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超强的管理能力，是一个欲成大事者在创业过程中不可缺少的，许多成功者都具备这一能力。管理，不是越权，而是在自己工作的方法上、思维上的超越，在自己工作精神上、素质上的超越。要做到杰出管理，必须多在自身的思维、方法上多下功夫，真正做到“换脑筋，想办法，干实事”，以管理激活企业效益！
38.本田宗一郎的制胜法宝
在企业管理中，要有专注的精神，领导就是金字塔的塔尖，在塔尖上看起来很威风，但要知道，没有塔基，塔尖能存在吗？除此之外，企业还要有“升降机”。
20世纪的50年代，日本摩托车市场竞争异常激烈。这个时候，居霸主地位的是东菱公司。本田宗一郎和他的团队加大油门，奋起直追，本田公司在摩托车市场上终于赶上并超过了东菱公司。
本田宗一郎靠的是什么呢？
本田宗一郎有两个制胜的法宝，一是搭建的“金字塔式的领导体制”，一是乘着“升降机式的领导方式”。
本田宗一郎依靠“金字塔”，从“金字塔”塔基工人起，往上是车间主任、科室领导，直至总经理（会长）、董事长。作为董事长，本田处“金字塔”塔尖地位，居高临下，直接俯视整个企业的运转情况。
然后，他乘着“升降机”，一下子沉到企业底层，观察、研究决策实施效果和新出现的问题；再乘着“升降机”逐层上升，车间、科室……每一层都不放过，亲眼目睹每项工作和政策的实施情况，听取意见。
他乘着“升降机”回到“塔尖”后，再以双重视角来体察这一切——纵看横看，上看下看，既是普通工人或车间主任，又是经理、董事长，再作出新的决策。
“金字塔”的金，在于塔基的员工。
宗一郎用“慈爱主义”来浇灌这个塔基。在本田公司，员工们所得到的报酬是日本汽车业最高的。公司还为员工配备了廉价住宅，安排度假，提供收费低廉的医疗保健。在本田公司，员工拥有公司股权的10%以上。为了让塔基牢固，宗一郎想方设法将年轻力量充实到这里，本田公司员工的平均年龄是24.5岁，远比“三菱”的34岁和“日产”的30岁年轻。为让“金字塔”傲然屹立，本田公司的员工在35岁的时候，大多升任主管或成为技术骨干了，而在日本其他公司，则要等到45岁左右。
有了坚实的塔基，宗一郎的“升降机”，才能发挥效用。
当时，在摩托车世界市场称雄的是英国厂商。宗一郎便到英国去考察，购买技术设备。1954年，当他看到英国生产的250毫升36马力摩托车的“飞行”时，惊叹不已。因为本田公司生产的只是250毫升13马力的摩托车——只算得上是一种动力自行车。回国后，他坐着“升降机”沉到“塔基”，征求员工们的意见，同他们一起将国内外摩托车反复进行对比，找出问题的症结所在。经过多年的不懈努力，1958年8月，终于推出了本田C-100型“超级小狼”摩托车，很快便风靡世界。在1959年的摩托车世界大赛上，该车荣获“制作奖”；在1961年的世界大赛上，该车一举囊括了前5名。
本田摩托车成了世界摩托车市场上的优秀品牌，一度曾独占世界1/4的摩托车市场。在国内，本田领先的地位越来越明显，20世纪60年代前期市场占有率上升到44%，成为不可动摇的“霸主”——1968年时摩托车产量累计突破了1000万辆。本田公司的前进速度，使得东菱公司的市场占有率不断下降，亏损额却不断上升，不得不于1964年2月宣告破产。
39.管理顾问柯维
杰出的管理得能够比其他人更早地感觉到管理角色的变迁。应该说，知识经济时代的管理不再是“做事”的方法，而是“让人做事”的艺术。
柯维曾指导过一位公司资产额达60亿美元的董事长。有一天他和这位董事长一起走出了办公室，经过一位正拿着耙子打扫落叶的管理员身边，她所用的耙下端只剩下五根耙爪——原先该是有31根耙爪的。柯维停下来问她：“请问你在做什么呢？”
“我正在扫这些树叶。”
“你为何使用这支耙子？看来你没扫起多少叶子。”
“因为你们只拿了这支给我用而已。”
“为什么你不去找一支好一点的耙子来用？”
