任的人去读——现在值得读，明天值得读，10年后、50年后、100年后都值得读。自由社会在20世纪取得了胜利，但这根本无法保证它在21世纪也取得胜利，从历史来看我们并不占优势。年轻的人们如果在思考“我做什么事情才能让世界有所改变”这个问题，那么他们在本书中就可以找到最好的答案之一。你应该加入一个适合发挥自己激情的组织，如果找不到这样一家企业，那就去社会部门寻找。如果还是找不到这样一个组织，那就自己创建一个。然后，通过管理实践领导这个组织去取得非凡的成果，产生独特的影响，把自己一个人的影响放大上千倍。

吉姆·柯林斯
于科罗拉多州博尔德市
2007年12月