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一般来说，团队乃至企业的战略决策必然是建立在一个不完全信息集基础上的，即在现有已知信息条件下取得最优决策、最优成果。在信息集随着时空变化而变化的情况下，最优决策凸显不连续、跳跃性位移，因而使得原有的最优决策变得不是最佳，甚至变成较劣决策。因此，在不完全信息状态下的决策就不是经典经济学中计算机化的最优决策程序下的结果，而是管理者在已有不完全信息情况下，对未来情势变化做出个人估计判断基础上，做出的最优决策，这种决策的前瞻性、科学性和正确性与管理者自身的异质型人力资本素质有着极大的关联。
对于有带领一个团队成功经验的管理者来说，他们大多具有一个强大的自立基础，这就是专业能力，即异质型人力资本型的信息资本，从而他们被视为知识和技能的管理者。因此，具有较强技术发明决策能力的管理者可以使团队抢占行业发展的技术制高点，在市场竞争中处于最有利的地位，避免宏观经济的变化给企业带来困难与灾难，在政府经济政策中寻找合理、合法的对策等。因此，作为团队的主导者，做出正确的决策是团队生存的关键。
微软公司1995年曾遇到巨大的危机，由于忽视了国际互联网快速发展的意义，微软在这一新的软件市场中相对于网景等公司明显处于下风。这一问题被发现后，盖茨带领微软公司立即实行战略性重组，巨额投资开发互联网软件，最终扭转劣势并占有了一定的市场份额。
从一定意义上说，现代企业之间的竞争是企业战略定位的竞争，战略定位决定团队的发展。
亨德森一生致力于观察、分析和拟定公司的竞争策略，他曾经在李蓝电气公司工作过。李蓝电气公司是制造油泵马达的小公司，它制造的油泵比美国任何一家公司都多。
为什么一家仅有数百名员工的小公司，所制造和销售的油泵马达要比通用电气和西屋电气这种大公司价格低很多，却依然还有利可图呢？“因为它销售的是‘有所差异’的马达。”亨德森研究之后说。
或许这种差异对很多人来说并不重要。但对购入和装配这种马达的油泵制造商来说，这种差异就非同小可。油泵马达必须能防止爆裂。大多数制造商对自己采用的马达都有特殊设计：轴柄稍有不同，或是装马达的方法稍有不同，或是气孔的规范稍有不同。由于李蓝电气公司主要的生意就是制造这种稍贵的马达，因此它必须按照产品的特殊目的重新设计成适用的马达。
西屋电气也制造油泵马达，但它主要的生意是一种标准化、轻便型的一般用途马达，因此该公司把这种马达装上铸铁罩之后，就把它当作防爆式油泵马达，而这具铸铁罩的制造成本却不低。
西屋电气的成本当中包括标准型马达、铸铁罩成本，以及装上铁罩的成本。西屋电气必须在生产线上制造这种产品，结果使原来的高速生产流程受阻。而李蓝电气公司制造这种马达的成本只有西屋电气的1/2。由于成本和售价是产品本质当中的主要部分，因此亨德森做出了这样的结论：李蓝电气公司在销售的是一种与西屋公司有所差异的产品，李蓝电气的马达不但便宜，而且更适合特殊目的使用。由于小公司更能掌握马达的成本，顾客也知道这一点，因此就比较信任李蓝电气的马达。
小小的李蓝电气公司能够抗衡强大西屋电气的原因是寻到了自己的产品位置。正如亨德森所指出的，同样产品的成本结构常常大不相同：这是因为费用分摊、行销成本，或是产品设计的不同而产生的。这种成本的差异叫人难以相信，而每一家成功的公司也都会表示：“我们的成本结构很好，因为我们的管理比较好，因此我们能赚钱。”然而它们的成本能比竞争者低，真正的原因在于它们做生意的方法在基本上有所差异，这种差异也就会在成本上反映出来。
亨德森的说法是：“对每一位竞争者来说，它的位置就是它在顾客和服务上享有相对于竞争者的竞争优势。”
小小的李蓝电气公司能够在竞争对手如林的夹缝中成长，主要得益于它成功的战略定位。当各个团队面对同样的市场环境时，如何节约成本，打造核心竞争力就是管理者应考虑的了。这其中就涉及到一个战略定位的问题。李蓝电气公司制造了“有所差异”的马达，这正是其经营战略成功的关键所在。这样的马达的生产成本大大低于它的竞争对手西屋电气，所以产品自然会取得成功。