当她走远后，董事长显然生气了：“我们的预备储货多得可以淹死一匹马。”显然，他在竭力抑制自己的声调：“这种事天天都在发生。我们所进行的两项大型发展计划进度及两条生产线的进度已经落后，眼看资金一点一点流失，而今天这个事件正是最好的例证！足可显示错出在何处——人们总是不断抱怨，只因为他们觉得自己巧妇难为无米之炊，连老天也没法帮助他们。这正好让我知道自己的忍耐限度，也就是我告诉过你的，他们的确缺乏危机意识。如果我们不能给他可用的工具，我们怎能克服这个问题？我要找到管理她的那个监工，并确定她可以得到一支好一点的耙子。”
“你真的认为她的监工要负全责吗？”柯维问。
“当然！”他几乎大喊。而在冷静下来后，他继续抱怨：“他的工作就是让他的人拿到合适的工具。”
“如果他得负责，你要如何解决这个问题？”
“对监工施以更多的训练，可能也会选择把他给换掉。”
“这些行动将会使您达到所预期的目标吗？”
“你这样说是什么意思？”董事长脸色立变，以复杂的表情诘问柯维。
“你要采取什么方式来经营？你需要创造些什么？”
“嗯，就现在而言，”董事长语带迟疑，“假如我扮演的是一个事必躬亲的管理者，假如我要去证明个人的危机感，假如我要实现梦想，我猜我会去把适合的耙子找来。”
“你认为这样做就会解决问题了吗？”
董事长停下来想了一会儿，最后他说：“如果公司中每个人都没有丝毫的危机意识去面对自己的义务，我们怎样会成功？”
“好，”柯维接着说，“如果每个人都对自己工作尽了义务，而不论付出多少，那么在今天这个例子里，谁该对这位园丁和耙子的问题负责？”
“园丁应该负责，毕竟她是惟一知道自己用的耙子是否合适的人。我们总是弄得每个人忙得团团转，而使他可以不尽义务，却允许他责怪别人。只要我们能够解决责任的问题，我们所有的问题就会消失无踪。每一分子都须为自己的绩效表现而负责。”“但是，”这时他的声音带着犹豫，“监工真的一点责任都不必担负吗？”
“他要负责，但不是在于为园丁找支好耙子。他的职责在于使园丁尽职把工作做好；他的工作是帮助她达到负起责任、尽完义务的要求。而在最合理的情况下，还有谁需要为找到好耙子来负责？”
董事长思索片刻：“我敢打赌我不是第一个看到她们使用那支坏耙子的人，从观念上而言，任何看到她的人都可能已提醒过她。所以每个看到她的人，都该感到有责任去告诉她找支好耙子。”
“那么你要扮演哪个角色？”柯维继续问。
董事长露出微笑：“最根本的，其实是我自己该负责，因为我错看了问题的症结所在。我不去注意真正的问题点——缺乏责任感，反而只看着一些表象——角色不分、工具不对、指派不当。”
我们总听到古老的工作典范：“提供正确的工具是监工的责任……我不会自己去找出适合的耙子……”，这位董事长每天工作14小时，一周工作7天。但工作进度却远远落后，全都是因为他是以古老的工作典范来界定自己的角色，甚至可能花上整天的时间找耙子，而延误那些发展计划，更不能使落后的生产线得以改造。如果他老是把自己的角色 定位在“解决问题”，人们会把问题带来让他解决。这些员工绝不会为自己的工具短缺或损坏而自行负责解决，因为董事长就在那儿帮他们解决了。
柯维指出，一旦这位董事长以不同的视野看待自己的角色——从“问题解决者”的角色转换为“管理者”的角色，他与他的团队开始致力于建立责任归属观念，并要求员工负起责任，他就开始有所转机。
40.赫斯的“竞争”管理
让下属被动地服从、实施决策目标，带来的结果只能是低效，甚至无效、负效。只有想方设法激励他们主动地去干，才能充分发挥人的主动性、创造性，获得高效益。
赫斯管理下面的职员，便是用了“竞争”的方法。有一次他对一个一向很努力的熟练工人说：“米勒，为什么我叫你做的一件工作这么慢才做出来呢？你为什么不能像赫尔那样快呢？”
他对赫尔却这样说：“赫尔，你为什么不以米勒为榜样，像他那样做事很快呢？”
过了不久，赫尔因为公事出外旅行刚回来，赫斯便留下一张纸条叫他做好一个铸件，马上送到铁道开关及信号制造厂去。
这个条子是星期六写的，但是星期日早上赫尔便把这件事办好了。星期日早晨，赫斯在制造厂里看见了赫尔便问：“赫尔，你看见我留下的纸条了吗？”
“看见了。”
“你何时去铸呢？”
“已经铸了。”
