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团队人员对于企业来说，就是身材和衣服的关系，身材瘦小，却穿了一件肥硕的衣服，怎么看怎么别扭，而且还影响行动。因此需要组建适合团队发展的健康的团队机构，适当地精简团队，划分好团队各个阶层的职责，再据此配备职员，挑选胜任的员工，这样才能提高团队的工作效率。
成立于2000年的SP公司经营绿色食品，注册资金仅为20万美元，而到了2004年底，其净资产已高达26亿美元，4年间增长了1万倍，且资产负债率为零。这一速度是其他企业难以望其项背的。
然而，就是这样一个神话般崛起的企业，其衰落速度之快也同样令人吃惊。
SP公司组织上的不适应症早在其快速成长的第二年就已出现苗头，当时，公司内部的贪污与浪费现象已十分严重，据SP公司审计部门发现，在2003年投入的3亿美元广告费中，有1亿美元因无效而浪费掉了。在不少基层机构中，宣传报单的投放到位率不足20％，甚至一些基层人员干脆把宣传品当废纸卖掉。更为严重的是，随着机构日益庞大，层级逐渐增多，总部的许多指令在层层下达中被歪曲或变形，甚至没有传达。上令难以下达，下情难以上传在SP公司凸现。在内部管理上，恐龙结构所带来的弊端尤为突出。到2004年，SP公司在北美地区一级的子公司就多达300多家，美洲办事处2210个。看上去，SP公司的营销铁流浩浩荡荡，实际上却是机构重叠，人浮于事，互相扯皮。
SP公司创建伊始，子公司的定位就是集团的外派职能部门，而非利润中心，管理采用高度集权，子公司不必自己费心，集团总部统一计划，划拨广告费和产品。但随着集团的急剧发展，在子公司内不讲效率不问效益盲目投入的现象层出不穷。2004年5月，SP公司不得不实行转轨，把子公司由执行者变成经营者，进行独立核算。但习惯听命于集团指令性计划的子公司此时却像笼中鸟，失去了飞的能力，无法适应市场要求。
已经成为大企业的SP公司在管理上已经染上了大企业那种可怕的“恐龙症”——机构臃肿，部门林立，等级森严，程序复杂，对市场信号反应迟钝。各个部门之间画地为牢，形同壁垒，原来不足200人的集团公司管理部门一下子增至2000人，子公司如法炮制。为了统一全国市场，总部设计了十多种报表，以便及时掌握各个环节的动态。但具体到一个基层办事处，没有诸多变化需要填写，上面要报，下面就造假。当时SP公司内部的集权管理问题由此可见一斑。
正是这些早已凸显的问题，没有得到足够的重视，最终把SP公司拖入了死亡的深渊。
对于后来者，我们不能让这样的悲剧重演，一定要警惕这种团队建设的“不可承受之重”，所以，我们在带队伍的时候，无论是人员的补充，还是机构的设置，一定要三思而后行。
在团队管理中，要避免危机，要逃脱危险，团队就应该“精简高效”。吉德拉即是利用了他的果断实现了精简高效：
在20世纪70年代前期的10年间，国际汽车市场疲软，在意大利工资升高、物价上涨的情况冲击下，再加上公司内部出现了管理问题，菲亚特汽车公司经历了历史上最不堪回首的日子，公司连年亏损，在世界汽车生产商的排名榜接连下跌。此时，菲亚特集团的决策层中有不少人力主甩掉汽车公司这个沉重的大包袱。消息传出后，菲亚特汽车公司上下一片恐慌，都不知哪一天公司就会被卖掉或是解散。
1979年，阿涅利任命47岁的维托雷·吉德拉出任菲亚特汽车公司总经理。
吉德拉能给员工们的心神不定带来什么呢？
吉德拉看起来没有什么办法。
他总是带着微笑与大家一起交谈、访问。
他询问的问题倒是不少。
不久，吉德拉的小本已经记满了最后一页。一天，他合上笔记本，召开了公司管理人员会议。
“诸位，近年来我们公司每况愈下，似乎要从欧洲汽车生产商的序列中消失了。对此，我作为一名老菲亚特人，深感痛心。今天，请大家思考，菲亚特的问题在哪里？”
一片沉默。
吉德拉随即宣布：“散会。”
众人神情严肃地离开会议室。
看着大家的背影，吉德拉满意地笑了。看来，他的计划已成功了一半：他相信今天的会议已经调动起了大家的情绪，首先是高层管理人员的斗志，别看大家默不作声，实际上都已经开动脑筋了。这样，才能为下一步的计划铺平道路。
几天后，吉德拉又召开了公司管理人员第二次全体会议，这一次，他没有马上宣布散会，而是举起了他的“三板斧”。“我们要大幅度地进行机构调整，大家要有足够的心理准备和承受能力。”吉德拉严肃地说，“菲亚特汽车公司机构重叠，效率低下，是导致企业缺乏活力的重要原因……”
吉德拉动手果断。很快，他关闭了国内的几家汽车分厂，淘汰冗员。职工总数一下子减少了1/3。由15万人降至10万人。这次机构改革的另一个重点是对菲亚特汽车公司的海外分支机构的调整。这些海外机构数量众多，但绝大部分效率低下，所需费用却很庞大，经常是入不敷出，成为公司的沉重包袱。吉德拉毫不犹豫地撤掉了一些海外机构。他停止在北美销售汽车，还砍掉了设在南非的分厂和设在南美的大多数经营机构。
吉德拉的“精简高效”遇到了多方面的阻力。菲亚特汽车公司的员工人数在意大利首屈一指，被称为“解决就业的典范”，这次裁减人员的数量如此巨大，自然引起各方议论，但吉德拉丝毫不为所动，坚定地完成了计划。
吉德拉的“第二斧”是对生产线的改造。他通过在工厂的实地调查，认为公司技术落后、生产效率低下是造成公司陷入困境的重要原因之一。吉德拉大量采用新工艺、新技术，利用计算机和机器人来设计和制造汽车。正是根据计算机的分析，使汽车的部件设计和性能得到充分改进，使其更为科学和合理化，劳动效率也随之提高。
新工艺、新技术的采用带来的另一个结果是公司的汽车品种和型号大大增加，更新换代的速度大大加快，这就增强了菲亚特汽车的市场竞争能力。
在吉德拉的主持下，菲亚特汽车公司通过一系列改革，成效显著，重新焕发了活力。
管理者精简机构，可以激发人们对工作的紧迫感，提高工效。因为人才常常是在工作多而人员少的地方冒出来的。每个人只有把自己的工作担子加重，干着超过自己能力的工作，才能在经受困难的折磨后造就人才。