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管理制度与管理者是企业管理中不可或缺的两个要素，要提高管理效率，就需要两者互相配合。制度是死的，人是活的，因此管理者起着决定性的作用，要想最大限度地提高管理效率，需要管理者带头遵守和坚决执行制度。
企业的成长和发展，是通过企业的各种生产经营活动实现的，企业发展到一定程度自然会对各种活动提出要求，以保证企业目标的最终实现，所以制度反映的是企业的要求，而遵守企业的管理制度，满足企业的管理要求，帮助企业达成目标，则是企业中每一个员工的基本义务。无论制度是自上而下制定的，还是各方之间达成的共识，管理者都需要带头执行。可以想象，如果管理者本身就对制度表现得无所谓，那么他的下属肯定会放大这种倾向，表现在各种具体的行为当中，制度也就变得名存实亡。
俗话说：“没有规矩，不成方圆。”规矩重要，执行更重要。如果管理者不能按照制度执行，那么公司上下便没有了纪律保障。在管理当中，每个管理者都应该有一条“鞭子”，也就是制度，它不是虚设用以威吓员工的，而是掌握在管理者手中，用来挥舞的。如果管理者是一个懂得“挥鞭”并且行事果断的人，那么团队将充满力量，战无不胜。
美国著名的联邦快递公司是一个非常重视纪律的团队，它的创建者弗雷德·史密斯是出身于美国海军陆战队的越战老兵，他将军人铁一般的纪律融入了公司管理中，喊出“FedEx，使命必达”的口号。
从那一天起，“FedEx，使命必达”就成为每一个联邦快递员工的坚定信念。如果有人问联邦快递的员工：“你能按时送达货物吗？”他们会毫不迟疑地回答你“使命必达”，当然他们也是这样做的。
40年来，联邦快递员工严格遵守公司“使命必达”的纪律，不断提升着自己的服务质量，以提供“第二天交货”的优质服务，成为世界500强公司，稳居全球物流业第一把交椅。
联邦快递之所以能够发展到如今这一步，不仅仅在于规矩的制定，更在于规矩的执行。管理者严守制度，按照规定执行，那么手下的员工必定会严守纪律。没有任何例外情况，才能打造出一支属于自己的“铁军”。
有些管理者不知是出于心软，还是性格优柔寡断，在处理问题时，常常会允许特殊情况的发生。举个例子：某员工在上班途中被雨水浇湿了衣服，只好回家换衣服，结果迟到。领导考虑到其情况特殊，就对他网开一面，没有执行迟到扣分的制度。
这样的做法或许会让迟到的这位员工感激，但另一方面，这样的做法也纵容了那些制度观念差的员工，是在鼓励他们为自己破坏制度找理由、找借口，明目张胆地不遵守制度却不受惩罚。如果有这样的情况发生，那么管理者不能只说这是员工本身的问题，没有严格执行制度的管理者也难辞其咎。
一个合格的领导者应该对全局负责，而不是对个人负责，要坚决执行各项规章制度，不能允许那些不受制度约束的特殊人存在。一旦发现有人违纪就应加以惩治，绝不手软，从而坚决地维护制度的严肃性和权威性。
二战结束后，由于日本经济萎靡不振，松下公司面临极大的困境。为了渡过难关，松下幸之助要求全体员工不迟到、不请假，凡破坏制度者都要罚站。然而不久，松下幸之助本人却迟到了，迟到了10分钟！迟到的原因并不在他身上，而在于公司的汽车接他接晚了。
松下幸之助到公司时，会议室里有20个人在等着他开会。当着大家的面，他自觉地站在了会议室门口，他感觉到所有人都在看着他，“有点像默哀，那真是一件让人难受的事情”。事后，有下属表示：“领导罚站的时候，他站了一身汗，我坐了一身汗。”
后经调查，松下幸之助得知，那天由于早班司机的主管督促不力，司机睡过了头，所以晚来了10分钟。必须严厉处理此事，松下幸之助首先以不忠于职守的理由，给司机以减薪的处分；以监督不力，给予直接主管、间接主管处分。他认为对此事负最后责任的是作为最高领导的自己，于是对自己实行了最重的处罚，扣了全月的薪金。
制度存在即是为了执行，作为管理者，更是应该起到带头作用，不应有例外。
从制度的执行可以看出一个管理者的基本素质，能否带头认真执行各项制度，反映出的是一个管理者能否做到个人服从整体、局部服从大局，能否在企业中与他人进行良好的合作，特别是当个人期望与企业制度产生冲突时，能否理性对待。对于管理者来说，他们经常扮演主角，能否调整自己的心态扮演好配角，是对管理者本人的一种考验，也是使其思想境界进一步升华的机会。在制度管理下一视同仁，为他人着想，才能真正满足团队合作的要求。这也是一个管理者成熟的表现。
管理者是制度的坚决执行者，这要求管理者不仅仅是带头遵守制度，还要负责解决制度执行过程中出现的各种问题。制度虽然是管理者制定的，但是执行它的不光是管理者本人，还有很多并没有参与制定制度的基层人员，而制度管理的主要对象恰恰又是这群人。
一个企业员工少则数十人，多则上万人，规模越大，内部沟通越复杂，制度执行的难度就越大。在制度执行的过程中，肯定会出现这样那样的问题，每个特殊的问题，都依靠管理者来解决。管理者要找出解决各种具体问题的办法。管理的特殊性越大，就越需要管理者的聪明才智。此时，制度与管理者的关系，就好像是标准产品与客户应用之间的关系一样，是一般与特殊的关系。
管理者在解决这些问题的过程中，也会发现制度的不足之处，然后对原有的制度进行调整，增加新的制度、减少不合理的制度等，这都可以提高管理效率，实际上是最有效的制度执行。
企业就是一个平台，制度就是企业中各项活动的行为规范，在完成每一项工作的过程中，大家都需要遵守制度。但是要把每项具体的工作都完成好，仅依靠制度是不够的，一定需要人来处理，特别是具有一定权力的管理者，其存在的价值，就是在遵守制度的前提下，通过自身的聪明才智，创造出所需要的充分条件，最终完成好各项工作任务。可以说制度与管理者之间就是互补关系。特别是对一个制度不成熟的企业来说，管理者个人的能力非常重要。
所以，对于管理者而言，当制度与被管理者出现矛盾冲突时，不要归咎于制度本身，而是要根据自身的情况，努力为工作创造便利的条件，更不能指望制度来解决工作中的所有问题，那样的话无异于异想天开。
制度本身是需要不断改进的，所以制度改进也是管理者的职责。任何制度都不可能是永远不变的，它是随着企业的成长而不断完善的，这就是企业的经验积累的过程。当管理者发现了制度存在的缺陷后，应该及时指出，并推动制度的改进，制度的改进反过来又会为管理者提供更好的支持，也会降低管理成本。
从这个意义上来说，管理者应该把制度看作自己的一种管理工具，把制度改进看作管理工具的改进。有些管理者忽略了自己对制度改进的义务，实际上也就远离了这个重要的管理工具，结果肯定会使自己的管理效果受到影响。
总之，管理者对制度的执行，不是单纯地受制于制度，而是要牢记自己的管理者身份，不仅要带头执行制度并充当矛盾的解决人，而且要改进制度，完善制度。因为制定制度的目的就是要提高管理效率，提高团队执行力，而不是为了困住人。