“啊，什么时候可以铸好呢？”
“已经铸好了。”
“真的吗？现在在哪里呢？”
“已经送到制造厂里去了。”
赫斯听了无话可讲。他看到这种用竞争的方法激励员工赶快做事的效果如此之好，实在感到惊奇。而对赫尔来说，他看见上司赫斯那种嘉许的态度，自己也觉得非常快乐！
有时，竞争对象是不容易找到的，这时，你可以“设立”一个“竞争对象”。
对于没干劲的部下，只要告诉他：“你和A先生两个人，成功是指日可待的。”这就等于暗示了他竞争对手的存在。
美国某家铸造厂的经营者经营了许多工厂，但其中有一个厂的效益始终徘徊不前，从业人员也很没干劲，不是缺席，就是迟到早退，交货总是延误。该厂产品质量低劣，使消费者抱怨不迭。虽然这个经营者指责过管理人员，也想尽办法，想激发从业人员的工作士气，但始终不见效果。
有一天，这个经营者发现，他交代给现场管理员办的事一直没有解决，于是他就亲自出马了。这个工厂采用昼夜两班轮流制，他在夜班要下班的时候，在工厂门口拦住一个作业员，他问：“你们的铸就流程一天可做几次？”作业务答道：“6次”。这个经营者听完一句话也不说，就用粉笔在地上写下“6”。紧接着早班作业员进入工厂上班，他们看了这个数字后，竟改变了“6”的标准，做了7次铸就流程，并在地面上重新写上“7”。到了晚上，夜班的作业员为了刷新纪录，就做了10次铸就流程，而且也在地面上写上“10”。过了1个月，这个工厂变成了他所经营的厂中成绩最高的。
这个经营者仅用一支粉笔，就提高了工厂的士气，而员工们突然产生的士气从哪里来的呢？这是因为有了竞争的对手所致。作业员做事一向都是拖拖拉拉，毫不起劲，可在突然有了竞争的对象后，就激发起了他们的士气。
41.“倒金字塔”管理
“人人都想知道并感觉到他是别人需要的人。”“人人都希望被作为个体来对待。”“给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量。”“任何不了解情况的人是不能承担责任的；反之，任何了解情况的人是不能回避责任的。”“倒金字塔”管理模式就是在这样一种思维的指导下产生的。
“倒金字塔”管理法最早诞生于瑞典的SAS公司，也就是北欧航空公司。这个航空公司当时负债累累，在这个时候，一个瑞典人杨·卡尔松受命于危难之中。在3个月以后，卡尔松脑子里形成了一个计划，他宣布：为了使SAS公司扭转目前的亏损局面，公司必须要实行一种新的管理方法。他给它起名字叫“Pyramid Upside Down”，我们简称为“倒金字塔”管理法。
在一般的企业管理中是个“正金字塔”，最上面这一层是总经理，或者是叫决策者，中间这一层叫中层管理者，最下面这一层是一线人员，或者称为政策的执行者。上面是决定政策的人，下面是执行政策的人，概念很清楚，现在很多企业采用的都是这种管理方法。那么当时卡尔松为什么决定把这个颠倒过来呢？因为他发现要把公司做好关键在于员工，他个人认为是这样， 在管理学上认为一个企业能不能经营好，管理者是最重要的。卡尔松在这个“倒金字塔”管理架构的最下面，他给自己命名为政策的监督者，他认为公司的总目标一旦制定下来之后，总经理的任务是监督、执行政策，达到这个目标。“金字塔”的中层管理人员不变，最上面这一层是一线工作人员，卡尔松称他们为现场决策者。
“倒金字塔”管理法的总的含义是“给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量。” 那么这种管理方法出现了什么效果呢？SAS公司采用这种方法3个月之后，公司的风气就开始转变，他开始让员工感觉到：“我是现场决策者，我可以对我分内负责的事情做出决定，有些决定可以不必报告上司。”把权力、责任同时下放到员工身上，而卡尔松作为政策的监督者，他负责对整体进行观察、监督、推进。
案例一
