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孙武在《孙子兵法·计篇》中说：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”意思是说，战争是国家的大事，关系到国家的生死存亡，不能不认真地观察和对待。在今天的社会里，烽火连天的战争已经愈来愈少，但是没有硝烟的战场却俯拾即是。这其中，争斗最激烈、杀伐最惨烈的地方，当属商场和职场。一句“商场如战场”，道出了所有身处其间者的无奈和艰辛。可以说，“战争”是企业的大事，关系到企业的生死存亡，怎样认真研究和对待，是一个亟待解决的问题。
严格来说，如何研究如何对待只是“战争”的开端，我们要想管理好企业，取得“战争”的胜利，还需要一个重要的“武器”，这个“武器”就是正确的决策。没错，决策之于管理者，就如同食物之于人，是生存之必需。任何一个管理者要想让企业生存下去，并带领企业发展壮大，就必须做出最正确的决策。
美国管理大师彼得·德鲁克认为，管理者决策能力的高下，深刻影响着企业的成败。正确的决策越多，越能带来正确的选择，自然就能支持企业走得越远。相反，如果管理者在某些重大抉择面前行差踏错，那么企业可能就此走上一条不归路。俗话说“一着不慎，满盘皆输”，用在这里一点儿也不为过。管理者的决策能力，绝对是企业生存的基础。
但是，彼得·德鲁克又提出，管理者任务繁多，决策只是其中一项。举个生活中常见的例子：吃饭虽然对我们非常重要，但绝对不是唯一，除了吃饭之外我们还要做很多事情。而且在大多数时候，吃饭的重要性还被我们排在了其他事情的后面。同样，管理者的决策虽然非常重要，但是他们通常不需要花很多时间来做决策。因此，快速地做出正确的决策，是管理者高效管理的基础。
针对这个问题，彼得·德鲁克总结出了正确决策的五个要素：
第一，要确实了解问题的性质。
如果问题是经常性发生的，那就只能通过一个建立规则或原则的决策解决。
彼得·德鲁克认为，要想做出有效的决策，管理者首先需要辨明问题的性质。他们需要弄明白，某一问题是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？换言之，某一问题是否为另一个一再发生的问题的原因，或是否确属特殊事件，需以特殊方法解决？至于如何解决，那就要根据问题的性质区别对待了。倘若是经常性的老毛病，就应该建立规章制度来根治；而偶然发生的例外，则应该按情况做个别的处置。
这就如同人生病的时候，如果是老毛病犯了，按照惯例吃点药就没事了；但如果是突发性疾病，就得根据病情想办法治疗了。
当然了，“经常”和“例外”并不足以涵盖所有问题的性质。彼得·德鲁克认为，按问题的发生情况来说，问题的性质大概有四类。第一类，是真正经常性的问题，或许这其中会有个别特例，但那只是一种表面现象；第二类，虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一个经常性问题；第三类，是真正偶然的特殊事件；第四，是首次出现的“经常事件”。几乎所有的问题，都逃不出这四大性质的分类，而弄清楚问题的性质，则是我们正确解决问题的关键。
上面四种分类中，除了“真正偶然的特殊事件”之外，其余三类均需要一种“经常性的解决方法”，换言之，一种规则、一种政策或者一种原则就可以解决问题。即便问题再度发生，只要有了这种解决的方法，那么正确决策就显得轻而易举了。至于“真正偶然的特殊事件”，那只能个别问题个别对待，没有原理可循。
虽然管理者需要花时间和精力来确定问题的性质，但毫无疑问，一旦正确确定了问题的性质，那么接下来的决策就很容易了。所以，一位高效管理者在做决策的时候，总会先从问题的性质入手。当然了，如果确定问题性质的时候出现错误，那么决策也会出现错误。这一点，不可不防。
第二，要确实找出解决问题时必须满足的条件。
换言之，就是要找出问题的“边界条件”。什么意思呢？就是说，我们必须要弄清楚决策的目标是什么，应该满足什么条件，这个条件就是所谓的“边界条件”。很显然，一项有效的决策，必须满足“边界条件”，必须能够达成目的。
我们可以想象：医生为病人看病的时候，是不是把病因诊断得越详细越好？当然是这样！因为诊断越详细，越能使医生做精准的治疗，对症方能下药。同样，边界条件说明得越清楚和精细，那么管理者据此做出的决策就越正确、越有效，也就越有利于解决问题。相反，如果边界条件不够明确，那么抱歉，无论管理者做的决策看起来多么了不起，也不一定会是正确的决策。
其实，聪明的管理者都应该明白，一项不能满足边界条件的决策，肯定是无效和不正确的决策。“庸医误人”，就是因为他在做决策的时候，超出了边界条件，而不能满足边界条件的决策要比满足“错误的边界条件”的决策更加误事。当然了，不满足边界条件和满足错误的边界条件，都是做出错误决策的诱导因素，我们应当对边界条件保持清醒的认识，谨之慎之。虽然任何人都可能会做出错误的决策，但是任何人做决策的时候，都不能不顾及边界条件。
第三，仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及实现这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
简单来说，我们需要研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。为什么要这么做？很简单，那是因为人们总有采取“折中”办法的倾向，希望两边都能顾及。例如在买衣服的时候，我们总想以低价买到衣服，而卖家则想以高价卖出衣服，双方讲了半天价，最后都退一步，取中间的价格完成买卖。这样的折中用在买卖中或许合适，用在决策中却不太合适，因为它会让我们偏离决策的正确方向。因为，如果我们不知道符合规范及边界条件的正确决策是什么，就无法辨别正确的折中和错误的折中之间的区别，可能会因此做出错误的选择。
由此可以知道，做决策的时候，我们最需要注意的，就是先不要去考虑这项决策是否容易被他人接受。一旦考虑这些，我们就极有可能会以折中的心态来调整自己的决策，这样，我们将很难做出正确的决策。
第四，决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
管理者做出决策的目的，是实现一定的目标，而只有将决策贯彻执行才能真正实现目标，否则就成了空想。可是，有很多管理者总是会犯这样一个错误：一味地追求策略的完美，却忽略了可行性。这种决策自然是错误的决策，因为根本无法实现。所以，从决策开始，我们就应该将可行性纳入决策之中，以免出现“纸上谈兵”的笑话。我们必须要明白，一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派具体的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已。如果我们是决策者，那么可以问问自己以下这些问题：谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？行动应如何进行？如果回答不了这些问题，那么抱歉，这不是正确的决策。
第五，在执行的过程中重视反馈，以检查决策的正确性及有效性。
我们需要明白，即使是最有效的决策，总有一天也会被淘汰的。因此，我们若想了解自己做出的决策是否仍然有效，就要亲自检查。如果反馈不能反映实际情况，而我们又不肯亲自察看，那么决策的正确性就不能保证了。
彼得·德鲁克讲了这样一个故事：艾森豪威尔当选美国总统之后，前任总统杜鲁门感叹道：“可怜的艾克，他是军人，下达命令后必有人执行。但是现在，他要坐在这间大办公室里了，只怕他以后发布命令，一件事也做不成。”为什么会这样？难道军事将领的权力比总统更大？当然不是！原因就是，军事将领发布命令后，可以通过信息反馈制度，即亲自视察或者派人检查，了解执行情况，而总统却只能在办公室里看报告，而报告这样的信息反馈，未必靠得住。
以上就是有效决策的五个要素，我们需要依此做出正确的决策。