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制定战略是一个企业高层管理人员最重要的职责。俗话说：“火车跑得快，全靠车头带。”一个企业要想实现长远发展，必须要靠企业发展战略的指引。每一项战略决策的出台都将决定企业在今后很长一段时间的发展方向，甚至能决定一个企业的生死。
在企业界有这样的信条：“什么都可以出错，战略不能出错；什么都可以失败，战略不能失败。”这也是企业家们总结长期的经验教训得出的结论。正是因为战略决策有重要的作用，决策的制定者就应该以高度负责任的态度，慎重对待，尽最大的努力确保战略决策的正确性，让企业能够在正确战略决策的指引下实现长期发展。
实践是检验真理的唯一标准。企业战略是一种长期和整体的规划，其目的是实现企业自身的目标，完成相应的任务。这里的目标和任务指的是什么？说得简单一点儿就是通过企业的生产和经营活动，从市场中获得利益。因此，市场是企业唯一的实践平台。只有认识了这一基本的规律，企业管理者才能在制定战略决策时有的放矢，通过制定出符合市场需求的战略决策来指导企业的发展。只有坚持了这一原则和标准，企业管理者才能制定出富有远见和指导意义的战略决策。
一般来说，企业战略可划分为总体战略、经营战略和职能战略。只有准确把握了市场的发展趋势，企业管理者才能制定出对企业发展有利的战略决策。要做到这一点，就必须先对国内外同行的生产经营方式、管理情况以及市场的变化、相关国家的政策、客户的喜好进行深入的了解，同时将竞争对手的各方面和自己的企业进行对比。虽然涉及的方面很多，但总的来说都是为了适应市场需求。
作为企业家，每一个战略的制定都不能只是跟随潮流，因为潮流只能代表短时间的市场热度，并不能完全满足战略计划对企业发展起长期指导作用的需求，但是，对于市场潮流又不能完全弃之不顾，因此企业的发展战略要有阶段性和足够的弹性。企业制定战略是顺应企业发展的需求，但是企业在发展战略上不能一成不变，需要根据市场的变化而变动，做到随需而动，以确保制定的战略有足够的空间来涵盖每一个市场发展阶段的需求热点。联想集团战略决策的制定就是这样一个经典范例。
联想是中国科学院计算技术研究所在1984年成立的一个微型企业，成立时只有20万元的启动资金。虽然有研究所的技术支持，但在中关村，刚刚涉足这一领域的联想还只能算是后来者和默默无闻的追随者。一个企业要想生存和发展下去，就必须要以市场来说话。正是因为看到了这一点，联想集团的创始人柳传志为企业制定了适合市场需求的战略决策，让企业一次次成为市场中的获利者，帮助联想公司从最初只有11名工作人员的微型企业，发展壮大成为全球第一大PC生产厂商。
柳传志刚刚创办联想的时候，中国的计算机市场刚刚起步，社会上已经逐步认可了电脑作为新兴办公用品所带来的工作效率的提高，国内正处于第一次计算机热卖的浪潮中。正是看准了这波浪潮，柳传志掌舵的联想立即投入到办公电脑的研发和生产之中。随着产品陆续投放市场，联想的付出很快收到了回报，资金也从最初的20万元快速累积到70万元。当时国内的电脑，除了运行速度比较缓慢之外，还有一个重大的问题，就是无法进行汉字输入，柳传志从这个问题上再一次看到了巨大的市场需求，将企业的70万元流动资金全部投入到联想汉卡的研发上。汉卡研发成功之后，联想公司获得了大量的市场订单，光是这一种产品，就让公司在一年内获得了300万元的销售收入。
经过三年的发展，联想公司虽然已经在国内电脑市场小有名气，但毕竟成立的时间太短，在产品的独立生产上还存在很多技术瓶颈。经过认真的分析思考，柳传志决定将企业暂时定位为电脑代理公司，通过销售进口电脑和自己研发的汉卡来积累资金和技术。这一战略决策让联想的汉卡市场得到了充分的挖掘，联想的汉卡销售又一次创造了新的纪录。
接着，联想公司又开始寻求与其他企业进行战略合作，对象是美国的虹志公司。与虹志公司的战略合作，为联想公司赢得了巨大的市场声誉，帮助联想公司成为国内电脑销售市场的霸主。一年之后，柳传志根据联想自身的实力，为企业选择了一个以国际化带动企业发展的战略。他在香港成立了联想科技有限公司，继续在电脑销售领域开拓市场。除此之外，联想还不断对自己的汉卡进行改进，同时也在暗自进行个人电脑的独立研发。到了1990年8月的时候，香港联想研制的主板成功地打入了国际市场，联想也得到了中国政府的允许，可以生产属于联想自己的电脑。自此，联想真正拥有了自己独立研发的电脑产品。
到21世纪初，虽然联想在国内台式电脑的生产和销售方面的地位无人能撼动，但是当时世界个人电脑发展的主流正由台式机向笔记本电脑转变。此时的联想虽然已经在台式电脑方面拥有成熟的技术，但若想研制更为精巧的笔记本电脑，依然存在很大的技术瓶颈。对于这一点，柳传志和其他的高层管理人员都非常清楚。后来，联想的一位高级管理人员在接受记者采访时坦言：“直到2004年，联想还依然不具备独立生产一台笔记本电脑的能力。”
当时的国内市场，联想虽然能够在台式机市场保持一定的优势，但国内的竞争对手已经发展起来，另外国外的电脑品牌也涌入中国，希望在越来越庞大的中国市场分一杯羹。此时的联想处于国内外竞争对手的夹击之中，再一次面临严重的发展危机。
要想从这种困境中走出来，联想只有两个办法：第一就是将产品推入国际市场，但以当时联想的国际知名度来看很难有所突破；第二个办法就是在笔记本电脑的生产上取得突破，这对联想来说难度同样不小。在这危急关头，柳传志再次做出了一个惊人的决策——收购IBM的全球PC业务！这种蛇吞象的收购风险很大，却能打破联想在笔记本电脑生产技术上的瓶颈，同时也能帮助联想成功打开国际市场。这种一举两得的战略决策让联想脱胎换骨，再一次站在了全新的高度上。
根据周围环境和市场需求的不断变化，柳传志不断地调整自己的战略，将联想集团打造成全球第一大个人电脑生产商。由此可见，任何符合市场需求的发展战略都能给企业发展带来帮助。企业管理者在制定企业战略决策时，也应以找准并满足市场需求为原则。但是，企业战略的变动不是盲目的，需要经过市场分析才能决定和执行。只有准确把握了市场的发展脉络和方向，才能做出符合市场当下潮流和未来趋势的正确决策。