有个美国商人叫佩提，这一天他接到通知要乘飞机从斯德哥尔摩到巴黎参加地区会议。瑞典的国际机场即阿兰德机场距离斯德哥尔摩市70公里，当佩提先生到达机场后，一摸口袋，脸变了颜色，发现没带飞机票。我们知道世界上各个国家的航空公司规定都是一样的，没有机票是不能够办理登机手续的。正在这个时候SAS公司的一位小姐款款走来问要不要帮助，佩提显得很不耐烦说“你帮不了。”可是小姐还是微笑着说：“您说出来或许我能帮助你。”佩提说他没带飞机票，没想到小姐说：“您没带飞机票呀，这事很好办，您先告诉我机票在哪？”他说在××饭店922号房间，小姐给了他一张纸条，让他拿着先去办登机手续，剩下的事情由她来处理。佩提先生到了登机的地方很顺利就办好了，拿到了登机卡，过了安检，到了候机厅。当飞机还有10分钟就要起飞的时候，刚才那位小姐把他的机票交给了他，佩提先生一看果然是自己落在饭店的机票。那么小姐是怎么把机票拿到的呢？她拨通了饭店的电话后是这样说的：“请问是××饭店吧，请你们到922号房间看看是否有一张写着佩提先生名字的飞机票？如果有的话，请你们用最快的速度用专车送往阿兰德机场，一切费用由SAS公司支付。” 是什么力量使她这样做呢？就是“倒金字塔”管理法，因为它把权力充分地赋予了一线工作人员。结果不久之后那位热情的小姐被提拔为市场部经理，而佩提先生则到处给SAS公司做活广告。
杨·卡尔松采用了新的管理方法一年后，北欧航空公司便盈利5400万美元。这一奇迹在欧洲、美洲等广为传颂，同时，在世界管理领域也引起轰动，它给管理者们提出了更加科学的管理思路。
42.小沃森挽留对头
管理是一门艺术，科学地采用适合于彼此的工作方法进行管理，处理人事关系，可以避免简单生硬和感情用事，避免不必要的误解和纠纷，扬长避短、因势利导，进而赢得同事的支持与配合，造就一个协同作战的班子，并且能更迅速、更顺利地制定和贯彻各种决策，实施更有效的管理。
1947年的一天，一个中年人走进托马斯·约翰·沃森的儿子小沃森——这个IBM第二任总裁的办公室，他瞧了一眼小沃森，毫无顾忌地嚷道：
“我没有什么盼头了，销售总经理的差事丢了，现在干着没人干的闲差……”
此话怎讲呢？
这个人叫伯肯斯托克，是IBM公司未来需求部的负责人。他是当时刚刚去世的IBM公司第二把手柯克的好友，因为柯克与小沃森是对头，伯肯斯托克心想：柯克一死，小沃森肯定不会放过他，与其被人赶走，不如主动辞职，闹个痛快。
伯肯斯托克知道小沃森与他的父亲一样，脾气暴躁，也很要面子，假若哪位职工敢当面向他们发火，那么，其结果就不言而喻了。
奇怪的是，小沃森显得很平静，脸上还有一丝笑意。
伯肯斯托克有点紧张了。
不是因为害怕，而是有点摸不着头脑了。
“如果你真行，那么，不仅在柯克手下，在我、我父亲手下都能成功。如果你认为我不公平，那么你就走；否则，你应该留下，因为这里有许多机遇。”
“……”
“如果是我，现在的选择是留下来。”
“我刚才的话你没有听见？”
伯肯斯托克没有回答，好像真的没有听见。
小沃森实际上做的是尽力挽留面前这个人。
事实证明留下伯肯斯托克是正确的。伯肯斯托克是个不可多得的人才，甚至比刚去世的柯克还精明能干。在促使IBM从事计算机生产方面伯肯斯托克的贡献最大。当小沃森极力劝说老沃森及IBM其他高级负责人赶快投入计算机行业时，公司总部里支持者相当少，而伯肯斯托克全力支持他。
伯肯斯托克对小沃森说：“打孔机注定要被淘汰，假定我们不觉醒，不尽快研制电子计算机，IBM就要灭亡。”
小沃森相信他说的话是对的。
小沃森联合了伯肯斯托克的力量，为IBM立下了汗马功劳。
小沃森在他的回忆中还曾写下这样一句话：“在柯克死后挽留伯肯斯托克，是我有史以来所采取的最出色的行动之一。”
小沃森不仅挽留了伯肯斯托克，而且提拔了一批他并不喜欢但却有真才实学的人。他在回忆录中写道：“我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人。那种讨人喜欢的助手，喜欢与你一道外出钓鱼的好友，则是管理中的陷阱。相反，我总是寻找精明能干、爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人生厌的人，他们能对你推心置腹。如果你能把这些人安排在你周围工作，耐心听取他们的意见，那么，你能取得的成就将是无限的。”
43.斯隆的 “分散经营、协调控制”原则
真正成功的管理体制和决策方法就在于其灵活性——即针对市场繁荣和经济萧条的不同情况做出适宜的调整。
美国通用汽车公司是世界上最大的汽车公司，总部坐落在美国素有“汽车城”之称的第五大城市底特律。
通用汽车公司是由比利·杜兰特创立的。此人有远见，有魄力，胆识过人，对通用汽车的创立起了很大的作用。然而，杜兰特在管理方式上过于集权，他完全把握公司的领导权，事无巨细，大包大揽。因此，哪怕是杜兰特犯了错误，明辨是非的人也没有办法阻止错误的发生，通用汽车也因此多次陷入困境。而且，虽然杜兰特强调集权，但是公司的各个部门却陷入了失控的局面。当杜兰特离开通用时，公司已经危机四伏，大有江河日下之势。
然而，却有一位天才似的人物使通用汽车公司起死回生，走上腾飞之路。此人就是闻名美国的斯隆。斯隆在1923年就任通用汽车公司总经理，1924年任总裁，直到1956年退休。他很早就与杜兰特共事，历经通用的风雨沧桑，因此斯隆对通用的弊病了如指掌。
斯隆认为，大公司应在集中管理与分散经营之间找到平衡点，充分发挥两者的优点，克服两者的缺点，才能建立较为完善的组织管理体制，取得最佳的经营业绩。因此，掌管通用之后，斯隆进行了大改组。他提出了“分散经营，协调控制”的思想，力图以此建立通用的新的组织体制。根据这一全新的思想，斯隆拟定出改组通用的组织机构的具体计划，并提出事业部制的新概念。
斯隆把公司要解决的任务分为两大类，即决策任务和执行任务。在斯隆的改组计划中，公司的董事会担任决策任务，设立了两个委员会——财务委员会和执行委员会。这一点与杜兰特时代是相似的。执行委员会继续保持对公司各项业务和经营活动的全面控制；而财务委员会也行使过去的权力，即对公司的财务及财务工作人员的总控制权。同时，斯隆建立了直接指挥部门的组织结构，以适应行政管理的需要。在新的组织结构中，设有总公司（公司总经理处）、各事业部、各工厂三级。总公司由总执行经理负责领导，下辖四个事业总部——汽车、零件、配件、杂品。各事业总部由总部执行经理监管。
斯隆成功了。凭借这套管理体制，通用汽车公司在以后的岁月中，渡过了许多难关，取得了惊人的发展。斯隆建立的这套管理体制一直是通用的组织构架，因为它成功地将分散经营与协调控制结合起来，既取得了经营的主动性，又取得了效益。虽然通用也曾有过多次的组织调整，但都是在斯隆模式的框架内进行的，只不过有时分散经营多一些（如经济高涨时期），有时集中管理多一些（如经济低落时期）。
斯隆的改组使通用走上了腾飞之路。1923年，通用的产品在国内的市场占有率仅为12%，然而到1956年，通用在国内的市场占有率跃升为53%。1977年又上升为56%。1977年，它成为美国最大的工业公司，虽然以后在全部工业公司的排名有所下降，但自1928年以来，一直是美国乃至全球第一的汽车公司。
44.康塞汀的鼓动法
企业管理中，管理人要善于跟职员沟通，利用“亲和的需要”满足员工的心理愿望。让员工自豪工作，哪怕只是在擦地板。这种管理方法，无疑提高了员工与经理人员更好合作的愿望和能力。
弗兰克·康塞汀是美国国家罐头食品有限公司的总裁，他领导的这家公司是世界上第三大罐头食品公司。弗兰克——康塞汀之所以能在经营和管理上取得如此大的成就，其秘诀全在于以下这句话：
“如果你使员工对他们的工作有自豪感，这比给他们报酬要好得多。你再给他们地位、被认可感和满足感……”
因此，弗兰克·康塞汀的公司从来不担心招聘不到员工。当他们在俄克拉荷马城的分厂需100个工作人员时，在招聘广告发布后，竟然收到了2000份申请。
也难怪，这个新工厂充满了家庭气息，有野餐，工作中还洋溢着抒情的音乐。
在严利桑那的费尼克斯的工厂成绩卓著，公司就搭起了一个露天马戏场让员工们工作之余开心快乐。在马戏场建起的那一天，94名工人日产达到了100万个罐头的目标。那一天，马戏场成了欢乐的大本营。而3年以后，工人将日产量提高到了差不多200万个罐头。
公司还建立了心脏保健计划，有600多名受过训练的员工将负责心脏病紧急救护。他们已经成功地挽救了多名工友的宝贵生命。
美国国家罐头食品有限公司无疑为员工们创造了一个天堂。
公司在不断壮大。康塞汀非常高兴，但他也很难过，就是没有时间同每个人进行交谈了，这意味着他不能亲自激励那些优秀的员工了，他把管理人员找来，跟他们讲：
“管理人员的工作就是把员工们放在合适的岗位上。如果你把适当的人安排在适当的岗位，他们就会得到心理上的满足，这种满足是他们在他们所不能胜任的更高一点的职位上得不到的。”
有的管理人员说：“我们的工作太忙了，也没有太多的时间考虑他们的想法。”
“那你们就错了。我们对人的关注花费并不大，而利益却在员工的忠诚和高度信心下自然而然地增长。你们的任务之一就是把人性的优点运用到同员工打交道的日常事务中去。”
康塞汀常常说：“我们公司也许不会成为同行业中最大的一家公司，但是只要我们一如既往地对待职员、顾客和供应者，那就已经足够了。”
以人为中心的管理方式在国家罐头食品有限公司得到了传承。康塞汀的继任者——罗伯特·斯图特，加强了公司深入工厂访问的传统。他每年都去各个工厂一次，并和每个员工交谈一次。
公司值勤人员在深更半夜时，常常能看到一个身影出现在公司，那就是罗伯特·斯图尔特，他是来和那些上第3班的员工交谈的。
45.查理·里德安慰员工
在企业管理中，下属犯错误是难免的，就是最优秀的人才也会有犯错误的时候，面对下属的错误，特别是优秀人才的错误，管理者应该善待。
1963年春天，在GE公司，一名28岁的员工经历了一生当中最恐怖的事件之一——爆炸。
当时，他正坐在匹兹菲尔德的办公室里，街对面正好是实验工厂。这是一次巨大的爆炸。爆炸产生的气流掀开了楼房的房顶，震碎了顶层所有的玻璃。
不可思议的是，没有人受重伤。
当时，人们正在进行化学实验。在一个大水槽里，他们将氧气灌入一种高挥发性的溶剂中。这时，一个无法解释的火花引发了这次爆炸。非常幸运的是安全措施起到了一定的保护作用。爆炸产生的冲击波直接冲向了天花板。
作为负责人，他显然有严重的过失。
第二天，他不得不驱车100英里去康涅狄格的桥港，向集团公司的一位执行官查理·里德解释这场事故的起因。这个人对他是很信任的，但他还是准备挨批了。他已经做好了最坏的准备。
他知道这时可以解释为什么会发生这次爆炸，并提出一些解决这个问题的建议。但由于紧张，失魂落魄，他的自信心就像那爆炸的楼房一样开始动摇。
这是他第一次走进这位领导的办公室。
查理·里德却很快就使面前的年轻人平静了下来。作为一名从麻省理工学院毕业的化学工程博士，查理·里德是一个有着很深专业素养的杰出科学家。实际上，查理·里德在1942年加入GE公司以前，还在麻省理工学院当过5年应用数学的教师。他中等身材，头有点秃，眼神中总是流露出智慧的光芒。
查理·里德对技术也同样有着很大的热情。这个家伙是个跟企业婚的单身汉，是GE公司中级别最高的有着切身化学经验的执行官。查理·里德知道在高温环境下做高挥发性气体实验会发生什么。查理·里德表现得异常通情达理。
“我所关注的是你能从这次爆炸中学到什么东西。你是否能够修改反应器的程序？”
年轻人没有想到查理·里德会问这些。
“你们是否应该继续进行这个项目？”查理·里德的表情和口吻充满理解，看不到一丝情绪化的东西或者愤怒。
“好了，我们最好是现在就对这个问题有个彻底的了解，而不是等到以后，等我们进行大规模生产的时候。”查理·里德说道，“感谢上帝，没有任何人受伤。”
查理·里德的行为给这个年轻人留下了深刻的印象。
这个28岁的年轻人就是杰克·韦尔奇。他在自己的自传中，当回忆起这段经历时，他说：
“当人们犯错误的时候，他们最不愿意看到的就是惩罚。这时，最需要的是鼓励和信心的建立。首要的工作就是恢复自信心。”
46.保罗·高尔文的拢心术
员工的忠诚和积极性是企业生存和发展的关键，是凝聚整体的粘合剂。因此，企业的管理者要精通拢心术。其实，关心一个员工，动作无需太大，从一件小事开始就行。
“你真的找到了最好的医生了？如果有问题，我可以向你推荐这里看这种病的医生。”
这是谁在跟什么人说话？
这是摩托罗拉总裁保罗·高尔文在对员工们表达他的关怀和爱护。
只要高尔文听到公司哪位员工或其家人生病时，他就打电话这样询问：
“你真的找到了最好的医生了？”
由于他的努力，许多人请不来的专家都被他请来了。而且在这种情况下，医生的账单可直接交给他。
下面的故事已经发生很长时间了。
在经济不景气的年代，工人们最怕失业。为了保住饭碗，他们最怕生病，尤其怕被老板知道。比尔·阿诺斯是一位采购员，他现在的两个担心都发生了。他的牙病非常严重，不得已，只有放下要紧的工作，因为他实在无力去做了。而且，他的病还被高尔文知道了。
高尔文看到他痛苦不堪的样子，非常心疼：
“你马上去看病。不要想工作的事，你的事我来想好了。”
比尔·阿诺斯做了手术，但他从未见到账单，他知道是高尔文替他出了手术费用。他多次向高尔文询问，得到直截了当的回答是：
“我会让你知道的。”
阿诺斯的手术很成功，他知道凭自己的普通收入是难以承受手术费的。
阿诺斯勤奋工作，几年后，他的生活大有改善。一次，他找到高尔文。
“我一定要偿还您代我支付的那个账单的钱。”
“你呀，不必这么关心那件事。忘了吧！好好干。”
阿诺斯说：“我会干得很出色的。但我不是要还您钱……是为了使您能帮助其他员工医好牙病……当然还有别的什么病。”
高尔文说：“谢谢，我先代他们向你表示感谢！”
阿诺斯的手术费是200美元，这对高尔文来说是一个小数目，可是这200美元代表的价值是对人的关怀和尊重，买下了一个人的心灵。
47.玛丽·凯的“沟通式”管理
企业管理者在进行管理时，应该跟下属多进行沟通，善待下属，下属才会善待你。玛丽·凯的“沟通式”管理，就是最好的证明。
玛丽·凯是一个了不起的女性。她的了不起是从苦难开始的。
她出生的时候，第一次世界大战打得正热闹。战争的硝烟刚刚散去，德克萨斯州的霍特韦斯市里，7岁的她便承担起了照料父亲的责任——父亲得了肺结核病。再大一点，她一边打工，一边读书。17岁的花季，没有等到花儿盛开，脖子上就挂了婚姻的枷锁。8年后，丈夫抛弃了她，却留给她3个孩子。
面对不幸，玛丽·凯乐观地生活。她在美国斯坦利·霍姆公司当推销员，工作出色，她又赢得了爱情——丈夫是一家大公司的业务经理。
1962年，玛丽·凯退休回家。然而，她不甘寂寞。
1963年9月13日，她以5000美元的资本创办玛丽·凯化妆品公司。公司有一间面积为500平方英尺的店面，20岁的儿子理查给他当助手，还有9名热心的女性职员——玛丽凯招聘来的第一批美容师。
玛丽·凯干过25年的推销工作。目睹了不少企业的成败兴衰，知道企业成败的关键在于，是否尊重每一个员工。
玛丽·凯将重视员工的着眼点放在了员工“对顾客负责，为顾客服务”上。首先要“对顾客负责”，这就是优质产品。事实上，玛丽·凯化妆品公司是以成药制药厂的身份向食品与药物管理局登记注册的，公司所生产的化妆品都符合制药厂的工业标准。
优质产品与完美服务，来自玛丽·凯实施的“个人式沟通”的管理理念。
玛丽·凯为公司制定的管理原则是“上帝第一，家庭第二，事业第三”——家庭应在个人事业之上，在处理好家庭的基础上，才能毫无后顾之忧地投身事业。如此，玛丽·凯化妆品公司“自行规定上班时间”的女性推销员队伍，最多时达十几万人。
“个人式沟通”制度的基础是：关心员工，善于听取员工们的意见和建议。为了贯彻“个人式沟通”，公司员工生日时，都会收到一份生日卡和两份免费午餐招待券；“秘书周”的时候，所有秘书都会获得一束鲜花和一个有纪念意义的咖啡杯；而新的员工进入公司，第一个月内会获得玛丽·凯的亲自接见，并被征询是否适应所担当的工作；公司员工有什么委屈、困难，都可以直接找玛丽·凯申诉、反映……
为了贯彻“个人沟通”，玛丽·凯制定了一系列的“赞美”的措施——每位推销化妆品的美容师，在第一次卖出100美元的化妆品后，就会获得一条缎带作为纪念；公司每年都要在总部的“达拉斯会议中心”，召开一次盛况空前的“年度讨论会”，参加讨论会的是从阵容庞大的推销队伍中推选出来的代表，会上，让有卓越成绩的推销员穿着代表最高荣誉的“红夹克”上台发表演说；为成绩最好的美容师颁发公司最高荣誉的奖品——镶钻石的大黄峰别针和貂皮大衣，并在公司总部最显眼的地方挂上一张比真人还大的照片；在公司发行的通讯刊物《喝彩》月刊上，把公司各个领域中名列前茅的100人的姓名与照片刊载出来……
有个美容师，第一、第二次展销会上都没卖出过什么，第三次展销会上也只卖出了不引人注目的35美元的东西。她的上司海伦按照玛丽·凯的管理原则，表扬她：“你卖出了35美元的东西，那实在太棒了！”海伦的赞美和鼓励，使那位美容师激动不已，后来终于取得了可喜成绩。海伦也因为善于“运用赞美”来激励部属，得到玛丽·凯的重用。
有一段时间，公司的销售额上不去。在公司举行的大会上，玛丽凯宣布：
“每个美容师每周要在10个不同地点举办化妆品展销。”话音刚落，下面就议论纷纷，终于有一个人说：
“如果你本人能一周在10个不同地点举办化妆品展销，我们就能够。”
这可将了玛丽·凯的军。她自己参加办展销，那还是创业之初的事。10年过来了，她很少亲自办展销会了。
玛丽·凯接受了这个挑战。她放下总经理的架子，拜能者为师，花了很多时间进行试训演练，不久，她在一周之内真的举办了10次化妆品展销。
公布那一周零售额的名次，玛丽·凯名列全公司第3位。消息传开，员工们大吃一惊。玛丽凯办到的，大家也办到了，全公司10多万销售人员争先恐后，营业额一路攀升。
玛丽·凯“个人式沟通”的结果是：1993年，公司的销售额达7.37亿美元，利润额4800万美元，资产额5.24亿美元。
48.克罗格的特色管理
现代企业经营管理，都把顾客定位为“上帝”。把“上帝”挂在嘴边容易，放在心上就需要花一些功夫了。
1873年，美国爆发金融危机。
13岁的伯纳德·克罗格辍学了。
他单薄的肩膀开始帮助父亲担当了家中的许多困窘。
他沿街兜售着咖啡，做着小本生意。
他20岁的时候，用攒下的一笔钱，买了一家杂货铺。到了1883年，他开设了全美第一家连锁店公司——大西方茶叶公司。又过了10年，他拥有了40家商店和一个食品加工厂，并将公司更名为克罗格杂货与面包公司。
克罗格之所以能够将生意迅速做大，重要的一点在于公司直接与顾客打交道，并以顾客需要为服务宗旨。
第二次世界大战结束后，约瑟夫·霍尔出任克罗格杂货与面包公司总裁。
霍尔将公司更名为克罗格公司，并一下子引进45种公司专卖商标，以加深顾客对公司商品的印象。
霍尔上任后主持了一项重大改革措施：顾客调查活动。
霍尔对他的员工们说：“无论什么时候，都不能怠慢顾客。对公司发展什么商品、增加哪些服务、使用什么销售手段等问题最有发言权的就是顾客。”
为此，克罗格公司在所有现金出纳机旁安装了“顾客投票箱”。顾客可以把自己对克罗格公司的意见和建议投入箱中，如需要哪种商品、哪种商品应如何改进、需要什么专项服务等。
一天，一名顾客，就叫他尼克松吧，因为这样的顾客实在是太多了，接到了来自克罗格公司的电话：“您可以到我们公司来挑选您中意的商品了。”
尼克松说：“谢谢，我经常到贵公司去买东西，你们最近又有什么新的好东西吗？”
“我们非常感谢您对公司的关心。您的建议被我们公司采纳了，所以我们告诉您，您可以到我们公司来免费选购您提出合理化意见的商品……”
原来，克罗格公司在每一张“票”上都留下顾客的姓名和联系地址，一旦该顾客的建议被采纳，可以终生免费在克罗格公司的商店里享受该种服务或购买该种商品，还可以获得公司赠予的优惠折扣消费卡，购买任何商品时都享受减价优待。
“投票箱”深受顾客欢迎，提建议者络绎不绝。克罗格公司根据顾客的建议对症下药，使公司每一种新上市的商品都能一炮而红，公司的经营覆盖区域扩大到得克萨斯、明尼苏达和加利福尼亚，1952年的销售额突破10亿美元。
1970年，詹姆斯·赫林就任克罗格公司总裁，他不仅强调兴建品种齐全的超级商场，也注重设立品种较集中的专卖商店，以特色商品吸引顾客。
赫林继承了前任的管理思想，他把顾客的“投票箱”改称为“科学的市场调查法”。他对员工说：“如果我们要生存得更好，就只有像满足情人的要求那样去满足顾客的要求。”